制度执行的效果如何，离不开管理者的监督，有了监督，才能随时了解制度的执行情况：制度执行的情况如果不好，管理者应该立即问责——找到相应的负责人，按照制度的规定让其承担责任。只有做到这一点，才能为制度的执行保驾护航，才能确保制度真正落实到位。所以说，管理者要敢于问责、严于问责，让问责真正产生实效。
别指望人人都能自动自发，监督是执行的保障
在企业管理中，很多老板把任务交代给员工之后，就认为万事大吉，他们不去过问，不去监督，等到后来发现员工执行不到位时，又来责怪员工：“我当初是怎么跟你说的？你怎么把事情办得这么糟糕？你不懂不会来问我吗？”就这样，员工不得不返工，耗时耗力，关键是受打击。
一天，张老板对市场部的小胡说：“我这里有一个市场推广任务交给你，一个星期之后教给我……”然后，张老板和小胡针对这个市场推广计划谈了一个多小时，向小胡交代了诸多背景资料、推广的目标群体，权限范围等等，讲完之后，张老板习惯性地问了一句：“清楚了吗？”
小胡拍着胸脯说：“清楚了，你放心吧，我马上去做。”
小胡回到办公室，就按照自己理解的那样做，他一边做一边感受到老板对自己的器重，他很认真地做了一个星期，期间不断地修改，做完之后还非常得意，以为做得很不错。
在这一个星期之内，张老板从未过问小胡的计划书，更没有与小胡针对他所做的计划书展开进一步的讨论。一个星期后，小胡自信满满地将自己的计划书交给张老板，满心欢喜地以为会得到表扬，却不料张老板看了他的计划书后，生气地嚷嚷道：“你怎么做成这样子呢？完全和我想的不一样，如果你有不懂的地方，可以向我汇报啊！”
不少管理者把任务布置下去之后，就等着员工汇报工作进展。殊不知，真正有效的执行离不开双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。
ＩＢＭ前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，工作没有执行到位，出了大问题，到死后就悔之晚矣。
为什么很多企业存在“半截子”工程？因为管理者把任务布置下去之后，就认为已经把工作分解了，但是执行的效果怎么样呢？由谁负责检查和监督呢？工作进展情况如何呢？这些问题都不得而知。这就致使企业的战略目标沦为口号，对企业的发展毫无益处。与之不同，有些管理者懂得定期或不定期地检查和监督，使员工的头脑中时刻有一种制度的约束感，从而促使他们严格地执行任务。
不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情地淘汰平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。
不少管理者经常面临这样一个问题：如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展，却不得不淘汰。
阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼，但却令她头疼不已。
该员工工作十分努力，但业绩却十分平庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。
为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼３个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，更令阿丽头疼的是，她毫无工作积极性，又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质的奖励。
然而，阿丽的办法似乎没起一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这样的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。
实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工就会觉得：不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
“放羊式”管理，必然导致人才的浪费
适当自由的工作氛围能够激发员工的工作积极性和自主创造性，但过度自由的管理则会令他们陷入迷茫之中。一旦丧失了工作的方向，工作效率也会随之降低。如今，已有不少企业认识到“放羊式”管理的弊端，并采用责任到人的管理制度来约束员工，避免造成人才的浪费。
“放羊式”管理的核心缺陷在于职责不清，没有清晰的责任分区，也没有严格明确的工作要求，于是大家你推我，我推你，不仅降低了工作效率，还会严重影响员工的士气。最好的解决办法就是用责任管束下属，激发他们对本职工作的热情。
老张是一家新技术开发企业的总经理，经过长时间的市场调查和谋划，他决定以“新产品”为拳头，在竞争激烈的市场中闯出属于自己的一片天地。紧接着，他便将开发新产品这项艰巨的任务交给了研发部门。
研发部门由１２名技术精英组成，都是高薪聘请而来，然而三个月过去了，当他问及新产品的开发进度时，却大吃一惊。这些研发人员有经验有技术，但那么长时间过去了，新产品的研发工作却丝毫没有头绪。问题在于，老张采用“甩包袱”式的方式，把这项任务交给了研发部，但职责并不明确。谁都不知道该项目的带头人是谁，连个拿主意的人都没有，所以才相互推诿、“磨洋工”。
从研发部门的人员构成来看，这并非是员工能力不足，而是管理方式有问题。“放羊式”的任务分配是造成人才浪费的主因。后来，总经理指定了两名项目负责人，为了明确各个研发人员的具体职责，他还专门任命了一个工作小组长，负责研发各部分工作的人员安排。
管理方式调整后，该部门严格实行责任到人的制度，哪怕是极其细小的工作也能找到具体负责人。很快，研发部懒懒散散“磨洋工”的现象发生了改观，大家的工作积极性被调动起来了。经过半年的浴血奋战，新产品最终得以问世，并为该企业赢得了不错的经济收益。
克服“放羊式”管理弊端的关键就在于明确职责。再优秀的人才管不好，也会变成庸才。为了避免人才浪费，不少企业都开始实行责任制，但在进行责任分工时，却仍然存在一系列问题，有些工作上的事务，莫名其妙成为“三不管”地带，有些则成为责任交叉地带，你管他也管，到头来管的人越多反而越乱。事实上，这都是责任落实不到位的结果。
企业是由多个个体组成的，因此要把整体的工作责任分散开来，进而落实到每一个员工身上，并不是一项简单的工作。要想把所有的责任都落到实处，就必须遵从这样一条原则，即：保证人与责任对应的唯一性。也就是说在工作职责的分配上，既不能存在空白区域，也不能出现职责交叉的情况，只有这样，才能避免责任落实过程中可能出现的各种问题，从而避免人才浪费现象的产生。
监督与问责，对事不对人
一位管理者问：“我们公司有一个骨干员工犯了错误，我想批评、追究他的错误，但怕他接受不了选择辞职；如果我不批评、追究他，我怕他还会犯同样的错误，这样两难的问题该如何解决呢？”
在企业管理中，很多管理者有类似的担忧，他们既想追究员工的错误，又怕员工接受不了。在这种情况下，很多管理者往往会选择做“老好人”，不去追究员工、问责员工。而出错的员工不知道自己错在何处，依然我行我素。这样下去，公司制度的权威性就被挑战了，其他员工甚至会认为，只要对公司又功，就可以重复犯错。
其实，监督、批评与责问是企业管理过程中不可缺少的手段。要想避免批评与问责带给员工不快，管理者就要本着客观公正的原则，做到“对事不对人”，这样才能把批评与问责带给员工的不快降到最低，同时让员工从批评与问责中发现自己的错误，积极地改正，不断进步。
所谓对事不对人，指的是只谈论事情本身，如事情的起因、经过、结果以及对评价事情本身。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则，它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者Ｒｏｂｉｎ就真正做到了对事不对人地批评下属。
２００２年，百度公司正处于快速发展中，一方面他们要面对独立流量带来的用户，另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时Ｄａｎ主要负责百度服务器的稳定运行，因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力，这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加，就很可能导致百度服务器不稳定，严重影响用户的搜索体验。
然而，恰恰就在这个时候，销售部门新谈了一个门户网站，对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。Ｄａｎ犹豫了，他知道如果开通这个服务，就可能超出了百度服务器的承载量。但由于种种原因，Ｄａｎ没能拒绝这个服务上线。结果连续两天，百度网站的稳定性都很差，用户搜索时经常得不到正常的结果，那个刚开通的服务不得不紧急下线。
对于这一情况，Ｄａｎ的上司Ｒｏｂｉｎ是怎么处理的呢？正当Ｄａｎ惴惴不安地准备接受批评时，脾气暴躁的Ｒｏｂｉｎ在例会上却没有对他发货，而是平静但很认真地说：“Ｄａｎ，你的职责是保证百度服务的可依赖性，所以这次事故你有很大的责任，你要好好反思，以后不要犯这样的错误了。”
说完这些，Ｒｏｂｉｎ马上把话题转移了，他对大家说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”在讨论中，Ｄａｎ说出了自己准备的结局方案，Ｒｏｂｉｎ非常认真地倾听，不时点点头，然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后，Ｒｏｂｉｎ邀请Ｄａｎ周末一起参加娱乐活动，顿时，Ｄａｎ心头的乌云消散了，他能感觉到上司Ｒｏｂｉｎ对他本人没有任何成见。
身为管理者，批评下属是在所难免的，要想下属接受你的批评，你务必坚持对事不对人的批评原则，否则，就很容易伤害下属的自尊心，令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见，你只是在谈论事情本身呢？很多管理者就是这样做的，他们在批评之后马上对下属说：“我批评你是对事不对人，你不要往心里去。”这句话一出口，往往很容易化解员工对管理者的怨恨，这样可以让管理者的批评既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得说这句话的管理者是聪明的。
用事实堵住发牢骚人的嘴
任何企业都会存在这样一些员工，他们似乎特别喜欢抱怨，一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上，自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工，管理者需要拿出一些魄力来，用强有力的事实让他们哑口无言。
浙江华立集团董事长汪立成说：“做生意，我们只信奉一点，只做不讲，或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样，对于管理工作，管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格，管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力，说得越多，越肤浅；埋头做事，问题就能迎刃而解。
当一个员工抱怨薪水过低时，管理者可以把他调到薪水高的职位，用实际工作说服他，薪水的高低与能力的大小成正比；当员工抱怨得不到升迁时，管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作，用工作业绩来告诉他，升迁并不是靠运气获得。总之，企业中出现抱怨在所难免，管理者一条条反驳，只要把事实摆出，道理就显而易见。
全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司，就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。１９９３年，刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过２万台窗式空调的生产线。但是，格力人有一个大梦想，那就是缔造全球领先的空调企业。二十年来，格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑，部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是，格力人从来没有放弃追求，他们坚持用事实说话，一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉，有力地回击了来自四面八方的质疑，也化解了员工心头的不满情绪。今天，格力空调已经实现了梦想，影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。
联想总裁柳传志说：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”的确，口水战没有任何意义，事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时，明智的管理者都能够摆出事实，让抱怨者心服口服，且自觉地消除牢骚；失败的管理者则试图用道理说服，结果自己口干舌燥，抱怨者反倒更不耐烦。所以，当员工乱发牢骚时，管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。
时常做一下员工满意度调查
员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人，凤毛麟角。财富杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有１６％的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。
这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。
但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。
孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度订得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。
但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高涨，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。
于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。
于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。
孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。
从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一线，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。
归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。
谨防员工报喜不报忧
很多人在向领导汇报情况时，喜欢浓墨重彩地讲成绩、讲好事，对于问题与错误，往往轻描淡写，甚至干脆不提。这种做法不仅会妨碍领导者了解真实情况，影响领导者做出正确的决策，还会错失解决问题、化解危机的良机，使小问题变成大危机、大灾难，给公司造成严重的损失。在这方面，有一个典型的案例。
在德国摩登公司的发展史上，曾出现过这样一件事：
一线员工发现公司的大客户跳出了合同，马上给主管打电话汇报：“主管，不好了，公司的大客户丢掉了，这直接影响我们的效益啊！”
主管淡定地说：“慌什么啊？镇定一点！”说完他马上给自己的上司打电话：“经理，市场部出了点问题，一个客户流失了。”
经理说：“流失一个客户怕什么，我们公司的客户还有很多，继续开拓市场，争取获得更多的合作。”
正在这时，总裁给这位经理打电话，询问市场开拓情况，经理笑着说：“总裁，你放心，市场开拓得很好，一切尽在掌控之中，很多客户都与我们有合作的意向，很快我们就会拿下他们。”
总裁放下电话，非常开心地坐在老板椅上，手里端着一杯咖啡。然而，一个月后，公司召开月销售会议，总裁才得知市场开拓动作一败涂地……
这就是典型的报喜不报忧的现象。英特尔公司的总裁安德鲁·格鲁夫对企业内部报喜不报忧的现象颇有感慨，他说：“高层领导有时候直到很晚才明白周围的世界已经发生了变化，老板则是最后一个知道真相的人。”中国管理培训专家余世维更是打趣地说：“一天，老板发现门外有人搬东西，出去一看，才知道原来公司倒闭了。”当然，这肯定是夸张的说法，但它由此也说明了下属报喜不报忧的危害。
那么，怎样才能避免员工报喜不报忧呢？除了管理者要乐意听坏消息，鼓励员工报忧之外，管理者还应该积极走出办公室，走到员工中间与员工沟通，走到生产一线去了解实际情况。格鲁夫的做法就是，每天不管有多忙，都会打开电子邮箱，查收来自世界各地的一线员工的汇报。这种汇报是越级的，其真实性更加可信，因此格鲁夫十分重视。
牢牢把控制度的每一个操作环节
公司的制度是一个巨大的系统，其执行的过程构成了一个前后相互影响的流程。如果流程的前一道执行到位，那么后一道的执行就会轻松很多。如果每一道都执行到位，那么整个流程就会顺畅地运转。相反，如果前一道程序执行不到位，到了后一道发现错误时，就要花大力气、花高成本去补救，往往会事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一个操作环节就显得尤为重要。
一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的公司，多年以来以产品质量过硬著称，深得客户的信赖，是众多客户争相合作的对象。然而，该企业的发展并非一帆风顺，曾经也出现过危机。
有一次，公司开发了一家新客户，该客户订了１万只包装箱，协议规定半个月内交货。公司接单之后，按照正常的生产流程安排生产。然而，在半成品生产过程中，由于工作人员的失误，选用材料错误。而且这一情况在交货前３天才被发现，生产部决定重新生产。但他们知道这样一来，要想按期交货已经不可能了。于是把这一情况反映给销售部，销售部马上与客户进行了沟通，客户同意延迟一周交货。
重新生产的过程中，在制作最后一道工序——印刷工序时，由于操作人员没有按照要求对印版进行擦拭和抽检，导致印刷内容模糊不清。这样一来，交货时间再次后延。无奈之下，销售部只好再次与客户协商，客户得知此消息，一气之下要求该公司赔偿损失……
最后，该公司的营销总监亲自登门拜访，与客户协商，客户才勉强同意延后交货，但公司为此也支付了一定的违约金，并且信誉大受影响。
在这个案例中，该公司所以一次次发现问题，一次次违约，关键就在于没有牢牢把控生产制度的每一个操作环节，导致前面出现问题，严重影响后面的执行。这看似是一起简单的产品质量事故，其实它本质上是一个因流程监控不力导致的执行不力的问题。从这个案例中，我们可以发现：每一个环节都十分重要，任何一个环节上出了问题，都会影响整个制度的执行效率。
公司制度的各个操作环节，比如，制度的设计、制度的执行、制度的监督、绩效考核、奖惩制度等等，就如同木桶壁上的诸多模板，哪一个制度出了问题，都会影响制度最终的执行质量。比如，制度设计这一环节出了问题，导致制定了不适合企业的制度，员工在执行这个制度时，就会出现很多问题，影响企业的发展。再比如，企业的监督制度不规范，导致监督不利，也会导致很多问题发生。因此，管理者一定要有全局的眼光，牢牢把控制度的每一个操作环节，不让任何一个环节出问题，这样才能保证制度的高效执行。
责任明确，顺着流程直接找到事务责任人
在企业管理中，当你发现某项工作出了问题时，应该顺着执行流程，直接找到负责这项工作的负责人。通过与之交谈，了解出现问题的原因，并找到有效的措施解决现有的问题。对于出现的过错，该处罚的要处罚，该批评的要批评，绝不能姑息纵容。只有这样，才能让员工明白自己肩头的责任，更加负责任地对待工作。
有一家炸药厂经常出现安全问题，董事长感到非常忧虑，他与安全工作的负责人谈话多次，也处罚过他们多次，还撤换了好几个安全责任人，但依然无法解决安全问题。
有一天，董事长突然灵光一现，他把安全工作的负责人叫到办公室，对他说：“公司近来安全问题频繁，公司决定让你全权负责安全问题，为了让你全身心地把公司的安全制度落实到位，做好安全监督工作，公司给你在厂区提供了一套房子，你把家人全部接过来住吧，也省得你每天在路上奔波。”
自从安全工作负责人办到厂里住之后，公司的安全事故减少了很多，到最后几乎没有安全事故。为什么会出现这么大的转变呢？原因只有董事长和安全工作的负责人心里清楚，因为负责人和家人都住进了厂区，厂里的安全事故直接影响家人的安全，因此，他会更加负责任地做好安全监督工作。
每一项制度的执行情况，都涉及到一个利益关系。董事长让安全工作负责人的家人都住进厂里，实际上是将安全工作负责人一家人的安危与公司的安全捆绑在一起。如果负责人继续不把安全监督工作当回事，不把安全制度落实到位，一旦出了安全事故，他们一家人的生命都会受到威胁。所以，这才给安全工作负责人带来制度落实上的动力。
由此可见，要想公司的制度和公司的战略计划得以贯彻实施，管理者就应该向下属明确责任与利益之间的关系，让员工清楚自己的责任，以及做好工作所获得的利益。同时为了让员工做好工作，管理者还需向员工说明期望和要求，达到了这些期望和要求会获得哪些奖励；如果员工没有达到这个期望和要求，将会受到哪些处罚。这些都应该让员工清楚明白，这样才能给员工压力和动力，使员工带着目标感、使命感去对待工作。
保证人人有事做，事事有人管
汉高祖刘邦晚年总结自己战胜项羽的原因时，说了这样一句话：“论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论谋划决策，我不如张良。他们三个人都是杰出的人才，但是我能使用他们，这是我得天下的原因。”从刘邦的话中，我们可以发现用人得当，把工作分配给正确的人是十分重要的。
然而，把工作分配给正确的人，并不是一件简单的事情。每一个管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有几个管理者能够如愿呢？很多企业事情一大堆，没有交给具体的、正确的负责人，公司规模越大，这种现象越严重。而且有些员工忙得加班都干不完工作，而有的员工闲得上班没事做，这一方面与员工个人的能力有关，但更重要的是管理者没有科学地分配工作。
科学地分配工作，是保证人人有事做，事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人，还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说，科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上，还要求分配产生良好的执行效果。
李明是某公司的局域网管理员，副总对他寄予厚望，觉得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明经验不足，但他技术实力雄厚，并且是个很好相处的人。
一天，副总见李明愁眉苦脸，就问他出了什么事。他说，最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北，但是陈小北完成的并不顺利，他已经准备自己接手这项工作。
副总听完李明的讲述，连续问了李明三个问题：“你在把工作交给陈小北的时候，有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验？你有没有说出你对陈小北的期望？有没有确定完成任务的期限？”
李明说：“我觉得陈小北有能力完成这项工作，但实际上他以前没有负责过这么大的项目，另外，我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望，但我认为他明白对他的工作期望。”
副总笑着说：“你认为的并不等于事实，我建议你同陈小北交流一下，了解工作的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”
后来，李明与陈小北进行了深入的交流，在他的帮助下，陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。
通过这个案例，我们可以发现，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作，保证人人有事做，而且把事做好，保证事事有人管，而且把事管好，管理者要牢记这样四点：确定什么工作要交给员工去做；选定能够胜任该项工作的人；确定工作完成的期限、条件和方法；检查下属的工作进展情况；检查和评价员工的完成效果。
最后，根据员工完成的效果，实行相应的奖惩措施。许多情况下，管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作，因为事实证明他很能干，因此，把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的，因为他在加重负担的同时，并没有获得相应的酬劳。因此，除非给员工相应的奖金激励，否则，“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。
监管结合，确保工作顺利持久开展
汽车上的表盘、仪表是给司机做监控用的。在汽车的表盘上，没有多余的仪器仪表。为什么呢？因为开汽车只需要控制速度和路线，至于其他没用的东西，不需要去控制它。管理企业也是一样，不用想着太多的东西，只需要做好两件事：一件事是制定企业发展的战略，这就如同控制企业这辆汽车的方向盘；第二件事是监督战略的执行情况，这就如同监控汽车上的表盘。在这方面，有一个典型的案例：
格里·富斯特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：
富斯特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。８年前，富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”
琳达说：“六天前我就已经将材料寄出去了。”
富斯特问：“他们收到了吗？”
琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。
结果，当富斯特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题推后，直到材料送到。
８年后，富斯特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，他想起了８年前的经历。换机时，想到８年前的经历，于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”
“那边的会议负责人说，你的材料三天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多４００人，为此，我多寄去６００份材料，而且这些材料也已经寄到了。”
艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”
听了艾米的一番话，富斯特彻底放心了。
富斯特故事充分说明，一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位，管理者就要做好管理和监督两项工作，管理表现为向员工布置合适的任务，监督表现为及时了解员工的工作进度，帮员工查缺补漏，避免遗忘重要事件，造成不必要的麻烦。
上面案例中，富斯特在琳达身上监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于艾米本人是一个做事细心的员工，因此，福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的，因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督，可以及时发现下属执行的情况，及时发现问题，避免出现重大差错，这是确保工作顺利持久开展的重要保证。
莫让问责走过场，要落到实处
问责是一种监督机制，它的意义在于及时了解员工的工作进展，尤其是在员工的工作出了问题之后，问责可以了解问题出在哪里，是什么原因导致的，以便及时制定解决问题的策略。因此，问责应该讲究实效，千万不能做做样子、走走过场，害怕得罪人。否则，问责就失去了意义，还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。
美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司，也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人ＬａｒｒｙＥｌｌｉｓｏｎ谈到公司的内部管理时，频频提到授权机制与问责机制。他表示，通过授权可以有效地调动员工的自主性，使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工，对员工做好监督工作，使公司能够掌握员工工作的进展情况。
如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题，甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场，而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上，公司将会对员工进行处罚，绝不纵容。
问责的核心内容是“问”，这种问本质上是一种监督和了解。问责时，管理者要有打破砂锅问到底的决心，要把责任弄明白。问责时，管理者要考虑到权责对等，员工有多大的权力，就要承担多大的责任。问责对应的是责罚，而且责罚要落到实处，不能光打雷不下雨。
在问责的时候，管理者首先要问执行者，即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令，在规定的时间内完成任务，这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些，导致工作出了问题，那么管理者就应该追究其责任。
问完员工，管理者还应问自己。员工的工作出了问题，其直接上司有不可推卸的责任，是不是用人不当，或分配任务不当导致员工无法胜任？还是上司属于管理，监管不力导致问题超出了可控的范围？对此，管理者应该问员工的上司，如果你自己就是员工的上司，那么你要进行自我反省，并针对自己存在的问题与不足，承担相应的责任。做到这点，管理者的问责才能让员工心服口服。
外派监事会，让“外人”监督“自己人”
管理者与员工同在一家公司，平日里经常碰面，彼此还要打交道。如果管理者在监督方面过于严厉，不小心点得罪了员工，往往会影响其人际关系。因此，很多管理者在履行监督职责时，往往很难做到公正执法、不徇私情。不仅如此，反而有不少管理者存在包庇员工，弄虚作假的现象，这种行为直接导致监督成为一种形式化的工作，无法对企业的发展产生实际的意义。
为了避免管理者徇私情、包庇员工，有些企业采取外派监事会的监督机制，让“外人”来监督“自己人”。这种监督机制的好处在于，外派监事会与企业人员不熟悉，不牵涉利益挂个，在履行监督职责时，更容易做到秉公办事，不徇私情。
武汉万事达公司是一家经营家居、家电、服装三大板块的综合性企业，公司规模虽然很大，但是效益却不是很理想。公司董事会经研究决定，从公司外部邀请几位监视员组成监事会，进驻到公司的三大分公司，负责监督公司的日常经营与管理工作。
据介绍，监事会的主要职责是监督三大分公司的财务，兼顾监督公司的制度落实情况。它由一位主席和六名监视员组成，每个分公司有两名监视员，负责监督分公司的日常经营。为了保证监事会的独立性，公司董事会决定，监事会成员的工资由总公司的财务单独发放，而不是从各自所驻的分公司领取工资，这样他们就与分公司没有经济利益上的联系。
每年监事会对分公司定期进行３４次全面检查，而不定期的专项检查几乎每月一次，监督的方式也多种多样，有查阅账目，也有日常观摩，一经发现问题，及时指正，如果员工抗命不尊，将会按照公司的监督制度予以相关的处罚。可以说，监事会在公司万事达公司有相当大的权利。
采用外派监事会的监督机制，保证公司的发展，这是当前企业发展的客观需要。外派监事会不仅可以减少管理成本，还能有效防止内部人员营私舞弊，相互包庇。外派监事会的天然优势主要体现于公正性、专业性，因此，能更好地保证公司各项制度和战略计划的贯彻落实。
值得注意的是，在实行外派监督的监督机制下，如果仅以单一的组织结构去运作是很难做好监督工作的。最好的办法是在有限的人员和编制结构下，让监视员深入企业内部，这样能够做到快速反应，从而增强监督和管理的时效性。
另外，外派监事会作为空降兵初到公司，对企业的管理制度和工作流程并不熟悉，因此，管理者有必要向监事会成员详细地介绍公司的具体制度与流程，使监事会成员明确关键岗位，确定相应的监督手段和方法，顺利开展监督工作。
监督不是个案，要常态化
监督制度是一项必须长期执行、常抓不懈的工作，若是等出了问题，再去补救，势必迟了。明智的做法是将监督制度落实到日常工作当中来，当成一种习惯坚持下来，做到发现问题、及时问责、解决问题，不断提升团队的执行力。这样才能保证企业健康持续地发展。
美国旅店大王希尔顿在制度监督方面做得非常到位。众所周知，希尔顿饭店的服务理念是对客户保持微笑，老板希尔顿要求员工不论多么辛苦，都要坚持落实这一服务理念。他本人的座右铭就是“今天你对顾客微笑了吗？”为了保证微笑制度落实到位，他不但从自己做起，给员工树立榜样，而且在多年的管理中，他积极地走向各个分店，监督微笑制度的落实情况。希尔顿的做法不仅拉近了与员工之间的距离，而且还能倾听员工的意见和建议，更可以带给员工监督与激励。
希尔顿每次巡视分店时，提到最多的一句话就是：“今天你对顾客微笑了吗？”他用这句话来提醒员工牢记公司的服务理念。１９３０年，美国经济陷入了大萧条，希尔顿依然要求员工落实微笑制度。当时美国８０％的旅馆都经营不下去了，希尔顿饭店也遭受重创，但希尔顿坚定信念，鼓励员工微笑面对，他呼吁全体员工不要把愁云挂在脸上，无论遇到何种困难，都要保持微笑。
在希尔顿的严抓与监督下，公司的微笑制度得到了很好的贯彻，员工的真诚微笑成了美国经济萧条时期一道亮丽的风景线，感动了无数的顾客，给希尔顿旅馆树立了良好的形象，也帮助希尔顿旅馆走出了低谷。
当企业进入黄金时期时，有一次，希尔顿酒店添加了一流的硬件设备，希尔顿问员工：“我们还需要添加什么？”员工想了很久也回答不出来，希尔顿说：“如果我是一位顾客，我重视的不仅是一流的设备，我更重视一流的服务，我宁愿去一家设备差点，但是能见到微笑的旅馆。”靠着真诚的微笑，希尔顿酒店不断发展壮大，在全球五大洲有５００多家分店，成为当今世界最具规模的旅店之一。
希尔顿酒店的成功告诉我们，作为企业管理者，应该把制度监督作为一项长期的工作坚持下去，绝对不允许虎头蛇尾，也不允许把监督工作当成一时的发展需要。在旅行监督制度的同时，管理者还应向希尔顿一样率先落实制度，为员工做榜样。
很多公司也重视制度监督，然而，真正能够坚持几十年如一日的企业，还真是少之又少。在监督过程中，企业的最高管理者是能否带头做好监督工作，关系到监督工作能否得到长期落实。如果每一位管理者都像希尔顿那样，那么企业的制度监督就会成为一种习惯，成为公司的一种文化，融入到每一位员工的骨子里，每一位员工都会严格地要求自己，自觉地去监督制度的落实。
