在强调制度管理的同时，我们要明确一点：制度与人情并不矛盾，管理可以制度化，可以严格化，但同样可以人性化。这是管理的需要，制度无情，人有情；制度是死的，人是活的。因此，管理者要学会顾及员工的感受，对员工表达尊重、信任和宽容，多与员工保持情感联系，多给员工精神激励，这样才能充分调动员工的积极性。
适度的人情，是管理的“润滑剂”
中国自古以来，都很注重宗族，这就决定了中国是一个人情化的社会，而不是一个理性的社会。古诗有云：“至诚而不动者，未之有也；不诚，未有能动者也。”这句话的意思是说，我以至诚之心来对待他人，却无法打动他人的心，那是不可能的；对待他人不是以至诚之心，那么，任何人都打动不了。换句话说，就是“我以诚心待人，人必以诚心待我”的观念，这是儒家的处世观点。
这句话所阐明的观点，在社会中的任何方面都可以体现出来。当然，这也同样适应企业。一个老板，在工作当中，不管对员工还是对合作伙伴，竞争对手，只有表现出绝对的诚意和真心，才可以感动对方。这样，才能在领导工作中，减少一些摩擦，使工作进展顺利。
对于员工来说，最重要的就是让他感觉到：自己是被需要的，是被看重的，是有价值的，而这就体现在老板对人情的用法上。老板要在必要的时候，注意表现出对他的器重，赞赏，并且适度地进行奖赏。要让员工意识到，老板并没有忽略他的存在。
在对员工委以重任的时候，一定要表现出绝对的诚意，要让他明白，老板非常器重他，这个工作是非他莫属的，除了他，没人可以胜任。当老板表现出绝对的诚意之后，他一定会赴汤蹈火，全力以赴，去尽全力把事情做好。哪怕工作难度很大，任务量很重，他也一定不会推脱的。对于老板来说，你只是需要在人情上花费一点时间，但却可以得到员工无限的回报。
海尔公司的一个部门经理，在研制一个新产品时，曾录用了一位颇有干劲的年轻人。这个年轻人一接到任务，便马不停蹄地干了起来，在工作最紧张的时候，他一连几天不睡觉，埋头苦干。当这个任务完成之后，他累得病倒在床上，经理深受感动，在病床上拉着年轻人的手说：“要是你再不改变一下你的工作方式，我就要停止这个新产品开发工作了，我宁愿不要这个新产品，也不能看着你这样糟蹋自己的身体。”听了经理的一席话，年轻人非常感动，并下定决心以后要更加努力地工作，回报经理。
经过此次事件，这个年轻人之后便不会把工作当成获取报酬的手段，而是当成自己的事业，因为从这件事情上他意识到：老板，并不是只关心工作，还关心他的生活、他的健康。
可见，适度的人情，可以激发员工的动力，这并不需要多少金钱与时间，只是需要你的一点诚意与关心而已。
制度是死的，人是活的
曾在报纸上看到这样一则小报道：
部分银行对柜台取款做了限制，顾客取款金额小于５０００元，柜台不办理，必须自己去ＡＴＭ机上取款。这一规定让有些老年顾客犯难了，因为他们不会用ＡＴＭ机取款，怎么办呢？有一位老年顾客想了一个办法，他拿着银行卡到柜台取了６０００元，然后再存５０００元，这一做法轻松绕过了银行的规定。
我们赞扬这位顾客的聪明与灵活之余，不由得为银行的死规定感到可悲，与其说是顾客嘲弄了银行的死规定，不如说是银行用自己的愚蠢规定嘲弄了自己。
不可否认，银行的制度出发点是好的，可以减轻柜台压力，但作为一种制度，应考虑周全，比如，有些顾客确实不会使用ＡＴＭ机，或有时候ＡＴＭ机会出现故障，这个时候顾客该怎么取钱呢？这一案例提醒了企业管理者，在制定制度的时候，一定要把脑子放灵活一点，千万不能死板地坚持错误的东西，否则，只会逼员工想办法钻制度的空子，很容易压抑员工的积极性。
公司的制度是人制定的，而人的思维和视野会受到很多因素的制约，难免会有考虑不周的时候。因此，制定的制度就难免存在漏洞。这个时候该怎么办呢？是死板地执行制度，并美其名曰“按制度办事”？还是听取员工的意见和建议，不断地补充和完善制度，必要的时候放弃错误的制度，采取合情合理的人性化管理方式呢？答案不言自明。
当然，如果制度本身没有任何问题，那么当员工违反制度时，管理者理所当然地按制度处理。但是要注意的是，制度是死的，人是活的，在执行制度的时候，管理者还需照顾员工的感受，尽可能地配合以情感人的管理手段，让员工心服口服地接受处罚。
西洛斯·梅考克是世界第一部收割机的发明者，也是美国国际农机商公司的创始人，被人称为企业界的全才。在他几十年的企业生涯中，他历经几次起落沧桑，但最后他都以超人的素质昂首挺过来。
作为公司的老板，梅考克手握大权，但他从不滥用。即使员工违反了公司的制度，他也能在严格处罚员工的同时，设身处地地为员工着想。这种做法既维护了制度的威信，又不伤害员工的感情，十分高明。
有一次，一个老员工酗酒闹事，迟到早退，违反了公司的相关规定，应当受到开除的处分。当管理人员将这一处罚决定递交给梅考克时，梅考克当即表示赞同。但这一处罚决定公布之后，那位老员工十分恼火，他说：“当年公司债务累累时，我不离不弃，三个月拿不到工资我也毫无怨言，今天我犯了点错误，你就把我开除，你真是一点情分都不讲。”
梅考克平静地说：“这里是公司，是有规矩的地方，不能有任何例外。”事后梅考克了解到，这名老员工之所以酗酒闹事，与他妻子刚刚离世有关。妻子离世后，他带着两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到奶水而啼哭，他极度痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班。于是，梅考克对老员工说：“你现在什么也不用想，赶紧回去及照顾好孩子们，我们依然是朋友。”说完，他掏出一踏钞票塞到老员工的手里，对方顿时感动地流下眼泪。
当员工以为梅考克会撤销开除他的决定时，梅考克强调了自己的原则，他表示不想破坏制度，这也赢得了员工的认同。
严格地说，管理的最终目的不是管人，而是“安人”。既然是安人，就要让人心服口服，没有怨言和不满。执行制度虽然很重要，但是制度之外的事情，影响也非常大。因为人是感情动物，顾及员工的感情是管理者必须做到的。
当员工违反制度，面临严重的处罚时，管理者别忘了给员工精神安慰。当员工生活中有困难，即使他违反了公司制度，管理者也不能坐视不管。如果管理者能够像梅考克那样，既能坚持按制度办事，又能灵活地处理与员工的关系，尤其是与员工保持良好的情感联系，那么就很容易让员工信服。
柔性管理是人本管理的核心
所谓柔性管理，是指以“人性化”为标志，对员工进行人格化管理的管理模式。柔性管理相对于“刚性管理”而提出来的，刚性管理是以规章制度为中心，用制度约束员工，而柔性管理是以人为中心，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工心情舒畅、不遗余力地为企业贡献力量。
在我国历史上，汉光武帝刘秀成功践行了柔性管理理念。西汉末年，王莽篡政、残虐天下，在民不聊生、群雄并起的乱世危局中，刘秀靠着自己卓越的领导才能，不断壮大自己的实力，最后推翻了王莽，清除了封建割据势力，完成了统一大业。在此基础上，他建立了安定的社会秩序，使百姓安居乐业，国家繁荣富强，史称“光武中兴”。
刘秀认为，在管理中应该以柔克刚，即对人要仁德宽厚、广施恩泽，表达厚爱。对待下属，应该宽容豁达；对待百姓，要以宽松为本；对待功臣，要高秩厚礼。刘秀还总结道：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”从现代科学管理的角度来看，刘秀真正实践了柔性管理。
日本“经营之神”松下幸之助也非常重视采用柔性管理策略，有一个例子就是很好的证明。有一次，他在餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。当大家吃完牛排时，松下幸之助让助理把餐厅的烹调牛排的主厨叫过来，并强调：“不要找经理，找主厨。”
主厨见到松下幸之助后，显得有些紧张，因为他知道客人来头很大。没想到，松下幸之助对主厨说：“你烹调的牛排，真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但是我已经８０岁了，胃口大不如前。”
大家听松下幸之助这样说，都觉得很困惑，他们不知道松下幸之助到底想说什么，过了一会儿他们才明白，松下幸之助说：“我把你叫来，是想告诉你，当你看到我只吃了一半的牛排被送回厨房时，不要难过，因为那不是你的问题。”
试问，如果你是那位主厨，你听到松下幸之助说的那番话后，会是什么感受？你会不会觉得备受尊重呢？而一旁的客人听到松下幸之助如此尊重他人，更加佩服松下幸之助的人格，更愿意与他做生意了。
松下幸之助曾说过，当公司只有一百人时，他必须站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当公司的员工达到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当公司的员工达到一万人时，他只需要站在员工的后面，心存感激就可以了；当公司的员工达到五万或十万人时，他除了心存感激，还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导大家。
从松下幸之助的话中，我们看到了柔性管理对企业发展的重要性。真正懂得真情关怀部属感受的领导是英明的，因为这样可以完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他们赴汤蹈火。因为对别人的关心和善意，比任何礼物都能产生更好的效果。
要允许下属犯“合理”的错误
豁达、开放、包容的胸襟，是所有管理者必须具备的要素。所谓“海纳百川，有容乃大”，“居上不宽”是管理者的致命伤。能够包容员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。学会善待员工，是管理者走向成功的第一步。
“金无足赤，人无完人”，员工的行为也不可能永远都是正确的，所以，出现错误应该得到理解。犯错对于当事人来说，是一件令人沮丧的事。倘若管理者不予以理解，无疑是雪上加霜。如果犯错者吸取教训成长起来，公司将收获一大笔财富。
在企业里，员工犯错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。“事不过三”，重复犯错误的员工应当接受适当的处罚。任何员工都不可能没有缺点毛病，都会以各种各样的形式触犯公司制度。聪明的管理者能够辨证客观地对待犯错的员工，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让员工扬长避短，迅速锻炼成长。
德国的西门子公司，在处理员工错误的问题上就做得十分出色。西门子公司的员工都有充分施展才华的机会，表现的出色员工很快就能得到提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向上发展。那些不能胜任工作的员工，西门子公司也不会放弃他们，会为他们提供提升自我的机会。实在不行，就尽可能换一个岗位，让他们试一试。许多不称职的员工通过调整，都能找到合适位置，创造出色的业绩。西门子公司的这种做法充分挖掘了员工的潜力，为员工提供成长的机会，也为公司留住了大批人才。
有些员工个性张扬、锋芒毕露，在管理者面前不能谦虚谨慎，时有出言不逊。管理者对此也要善于包容。因为这些员工往往工作能力很强，为其提供充分的发展条件和发展空间，才能使其价值完全显现。激烈的市场竞争需要员工勇于开拓。没有前人引路，摸索前进很容易出现错误。对于员工创新过程中出现的错误，管理者要给予支持，激励他们做出更大的努力，为企业的跨越式发展寻找契机。
求全责备是管理者的大忌。这样的管理者，往往记住的只是员工所犯的错误，把员工的长处忘得一干二净。他们的眼里没有优秀的员工，只有需要接受处罚的员工。这样，只会会埋没人才，降低员工的积极性。所以，一个优秀的管理者，必须做到“用人所长，容人所短”。
对下属要讲原则更要讲人情味
在企业管理中，有些管理者按原则办事，却显得没有人情味。有些管理者表现得很有人情味，却放弃了很多原则，使企业内部失去了规矩。如何才能做到既讲原则，又不失人情味呢？这是每一位管理者都应该去思考的课题。
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，也是世界第一部收割机的发明者，被称为企业界的全才。在几十年的经营生涯中，虽几经起落，历经沧桑，但他总能凭借过人的能力，在遭遇挫折之后赢得成功。
在管理公司方面，他有着左右员工命运的权力，但他从来不滥用职权。相反，他懂得为员工着想，既坚持用制度管理公司，又不伤员工的感情。
有一次，公司一位老员工违反了工作制度——酗酒闹事，迟到早退。按照公司的管理制度，他应该受到开除的处分。当管理人员做出这一决定之后，梅考克很快就批准了。
决定公布之后，那位老员工火冒三丈，大叫委屈，他对梅考克说：“公司当年债务累累时，是我和你共患难，三个月没发工资，我毫无怨言，今天我犯了一点错误，你就开除我，真的是一点情义都不讲啊！”
梅考克平静地听完老员工的诉说，答道：“这里是公司，公司就要讲规矩。这不是你我两人的私事，我只能按规矩办事，谁都没有例外。”
随后，梅考克了解到那位老员工之所以酗酒闹事、迟到早退，是因为他的妻子去世了，他不得不照顾两个孩子，而其中一个孩子跌断了一条腿，另一个因吃不到母乳整天哭个不停。老员工心烦意乱，极度痛苦，于是借酒消愁，结果误了上班。
得知这一情况之后，梅考克懊恼不已，他立即安慰老员工：“你现在什么也不要想，赶紧在家照顾孩子。你不是把我当朋友吗？请你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从口袋里掏出一沓钞票塞给了老员工，并嘱咐道：“回去安心照顾孩子吧，不用担心你的工作。”
听梅考克的话后，老员工喜出望外：“你想撤销开除我的命令吗？”
没想到梅考克说：“不，我不希望破坏制度，我相信你也不希望我破坏制度，对吗？”后来，梅考克让这个老员工在他的一家农场当管家，并给他更高的薪酬。
梅考克在处理老员工违反制度的事件时，既坚持了按原则办事，又充分表现了自己的人情味，这是非常可贵的。作为一名管理者，你也应该学会处理这种两难事件。在平时工作中，要注重人情味，给员工家庭般的温暖，以抚慰员工的心灵。
不过，当员工违反了制度时，必须坚持按原则办事，按制度行事，这样才能服众，才能维护制度的威严。当然，在按制度规定处理员工之后，可以根据实际情况，给员工一些安慰或帮助，以抚慰员工受伤的心，让他知道你处理他并非针对他，而是针对他所犯的错。
管得过严会压抑积极性
我们先来看一个管理案例：
有一个企业，制定了一本２０万字的制度行动指南，里面对各方面的制度都有细致的规定，这些几乎覆盖了员工的所有活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。比方说发票制度，制度里规定：每一张发票在报销的售后，都要注明时间、地点、报销原因，如果员工去见客户了，报销费用的时候还要写明去哪里、坐什么车去的、见了谁等等，还有人专门检查。
制度很细致，老板也非常细致。每次他分派工作时，都会做到事无巨细地指示。比如，让员工布置会议室，他会告诉员工放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字，找谁写，用什么纸，等等。一开始员工尚能接受，但时间一长，大家都觉得非常烦恼。因为老板经常在耳边喋喋不休，管得太细、太严，让大家感觉没有一丁点自由和权力。
制度里规定的太死，老板管得太严，员工的积极性和创造性就很难发挥。时间久了，员工的主动意识就会消失，什么事情都坐等老板的安排，老板不安排，他们也懒得思考怎么做。这样一来，员工还怎么把工作做好呢？
还有一个更加耸人听闻的故事：一家公司规定，员工上班期间上厕所必须请示领导，领导要登记，批准之后员工才能去。而且每次上厕所，还有时间限制。公司这样做的出发点是监督员工上班效率，避免员工借上厕所偷懒、耗时间。结果呢？员工的精神崩溃了，纷纷离职。
员工不是机器，不可能什么都按程序来做。管理制度如果太细，管理如果太严，超出了员工承受的限度，不但会造成管理成本过高，还会直接导致管理低效无用。事实上，员工具有能动性，具有思考力，一项工作该怎么做，他们有大概的认识。管理者如果真怕员工不会做，可以适当给员工指导一下，告诉他要注意什么。如果管理者做到这些还不放心，那么干脆别把这项工作交给这位员工，还是换一个更能胜任这项工作的员工吧！
一位心理学家曾经说过：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”如果你希望每个员工都变成创造者，充分释放自己的思想智慧和才华，那么你就不要用过于精细的制度、过于严格的管理锁住员工的创造力。
解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
一个合格的管理者必须清楚员工为什么工作，尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代，但绝大多数人不过是普通人，努力工作，就是为了养家糊口。要想让他们死心塌地跟着你混饭吃，先得解决他们的生存问题，只有免除了他们的后顾之忧，才能赢得他们的真心追随，从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。
每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事，显而易见光靠领导的一己之力是远远不够的，还需要得力下属出力、卖命，那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢？很简单“利益”，领导者要想驱使员工，就必须在物质上毫不吝啬，给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物，单靠金钱物质是收买不了人心的，更换不来下属的忠诚，明智的领导者懂得与大家同甘共苦，这正是他们深受员工拥戴的根本原因。
在现实社会中，很多企业家能和员工共苦，却不能同甘，实际上这种做法是极其愚蠢的，作为在商界颇有名气的管理者，苏宁老总张近东对“财散则人聚，财聚则人散”的道理有着十分深刻的切身体会。
张近东深知能和员工同甘的领导才是一个老领导，随着苏宁的发展壮大，他的身价也是不断攀升，但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权用于奖励那些有突出贡献的员工。他曾先后将股权分配给南京总部的数名高管，为了稳定各地分公司的管理团队，他还制定了十分具有诱惑力的特别奖励制度，只要分公司的高管表现突出，就有机会获得一定比例的分公司股份。
这种奖励措施把遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东周边，和员工共享企业发展成果的做法，不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧，还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。
张近东对待员工的这种慷慨举动，大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识，“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”，他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。
对于管理者来说，与员工共患难并不是一件困难事，因为当企业面临内交外困之际，共渡难关是唯一的出路。危难过后苦尽甘来，千万不要忘记那些为你打江山的功臣。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”“过河拆桥”是极其愚蠢的行为，不仅会丢掉大批人才，还会让员工凉了心，没了得力下属的拥戴与支持，职位再高也只能成为光杆司令。
过分挑剔下属的毛病，只会招来反感
每个管理者都希望员工在工作中发挥自己所有的优势，把工作做到极致，这种期望是应该的，员工也会因为领导这样的期望而感到受重视和被信任。但是，聪明的管理者不会把自己对员工的过高期望表现出来，因为期望太高会给员工带来压力，一旦员工没把工作做好或做得不够好，管理者就很容易去挑剔员工，这样又很容易招致员工的反感。最后，员工的积极性被打击了，管理者对员工的信任也会下降，这可不是管理者想要的结果。
高先生是一家企业的经理，他在工作上颇有建树，这对仅有高中学历的他来说，是一种非常自豪的事情，而他将此归结于对自己的严格要求。在管理中，他把这种严谨、严格发挥得淋漓尽致，主要表现在他对下属期望很高，要求相当严格，近乎到了一种“鸡蛋里挑骨头”的程度。
在日常管理上，高先生要求下属在上班时间不许擅自离开座位，更不能做与工作无关的事情。如果有谁接个电话，发个信息，或同事之间闲聊几句，一旦被他发现，他就会严厉地批评。
另外，他还要求员工保持敬业的态度，下班之后如果谁立即收拾东西走人，他就会看不惯，就会挑剔他，说他不敬业。在他的管理下，不少员工养成了“早到晚退”的工作习惯，每天无偿加班一个小时，即使没什么事情可做，也要在公司待着，这让员工感到很不自在。
还有一点，高先生对员工的工作要求相当高。举个例子，假如员工做了一个策划，他会来回让员工将策划修改不下１０遍，而修改的地方大多是细枝末节，这种挑剔的毛病让员工感到身心疲惫，自信心和积极性严重受挫。
高先生的例子并不是个案，现实中，类似的管理者并不少，他们认为自己之所以成功，是因为对自己要求严格。于是，在管理中，他们处处对员工施以高标准、严要求，以为这样能促使员工变得更加出色。殊不知，这样往往适得其反，会严重压抑员工的积极性。
聪明的管理者应该知道，不同的员工有不同的才能，有不同的个性，有不同的工作习惯，只要他们能够做好工作，能够遵守公司的制度，其他方面的细枝末节，完全可以忽略不计。这要求管理者调整对员工的期望，给员工合理的要求，合理的任务，对员工宽严结合，同时结合有效的激励措施，才能使员工的潜能在自由的空间中最大化地释放。
让员工轻装上阵，“心理减负”很重要
有时候，我们距离目的地只不过三两步，但偏偏有些人心事过重，步步都走得艰辛，而这正是不少企业员工工作当中的真实写照。如果管理者没能充分考虑到员工的心理负担，只是一味地督促对方努力工作，显然是起不到多大作用的。担心年纪大了以后的养老问题，忧虑孩子上学择校的事情，害怕生大病没钱去医院……每个员工都有很多需要忧虑的事情，巨大的心理压力，使得他们的工作效率也随之降低。
企业管理者要想提高员工的工作效率，就要让他们轻装上阵，只有帮助员工解决掉那些令他们忧虑的问题，才能让他们心无旁骛地专心工作。当然，这只是心理减负不可或缺的举措，此外，还要增加对员工的感情投资，平时多关心员工，尽可能地帮助他们解决一些私人问题，这对减轻他们的心理负担也是有好处的。
日本麦当劳的社长藤田田在我是最会赚钱的人物中谈到：如果要问世界上什么投资的回报率最高，我相信感情投资的花费最少，其回报率一定最高。
为了减轻员工们的心理负担，一家大型跨国企业的人事经理采取了一系列行之有效的“温情”措施。首先，该经理每年都会支付巨资给医院，作为保留一定数量病床的基金，不管是员工还是员工家属，一旦生病或出现意外，不用等病床，立即就能够住院接受治疗，这种做法不仅大大缓解了员工的精神压力，而且也保证了他们的工作精力。
此外，该经理处处为员工着想，专门把员工的生日定为个人休息日，这样一来，每位员工都能在生日当天与家人一起庆祝，精神上得到了放松，第二天上班自然也会精力充沛。对员工进行感情投资，不仅有助于改善员工工作麻木、糊弄的状况，还能提高整个团队的工作效率。
作为企业管理者，我们有责任为员工减轻心理负担，但一个人的精力往往有限，很难面面俱到，更无法事无巨细地关注每位员工的一点一滴。要想让员工轻装上阵，就必须要借助正确而巧妙的方法。
在员工遇到困难的时候，不妨雪中送炭伸手帮一把，这不仅能让他们从沉重的心理负担下解脱出来，还能让他们心生感激，从而更加衷心地为你效力。
人事安排需合理，一加一一定要大于二
谈到企业中的人事安排，皮尔·卡丹先生曾直言不讳地说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合不适当，会减弱整体的优势，安排得宜，才能成最佳配置。”很多企业并不缺人才，但管理者如果不能把这些人才有效地组合起来，那么，即使是精英也会失掉原本的价值。
一个员工只有放到与之相匹配的团队中，才能释放出他所具有的能量。如果管理者不能对团队进行最佳配置，反而会阻碍那些优秀的人去实现自身的价值，不仅能力会受到制约，团队的竞争力还会减弱。所以，管理者在组建、管理团队的过程中，一定要合理的安排好人员构成，争取实现一加一大于二的组合效果。
杰克就职于一家资产３００万左右的小公司，该公司主要从事“液体香皂”的生产和销售，尽管该公司的产品已经占据了当地市场，生存也基本没有多大问题，但为了扩大市场份额，该公司高层经过反复讨论协商后，决定组建一个洗化用品研发小组，并将此项任务全权交给杰克。
作为项目负责人，杰克先是进行了人员招聘，并引进了一批洗化产品专业人才。尽管该公司招聘的人员都是精英，但工作效率却一点也不高。俗话说“一山不容二虎”，原来杰克将两个专业能力强、极有野心的人安排到了一起，于是，两个人明里暗里相互较劲，其心思根本没有放到研发上。
为了改变这种状况，杰克对人事安排进行了调整，将原来的一个工作小组分成两个研发小组，两人分别担任两个小组的负责人，在团队管理的制度上，采取两个小组相互竞争的考核制度，胜出的小组不仅有丰厚的奖金，还有升职的机会。
参加研发的还是那些人，只是人事安排却进行了重新组合，但工作效率却发生了翻天覆地的变化。原来都没有一点眉目的研发工作，在人事调整之后，仅用了五个月时间就完成了，前后的工作效率可谓是一个地下，一个天上。
通过这则实例，也不难看出不同人事安排所产生的不同结果。每个企业都有“孙悟空式”的人才，本事大脾气也大，如果把两个“孙悟空”安排到一个团队里去“取经”，那么，必然会发生内讧，从而产生一加一等于零的尴尬局面。相反，一个天才式的“孙悟空”，一个需要督促监督的“猪八戒”，一个任劳任怨的“沙僧”，如果这三类人组成一个团队，则能够相互协作，实现一加一大于二的组合效果。
时间无情人有情，加班宜少不宜多
没有员工喜欢无休无止的加班，但出于企业正常运转的需求，管理者又不得不要求员工加班。在现实生活中，领导在下班前的一句“今天加班”，往往会把大家的好心情一下子击得粉碎，实际上，这种不情不愿的加班，基本没什么工作效率。不管是出于员工情绪的考虑，还是为了保证大家高效的工作状态，都不宜加班过多。
人的精力都是有限的，长时间加班不仅会影响到员工的家庭生活，还会致使其工作效率低下，甚至引发正常上班时间不工作，反而依赖加班来骗取高额工资等不正常现象。所以，管理者必须严格控制加班时间。
老孟是北京一家大型公司的经理，虽然公司实行的是８小时工作制，但由于公司业务繁忙，加班基本上是家常便饭，尽管公司给予每位加班员工高额的工资补助，但长期的加班依然还是引起了一系列负面影响。
几乎每个加过班的员工，在第二天上班时都有迟到记录，按照公司规定，迟到一次罚款５０元，到头来辛辛苦苦加班赚的补助，就这样转手又交了罚款，因此大家意见很大。甚至有一小部分员工直接拒绝加班，这令身为经理的老孟十分为难。
思前想后，老孟最终想出了一个绝妙对策。他成立了一个紧急事物绿色通道小组，该小组由三名做事干净利索的员工组成，三人原来的工作任务则分摊到其他二十名员工身上，实行弹性工作制，只要完成工作即可下班。所有需要紧急加班的工作则由三人全权负责，同样实行弹性工作制，什么时候完成什么时候下班，也可以带回家完成。
三个人的工作分摊到二十名员工身上，基本不会给他们增加太大的工作负担，却免去了他们长时间加班的烦恼。而往常需要加班的工作则由三人在正常上班时间处理，只要保证工作效率，也可以做到不加班。如此一来，大家皆大欢喜，关于加班的抱怨没有了，工作效率也有所提高。
偶尔一次加班可以刺激下属的工作效率，但长时间加班却会打击他们的情绪，所以加班宜少不宜多。然而，管理者面对超额的工作量时，又不得不加大员工的工作量，在这种情况下，不妨采用弹性工作制，不仅能避免长期加班对员工情绪的影响，还能变相督促员工，保证工作效率，可谓一举两得。
员工不是奴隶，职位再高也不能强制他们加班，否则，只会令员工心灰意冷，最终选择离开。工作无情人有情，如果管理者能够在职权范围内尽量减少加班次数，在加班的时候尽可能贴心地为员工准备晚餐以及临时住所等，则能轻而易举地赢得大家的支持。
在软与硬之间找到管理的发力点
在现代企业的管理中，制度非常重要。制度面前人人平等，管理者必须以强硬的态度执行企业制度，严明公正、不徇私情。然而，企业制度不能成为管理者对员工冷漠的借口。员工也是有七情六欲的人，需要理解和关心。所以，管理者在企业管理中，要软硬兼施，在软和硬之间找到发力点。
过于强硬的管理者，会让员工觉得他头角峥嵘、浑身是刺。强硬到一定程度，管理者就会激起众怒，信任就无从谈起。管理者事事把人情放在第一位，会让员工觉得他软弱可欺，威严就更无从谈起。生活是复杂的，人心也是复杂多变的。管理者在应对复杂多变的管理工作时，必须灵活技巧。该惩罚是绝不姑息，该宽容时也不能不近人情。
为中小企业提供管理软件的易科集团就非常主动管理者的管理艺术。易科亚太区总裁曹毅明认为好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。对于公司员工，他既大胆放权，又非常讲求原则。中国区总经理周晓玲就是他用这种方法培养出来的，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。有一次，一位销售人员因为个人失误做砸了一笔生意，按公司规定应该接受惩罚。周晓认为员工的一次失败是可以原谅的，便说：“不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你能找到自己失败的原因并且改正过来，这件事就当没有发生。”这个员工后来成了易科中国区的骨干销售力量。
凡事“过犹不及”，无论惩罚还是宽恕，都有一个“度”的问题。把握好这个度，就能做一个成功的企业家。“人情”是个温情脉脉的名词，但如果运用不当，则会把企业送上“断头台”。倘若管理者心肠硬得堪比钢铁，丝毫不讲“人情”，员工在他眼中就成了创造价值的机器。倘若管理者不分场合、随意地施舍人情，公司制度的权威就无法维护下去。
在现代管理中，软和硬是相辅相成、关系密切的两种手段。如果有所偏倚，就会给工作带来危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不会给人造成软弱可欺的假象，也不会让人觉得他是冷血动物。学会在软和硬之间找到管理的发力点，针对不同情况随机应变，公司竟能快速、高效地运转下去。
管理无法触及的地方可以靠企业文化解决
尽管我们不断强调用制度管理企业、管理员工，但是我们也要明白，制度不可能１００％堵住企业的所有漏洞，也不可能解决企业存在的所有问题。因此，制度要与企业文化相结合，换个角度讲，制度的实施离不开企业文化的基础或支柱。一旦离开了企业文化的指导，一旦制度与企业文化不相符，制度必然会成为空中楼阁，成为短命的制度，或者效果不好，而且还会有损企业文化的建设。
举例来说，每一位管理者都希望自己的团队充满凝聚力，但是要想打造充满凝聚力的团队，单靠制度能做到吗？答案是否定的。多少企业在严格的制度管理下，员工不但没有凝聚在一起，反而人心涣散；多少公司在严格的制度管理下，竞争力没有增强，反而导致员工积极性不高。其实，对于这种靠制度无法解决的问题，可以用企业文化去解决。
美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司，公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心，关键在于他倡导“以公司为家”的企业文化，公司充满了家庭气息，有郊外野餐，还有抒情音乐陪伴员工工作。
有一年，公司在俄克拉荷马的分厂发出招聘信息，打算招聘１００个员工时，短短几天内，他们居然收到了２０００份应聘简历。单从应聘者的数量来看，我们就可以知道该公司有多大的吸引力。
康塞汀在管理中懂得给员工认可感、满足感，并以此培养员工的归属感，他认为这比单纯给员工报酬好得多。当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后，公司搭起了一个露天马戏场，让员工在工作之余，尽情地玩乐。在马戏场建起的那天，９４名工人一天生产了１００万个罐头。也就是那一天，马戏团成了欢乐的海洋。而三年之后，工人们每天生产的罐头产量接近２００万个。
随着公司不断壮大，康塞汀非常高兴，但他也表示非常难过，因为他没有时间与员工面对面交谈，这意味着不能给员工零距离的激励。于是，他经常对下面的管理人员说：“无论多忙，都应该好好考虑员工的想法，要尊重和信任员工，要把大家当成兄弟姐妹一样来对待。”正是在这种企业文化的影响下，公司才能够茁壮成长。
企业文化是企业的精神食粮，也是员工的精神指导，它能深深地影响员工的思想，影响员工的行为，并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中，自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后，那么员工奖获得无限的激励，并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感，员工会为自己是企业的一员感到自豪，并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。
所以，重视企业文化建设，努力创造人性化的企业文化，是最大化激励员工潜能，打造公司凝聚力的重要保障。例如，索尼公司的所有管理者都没有独立的办公室，这样做是为了消除与管理者与员工之间的隔阂，使大家融为一体，平等相待，同时也便于沟通和协作。在这种平等的企业文化中，索尼公司几十年以来，一直保持着旺盛的生命力。可见，良好的企业文化是企业发展的原动力。
