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第二章 不懂带人,你就自己干到死
作者:王剑   |  字数:13255  |  更新时间:2015-02-28 15:39:03  |  分类:

职场励志

如果管理只是单纯地管人,就算你费尽心思,绞尽脑汁,也不可能把人管好,只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。不懂带人,新人难以成长。结果要么是蜀中无大将,廖化为先锋;要么干脆无人可用,最后不得不更加事必躬亲,累及自我。不懂带人,再好的点子也是纸上谈兵,再好的项目也只能胎死腹中。带好人,就可以实现11>2的效果,不懂带人,就会使11<2。

1巧妙带人比费尽心思管人更重要

有一位非常负责的管理者,每次分派工作都会从开始到结束,事无巨细,指示得非常清楚。比如,安排下属布置会议室,他会对下属小张说:“摆100把椅子。”对下属小李说:“买10斤茶叶。”对下属小黄说:“买10箱水果,5箱橘子。”对下属小邓说:“会标上的字要用毛笔写,找谁写……写多大……”

也许开始下属们尚能接受,但时间一长,大家肯定不会太情愿,因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆,什么事情都管,管得那么细,让他们没有一点自主权,干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明,他们提出意见上司又不采纳时,他们更不愿意按照领导的意思去办,但又迫于无奈,只好硬着头皮去执行。试问,在这种情况下,他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗?会把任务执行到位吗?

管理者们要明白,反感被别人管是人的本性。生活中,我们经常听见小孩说:“你凭什么管我?”“我不要你管!”就连小孩都有排斥被管的情绪,更何况是成人呢?而且管人还有诸多危害,对下属的成长极为不利,对企业效益的提高也不利。

首先,过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种,管理者让员工用某一种,而这种办法并非最好的,但员工只能照办。渐渐地,员工会懒得思考办法,只知道按照管理者给出的办法执行,这样员工的创造性就慢慢丧失了。

有一位心理学家曾说:“对创造者来说,唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖,无异于给下属的思维上锁,锁住了他们的积极性,也锁住了他们的创造性。

其次,过度管理会导致下属不自信,不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质,对待下属就像父母对小孩一样,生怕员工把事情办砸了,千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心,不利于下属提高工作能力。

员工的成长过程,就是一个犯错、摸索、尝试的过程,走一些弯路、摔一些跟斗有什么关系呢?反而会让下属变得更加坚强和成熟。如果处处呵护着下属,下属就会变成未经世面的“弱智儿”。

真正高明的管理者才不会事无巨细地管,他们往往只告诉员工期望得到什么结果,而不会告诉员工应该怎样去做。比如,让员工推销一批商品,他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等,而不会告诉他们去哪儿推销,怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性,开动脑筋想办法完成任务。所以说,巧妙带人比费尽心思地管人更重要。

通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“掐着他们(员工)的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”

有个年轻人学做西装,师傅只简单地告诉他一遍怎么做,然后就让他自己做。当他遇到困难时,他就会请教师傅,但师傅只是提醒他、引导他、暗示他,而不会直接告诉他怎么做。师傅说:“你自己想半天甚至一天,实在想不出来我再教你,这样印象深刻,否则,你问我我就马上告诉你怎么做,你明天就会忘掉,到时候还是不会,还要问我。”

这位师傅不愧是一个教练型的领导,他懂得巧妙带徒弟,激发徒弟的思考意识,而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者,那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。

不可否认的是,“带人”也是“管人”,但它比管人更高级,涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人,就算你费尽心思、绞尽脑汁,也不可能把人管好,而且你管得越严,越适得其反。只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。要想带好人,不妨从下面几个方面努力:

(1)用“理人”代替“管人”

管理管理,重要的不是“管”,而是“理”。中国人经常说:“你为什么不理我?”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意,因此,管理者要注意这个问题,少管下属,但要多理他。

理下属,表明你关心他,关注他,看得起他,这样下属也会理你。这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起,表明我比你能力强,比你职位高,你要听我的,这会让下属没面子。总之,要想员工尊敬你、服从你,你就要多理他,少管他,让他知道你器重他。

(2)用“安人”代替“管人”

仅仅是“理”人还不够,要想下属努力工作,最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了,即使你不理他,他也会好好工作。所谓安人,通俗的解释是把人安顿好,人一安顿好,就没事了。安顿好了下属,就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权,不要一开口就说:“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是:“你放心去做吧,我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。

(3)用“传帮带”代替“管人”

“传帮带”是独具特色的带人方法,“传”是指传授、传承,“帮”是指帮助,“带”是指带动、带领。在传帮带中,管理者与教练的角色合二为一,然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长,带领他们共同完成使命。

2带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键

很多管理者个人能力很强,在某一领域甚至称得上是专家,但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角,喜欢大小权力一把抓,喜欢让员工当他们的助手,最后他们取得了突出的业绩,而员工的表现却很一般,整个团队的战斗力也没有得到提升。

美国著名管理学家哈默有一个朋友,他在公司是领导者,每天除了要与客户进行电话联络外,还要处理公司的大小事情,桌子上的公文一大堆,每天他都忙得不可开交。

后来,这位朋友对哈默说:“我做得事情太多了,我的员工却只做简单的工作,也不愿意动脑筋思考问题。”

哈默对他说:“我不否认你的个人能力,但是作为领导者,你是不称职的,因为虽然你很优秀,但是你却没有让员工变得更优秀,你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的,因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者,更多的应该靠广大员工,靠整个团队的付出。”

一个优秀的管理者,即使不吃不喝、不睡觉,一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性,让员工变成精兵强将,那么单靠管理者个人的力量,是不可能推动企业发展的。因此,管理者的工作重点应该是建设团队,让团队成员变得更优秀,这才是企业发展壮大的关键。

怎样才能让团队成员变得更优秀,让团队力量壮大呢?毫无疑问,答案是正确地用人,选好人,用好人,用对人,并让每个人都有强烈的团队意识,相互间保持协作与支持。同时,作为公司的最高领导者,要在中层管理者心中树立这样一种管理理念:带出一群精兵强将才是你应该做的事,表现自我、突出自我,忽视对员工进行培养,是不值得提倡的。这样,中层管理者们才不会以个人的业绩为荣,而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。

刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管,两人水平不相上下。工作上,刘先生认真负责,工作之余,他有强烈的学习意识。一年下来,他的个人业绩在全公司名列前茅,而且拿了很多重量级的资质证件,他以为这样可以在不远的将来,为自己的职业晋升增加筹码。

然而,一年后总公司市场部经理一职空缺,公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理,刘先生信心满满,很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时,刘先生彻底傻眼了,这个人不是他,而是吴先生。

刘先生非常气愤,他找到公司老板,说:“我的市场营销能力大家有目共睹,去年我的业绩全公司第一,我这么出色,为什么不让我,而是让吴先生做市场总监?”

老板平静地对刘先生说:“我知道你的业务能力很强,而且你考了很多资质证书,这证明你个人水平、能力十分出色,但并不代表你带领团队的能力出色。你看看,去年你的业绩非常突出,可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比,没有任何增长,而吴先生担任营销主管的一年里,让他团队的总业绩比往年翻了5倍,虽然他个人的业绩不如你,但是他给公司带来的效益却是你的5倍,这个你不得不承认。”

听到这里,刘先生无话可说了。这时,老板对刘先生说:“也许你完全有能力培养出优秀的下属,也让你的营销团队变得更加有战斗力,希望你今后朝这方面去努力,而不是一味地追求个人的业绩。要知道,公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润,而不只是根据你个人的业绩来考评你。”

刘先生说:“那么我该怎么做呢?我有时候担心下属的业绩会超过我,所以我总是抢着接单。”

老板说:“在这方面,你可以向吴先生学习,他花费了大量的精力和心血,为公司培养了5名非常优秀的业务骨干,他们在销售方面的技能非常出色,甚至都超过了吴先生,但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己,因为他始终看的是团队的业绩。”

一个优秀的管理者不但要自己会打仗,更要让下属们都成为精兵强将,成为独当一面的人物,这样公司才会有希望。因此,管理者要努力把下属培养成人才,培养出一个有战斗力的团队,而不仅仅是追求个人业绩。在这方面,杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。

杰克·韦尔奇曾经说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任,还应该对下属负责,指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高,当他们变得越来越优秀时,团队的战斗力自然会提高,企业才会茁壮成长。

3要把庸才变成干将,自己先要做个干将

一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力,有执行力,企业的战略规划才能落实到行动,才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示:“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”

执行力不仅是决定企业生存和发展的关键,还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将,但他们自己却光说不练,说起战略规划一套一套的,但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。

我们不否定“光说不练”型管理者的能力,但问题是能力不代表执行力,如果他们有能力,却不解决实际问题,那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强,而且执行力也强,他们在把庸才变成干将之前,自己就是一个优秀的干将。在这方面,电视剧亮剑中的主角李云龙就是一个典型。

李云龙身上有一名优秀领导者具备的3种重要能力,分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在亮剑中,有这样一个故事:

李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子,他采用了近乎实战的训练方法。他说:“宁可让战士们在训练中受伤,也不让他们在战场上送命。”接着,他灵光一现,提出了一个创造性的想法,他决定成立一个特种技能突击队。

什么意思呢?那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队;让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队;让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式,让战士更加专业化,使战士们能够发挥自己的优势,做自己擅长的事。

这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路,对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长,让人才在自己擅长的岗位上做事,他们才会最大化地释放能量,这也有利于他们提高执行的积极性。

在惯性思维下,要想成立一个特种技能突击队,一般的做法是让各连队以班为单位逐级上报战士的特殊技能,但这会延长时间周期。李云龙是怎么做的呢?他的做法是请人煮一锅猪肉,然后把全体战士都召集过来,向大家宣布:我们要成立特种技能突击队,你们谁有特殊技能,马上上报,只要符合特殊技能要求的,都可以吃到猪肉。

要知道,在当时的革命年代,吃一锅香喷喷的猪肉,是一件非常难得的事情,对战士们具有非常大的吸引力。因此,战士们纷纷自告奋勇踊跃报名,李云龙当场将符合要求的员工安排到各个技能突击队,并奖赏他们猪肉。

从这个故事中,我们可以看到李云龙在把想法变成现实方面的执行力。他想好了就干,毫不犹豫,而且采用的办法非常直接了当,效果十分明显,没有任何拖泥带水。如果把李云龙视为现代企业的管理者,毫无疑问他是一位优秀的管理者,是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下,一定会成为冲锋陷阵、披荆斩棘的勇士。

身为企业领导者,只有你积极去行动,去解决问题,用高效的执行力证明自己是一个干将,你才有可能影响你的下属,带动你的下属提高执行力,让他们完成从“庸才”到“干将”的转变。

莱特原本是底特律一家汽车公司的一名普通销售员,但由于他做事积极主动,经常迎难而上攻克高难度的销售目标,最后他被公司提拔为销售部的经理。下面,我们就来看一下莱特是如何获得提拔的。

受经济危机的影响,美国汽车业受到了重创,汽车市场疲软,公司为了度过危机,经过详细地核算之后,提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额,公司将会出现亏损。

销售部经理认为这个目标根本不可能实现,私下里开始怨天尤人,下属们也充满抱怨。为了使公司降低年度销售指标,他经常找各种理由与上级交涉,强调完成这个销售指标的困难。公司拒绝降低销售指标,销售经理这才不得不将600万美元的销售指标平均分配给各个销售员。

莱特作为一名普通的销售员,没有任何抱怨,他想如果拖延下去,肯定完不成指标,如果现在立即去执行,还有可能完成指标,就算最后真的完不成,也可能会接近那个目标。于是,他开始拼命地推销。

离年终一个月时,销售部经理和其他员工只完成各自目标的一半,但莱特已经圆满完成了自己的销售目标。由于销售业绩不好,销售部经理提出了辞职,莱特由于表现出众,被公司任命为新的销售部经理。

上任后,莱特更加忘我地工作,他的行为影响了其他销售员。与此同时,他积极指导和帮助下属们,就这样,在元旦的前一天,大家竟然完成了剩下的50%销售额。

在这个案例中,原销售部经理由于拖延、抱怨、没信心,致使最后没有完成销售目标,而莱特一接到任务就立即行动,没有半点拖延,从而高效地完成了销售额。在他得到老板赏识的同时,他也影响了其他销售员。尤其是当他成为销售部的经理之后,在他的带领下,公司的销售团队呈现出一片欣欣向荣的气象,销售员们一个个精神饱满,士气高涨,公司的销售业绩持续提升。由此可见,把庸才变成干将,管理者自己首先要做个干将。

4带人的关键是“行动”,而不是“心动”

有这样一个故事:

在四川一个偏远的山区,有一个穷和尚,还有一个富和尚。

有一天,穷和尚对富和尚说:“我决定去南海,你怎么看?”

富和尚说:“去南海哪有那么容易,你有什么条件?”

穷和尚说:“我没有足够的盘缠,我只有一个饭钵。”

富和尚笑着说:“实不相瞒,我多年以来,都有去南海的想法,可是我一直没有做到,因为我感觉自己没有准备好。你仅凭一个饭钵就想去南海,真是痴人说梦。”

富和尚的话没有打击倒穷和尚,他去南海了,第二年,当他从南海归来,把所见所闻告诉富和尚时,富和尚深感惭愧。

俗话说“心动不如行动”,在这个追求高效率的时代,怎样在最短的时间里,消耗最少的资源,获得最大的收益是每个人都应该思考的问题。身为企业的管理者,更应该牢记一句话,这句话是比尔·盖茨说的:“过去,只有适者能够生存;今天只有最快处理完事务的人能够生存。”因此,如果你在带团队方面有一些想法,那么不妨立即行动起来,而不要只是想一想就完事,却永远没有落实到行动上。

心动不如行动,想到不如做到,这是一个高素质管理者必须具备的特质。不少管理者理论知识丰富,擅长滔滔不绝地讲道理,但是他们却不去实践、不去反思,不懂得用实际行动带动员工,这样就很难取得好的带队效果。

常言道:“喊破嗓子,不如做出样子。”作为团队的领头羊,管理者自己工作能力、处事方法、言行举止等,都会对团队成员产生莫大的影响。因此,用实际行动去影响下属,而不只是靠一张嘴,这样你才会更有号召力。

有一次,巴顿将军率队伍行军作战,在行进途中,汽车陷进了泥坑,他当即喊道:“大家赶快下车,把车推出泥坑。”大家都跳下车,一起用力推车。当大家把车推出泥坑时,有个士兵见自己的身上有很多泥,当他准备拍掉泥巴时,突然发现身边还有个人满身是泥,他仔细一看发现那人竟然是巴顿将军。

原来,巴顿将军刚才和大家一起推车。那个士兵一直把这件事记在心里,直到巴顿将军去世,他才在巴顿将军的葬礼上对巴顿将军的遗孀说出这个细节。

士兵的态度取决于领袖的态度,下属的态度取决于管理者的态度。在下属眼中,管理者是自己学习的标杆,如果管理者用行动带人,而不只是用“心动”带人,那么整个团队就会充满激情和斗志。

在日本的企业界,人们普遍认为:如果想提高企业的效益,管理者就要起到带头作用。这样才能让下属们养成敬业的好习惯。日本经济时报曾一度面临危机,但是在新任领导正坊地隆美的带动下,大家一起努力帮助公司度过了危机。

有一次,公司进行大扫除,正坊地隆美也参加了。当他发现地上有几个铅笔头时,他意识到这是一个教育大家的好机会。于是,他马上叫来财务部长,然后当着他以及下属们的面,捡起了地面上的几个铅笔头。通过这种行为,他给大家树立了节约的榜样,增强了全体员工节俭的意识。大家见总经理都这么节俭,心想自己今后一定要注意。

正坊地隆美见地上有铅笔头,意识到这是一个教育的机会,于是就去做了,这种把心动转化为行动的做法,值得管理者们学习。反观有些管理者,内心明明对某些下属的行为不满意,但却不好意思指出来。举个例子吧!

某公司的管理者见下属经常上班迟到、工作时聊QQ,内心十分不满,但又不好意思批评下属,害怕“得罪”了那位下属。于是,他一而再、再而三地纵容。但与此同时,他内心十分不满,怎么办呢?他只好向朋友倾诉,朋友很不解地说:“你是管理者,下属有违反公司纪律的地方,你就应该指出来,你找我发泄不满有用么?”

这位管理者是典型的懦夫,连管理下属、指出下属错误的勇气都没有,又如何带领团队呢?真正优秀的管理者绝不容许这种事情发生,他们在带队时如果有想法,就会立即去行动,绝不会做懦夫,也不会做高高在上的指挥者,有想法没做法,有心动没行动。

5把你身边的平凡人变为得力助手

经常听到管理者抱怨下属能力弱,工作积极性不高,或不服从管理,爱找借口,爱抱怨等等,他们渴望带领优秀的员工,厌倦带领平庸的员工,可是优秀的员工从何而来呢?

美国著名管理学家吉姆·柯林斯说过:“任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重,那就是招聘并留住好的员工。”

不可否认,通过人才招聘可以获得优秀的员工,但真正高明的管理者不仅仅是通过人才招聘获得优秀的人才,他们还会想办法培养优秀的员工,正如阿里巴巴的创始人马云所说:“优秀的员工是自己培养出来的。”

管理者必须明白一点:招聘来了优秀的人才,不等于他们就是优秀的员工,只有让他们与企业融合到一起,他们才算得上是优秀的员工。因此,从这个角度来说,一切优秀员工都是企业培养出来的,都是管理者培养出来的。许多著名的企业,都非常重视人才培养。

在美国,DELL公司经常会组织“最具潜力领导者”的培训项目,董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林会经常来客串几天讲师,公司把这种课程称为“领袖教领袖”。在百事可乐公司,也有类似的人才培养活动。公司主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德往往会全程参与,“手把手”地培养中层管理者,使他们成为自己的得力助手。

还有著名的投资银行瑞银集团,也实施一种逐级指导制度。集团内部会选出10名级别最高的成员,组成一个集团执行委员会,之后再选出60位成员,组成集团管理委员会,执行委员会的10名成员,就是管理委员会成员的导师。管理委员会的成员还会成为下一层成员的导师,以此类推,通过上层管理者培养下层管理者的办法,在业务和领导方法上对下一级别的员工加强培养,从而达到培养人才的目的。

中星微电子有限公司董事长邓中翰,这位获得2005年度CCTV经济人物大奖的企业家,对培养人才有独特的经验。他在创业初期,面对国内芯片设计制造等各方面人才欠缺的现实情况,想到了让有经验、有技术的员工教其他员工,形成一种“传、帮、带”的人才培养模式。

如今,中星微电子公司发展稳定,人才济济,但依然沿用“老人带新人”的传帮带机制。通过这种人才培养方式,使得中星微电子公司在短短10余年内实现了飞跃性的发展,成为我国第一个制造中国芯片的企业。

企业的持续发展离不开得力的人才。要想平凡的下属变成你得力的助手,就要让下属不断汲取营养,去适应更复杂的工作。那么,怎样把下属培养成得力助手呢?下面介绍5种方法:

(1)机会教育

所谓机会教育,指的是指针对下属在工作中出现的问题,现场指导他们纠正。比如,下属哪个地方做错了,你及时指出来,提醒他注意错误,加以改进。与此同时,把自己的工作经验、个人想法拿出来与下属分享,对下属也会有很好的帮助。

(2)即时激励

要想下属变得更优秀,加强激励是必不可少的手段。因为仅靠绩效、薪酬难以达到理想的激励效果。怎样激励呢?那就是及时发现下属身上的闪光点,及时肯定下属的表现,让下属感觉你时刻都在关注他,让下属感觉到只要他有好的表现,都会被你看在眼里。这样他们就会更积极地工作。

(3)适时授权

授权是一种有效的激励方式,通过授权,管理者不但可以解放自己,还可以激活下属。下属在被授权之后,会更加主动地解决问题,遇到困难时,他们也会积极思考。这样他们的主动性、创造性和执行的积极性都会大大提高。反之,如果你凡事亲力亲为,每件事都紧盯着下属,下属就会觉得你不信任他,就会对你造成依赖,继而缺乏独立思考和解决问题的能力。

(4)参与式管理

参与式管理是一种双向互动的管理模式,即管理者不单单是高高在上地指挥下属,对下属颐指气使,而是更多地以一种教练的身份,以一种辅导员的角色来与下属相处。同时,管理者会引导下属参与管理的具体事务,鼓励下属畅所欲言,表达观点,达到集思广益、取长补短的效果。在下属参与管理的过程中,上下级之间多了沟通和商量,共同制定决策和规定,这样下属更愿意去执行,更愿意遵守规定,因为这些决策和规定有他们的心血。

(5)专业培训

有时候,管理者个人的知识、技能、智慧是有限的,在培养下属时显得力不从心。因此,给下属提供专业的培训是很有必要的。在这方面,麦当劳就做得很好。进入麦当劳的新人可以在18个月内成为餐厅经理,可以在24个月内成为监督管理员,可以在3年之后成为地区顾问,甚至成为总公司在某一地区的全权代表。那么,员工为什么会如此迅速地成长呢?因为麦当劳坚持长期的专业培训,针对不同层次的员工,麦当劳会制定相应的培训课程,使每个员工都能一步一个台阶地成长。

你也可以给下属提供相应的专业培训,比如,安排专家来公司授课,或送下属到专业的机构接受培训。如今,专业培训课程多如牛毛,可供你选择的培训内容很多。下属哪方面的能力欠缺,你就可以为他们提供针对性的课程,从而帮下属更好地成长。

6方法总比问题多,鼓励下属有效利用资源解决问题

世界上最容易做到的事,就是找借口。当狐狸吃不到葡萄时,它找出一个借口:葡萄是酸的。当一个人无法做成某件事时,他也会找个借口为自己辩护。其实,借口不过是弱者自我安慰的解药,是懦夫拖延行动的温床。真正的强者,从来不会找借口,而是找方法去解决问题。

李嘉诚小时候辍学,扛起了家庭的重担,但是一路摸爬滚打,最后成为世界华人首富;富兰克林·罗斯福患小儿麻痹症,下肢瘫痪,但他通过努力却连任4届美国总统;杨百万从摆小摊开始做生意,最后成为“蚊帐大王”;盛田昭夫以经营电器做起,经历过无数的挫折和失败,最终把“索尼”推上世界名牌的宝座……

无数成功的企业家都不喜欢找借口,因为他们坚信:方法总比问题多。他们在管理企业的时候,会鼓励下属找方法解决问题,并把不找借口的优秀习惯传给下属。

1861年,美国南北战争爆发,当时林肯还没有找到合适的联邦军队指挥官。在整个南北战争过程中,他先后启用了4名指挥官,但他们都没能100%地执行林肯的命令。最后,林肯任命格兰特为联邦军队的统帅,从这一刻开始,南北战争的局势开始向北方军有利的方向倾斜。最终,在格兰特的指挥下,北方军获得了胜利。

格兰特从西点军校毕业,通过南北战争成长为一名出色的统帅,他的升迁之路几乎是直线上升。这是因为他拥有超强的执行力,无论多么困难的任务,他都能不折不扣地执行。

后来,格兰特将军成为美国的总统。有一次,他到西点军校时,有一名学生问他:“总统先生,西点的什么精神使您勇往直前?”

“没有任何借口。”格兰特答道。

“如果您在战争中吃了败仗,您会为自己找一个借口吗?”

“我唯一的借口就是:没有任何借口。”

其实不仅是在西点军校,整个美国军队都把“不找借口”当成士兵的执行格言。不找借口的人,才会积极地找方法,这是一种积极主动的工作态度。有了这种态度,员工不仅可以把分内的工作做好,而且还能将看似不属于自己职责范围内的工作做好。在这方面,我们不妨来看这样一个故事:

联想集团有一名员工在电脑城里逛,无意间听到一位顾客和销售经理吵架。一开始,他没觉得什么,但仔细一听,他觉得不得不关心了。因为顾客与销售经理吵架的原因不是别的,而是为了一台联想电脑。

原来,客户把电脑买回去之后,觉得有些地方不满意,就来找销售商讨说法。销售商觉得那不是自己的责任,于是两方就吵了起来。

换做很多企业的员工可能都会睁一只眼闭一只眼,反正不是自己的事情。但这名员工没有置身事外,他觉得这件事与联想有关,自己作为联想的一分子,就不能不管。于是,他主动过去劝架,说自己是联想员工,询问顾客遇到了什么问题。

顾客与销售经理一听他是联想的员工,竟然都把矛头对准他,把他当成联想的代表,狠狠地批评了一顿。他非但不生气,还微笑着倾听、耐心地解释,并提出了解决方案。之后,他又和联想相关的部门打了很多电话,不断地协调,前后花了几个小时,终于把这件事圆满地解决了。

不久之后,这位顾客和销售经理共同写了一封邮件给联想集团总经理杨元庆,杨元庆看到这封信后十分感动,立即号召公司员工向这名员工学习,并将联想集团的最高奖——“联想奖”,颁发给这名普通员工。

在这个案例中,联想的普通员工表现出了优秀的特质:首先,遇到本不该自己负责的问题之后,他想到的是主动去解决,而不是找借口逃避;其次,在解决问题的过程中,遇到困难没有临阵脱逃,而是打电话给公司的相关部门,寻求帮助。

身为管理者,杨元庆的做法也值得我们学习,他收到感谢信后,立即号召公司员工向那名主动解决问题的员工学习,并将公司的最高奖颁发给他,这对那名普通员工是一种高度认可,同时也激励大家向这位榜样学习。

我们知道,每个人的能力都是有限的,在工作中,有些问题单凭一己之力难以解决,这个时候寻找帮手,集合公司同仁的智慧是很有必要的。因此,管理者有必要告诉下属:“在遇到困难时,如果你思考了很久,也找不出解决问题的办法,不妨找大家商量,看别人有什么意见和建议。”这样可以避免员工一个人在困难面前死磕,有助于提高执行的效率。

7不想自己干到死,就把有潜力的人培养成“接班人”

诸葛亮屡出奇谋,帮刘备三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已。千百年来,他已经成为智慧的象征,长留于中国人的心中。然而,蜀国还是灭亡了,而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢?其实,这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。

自从刘备白帝城托孤以来,诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦,但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时,我们很难看到核心团队成员参与决策,多数时候是诸葛亮一个人在决策,致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼,造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。

尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人,其实主要是让他做事,在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法,就连他的对手司马懿也觉得不行,司马懿说:“孔明食少事烦,其能久乎!”意思是,每次吃得那么少,事务繁杂、事必躬亲,肯定活不长。果然,最后诸葛亮积劳成疾,一个人干到死。蜀国随着他的逝世,形势急转直下,很快就灭亡了。

回到企业管理中来,有不少管理者立志高远,雄才大略,经过一番艰辛的打拼,终于使企业站稳脚跟,但是打江山容易,管理江山却不简单。公司规模越大,员工数量越多,他们管理起来越累,他们和诸葛亮一样,不重视培养接班人,事必躬亲,于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。

有一项调查显示,在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人,95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命,90%以上小企业甚至活不过两代。当然,也有企业管理者注重培养接班人,使企业得到了很好的传承,加速了企业的发展和壮大,使企业越来越有生命力。在这方面,联想公司就得益于柳传志重视培养接班人,并培养出了合适的接班人。

在上个世纪90年代中期,柳传志就开始着力培养联想的接班人,他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理,一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面,与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考,把自己当成创造执行的发动机,而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上,柳传志会指导他们,但是绝不代替他们。同时,柳传志还把权责利说得很清楚,然后放手让他们去施展才能,在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处:一是群策群力,避免重大决策失误;二是让杨元庆和郭为有职有权,充分调动了他们的积极性;三是当他们有能力独当一面时,柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看,柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,在他们背后还有一批优秀的干将,使整个联想大家庭的人才队伍极具厚度。

在IBM,有一个接班人计划,俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定,在未来一到两年之内,谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后,又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。

“长板凳计划”是一个完善的系统,在该系统中,有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准,指的是领导力模型;两个序列是指行动和专业;三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会,在明日之星答辩完成之后成绩通过了,才有资格做正式的高级专业人员或经理人。

每一年,IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段:第一阶段是专业能力、专业技能训练;第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是以业绩为导向的考核,使每个培养对象的能力得以释放;第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上,避免了接班人选择失误。

世界上的优秀企业,都注重接班人的培养。在这一点上,通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰,关键在于通用的领导者注重接班人培养。

在从优秀到卓越一书中,吉姆·柯林斯这样写道:“100多年来,GE公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计,从通用公司创立至今,它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO,可以说,通用是培养领导人的摇篮。

对于很多中小企业来说,也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO,但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人,企业管理者就不用担心:如果哪一天,企业没有了我,会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”

尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况,比如,病痛、灾难等,但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样,如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家,大多数习惯了“一手抓”,他们都是企业强人。比如,宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身,创办企业30余年,却没有带出一支可以信赖的团队,这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机,不妨像柳传志那样,把有潜力的人才培养成接班人。

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