企业管理者在选拔人才的时候，总挂在嘴边的一句话就是“是骡子是马，拉出来遛遛”，说明他们看重的是人才解决问题的能力。然而，企业内部良好的竞争氛围才是让优秀人才脱颖而出的最佳手段。竞争是市场经济的重要运行法则，只有在竞争中，每个人的自尊心、自信心和存在感才能得到满足。企业管理者要做的就是创建和谐的企业内部竞争环境，从而刺激那些有能力、有创新精神的人才发挥自己的价值。

1988年，联想集团在社会上进行了一次公开的招聘，经过层层筛选，只有58个人成功地从500名应聘者中脱颖而出。杨元庆就是在那个时候进入了联想的大门。

刚开始，他所做的是销售代表的工作。他默默无闻，但坚忍、有毅力，表面平静却在内心里潜藏着无限激情，而且还善于学习，这都为他以后的成功打下了基础。由于他对客户的优质服务和良好的反馈，柳传志开始对他产生了兴趣。

1991年，杨元庆被任命为联想集团CAD部总经理。在此后的两年里，他带领着他的团队，奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，在推销惠普公司绘图仪的同时，也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。两年后，他这个部门的年销售额从3000万元增加到3亿元，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，他出任联想微机事业部的总经理，手握研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权。而这个时期，正是国产电脑销售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战的时候。他临危受命，组建了自己的销售队伍，以“低成本战略”使联想自有品牌电脑销售出42万台，扭转了局势，成功跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。

后来有人问柳传志为何在关键时候任用杨元庆时，柳传志说他已经研究杨元庆很久了。

刚过而立之年的杨元庆，认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协。这让联想的一些老一辈创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。于是，夹在杨元庆及“前辈”们中间的柳传志，决定让杨元庆学会妥协。有一次，在杨元庆正跟同事讨论的时候，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责。据说柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。

杨元庆从冲锋陷阵的将军转型为运筹帷幄的元帅，成为一匹驰骋商场的千里马，柳传志倾注了太多的心血。经过不断折腾，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的铁人，成为柳传志心中满意的千里马。

每个人都有上进心、自尊心，都不愿落后。没有竞争，就没有压力，没有动力，就不能发挥大家的潜能。柳传志说，只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。

那么，作为企业管理者该如何让“赛马”能够有序进行呢？

(1)赛马要有跑道（公平性）

赛马首先要有跑道，即要给人才提供合适的岗位，让他们能够在公平的条件下进行竞争。没有公平的保证，即便是最优秀的基层人员也不能在相等的条件下参与进来，那么就失去了赛马的意义。

(2)赛马要有跑道的划分（公开性）

既然是赛马，就应该像正规的比赛那样，要有跑道的划分，而不是任由其乱哄哄地挤作一团。管理者应该引导他们进行有序的竞争。我们看短跑比赛的时候，每个参赛队员都有自己固定的跑道，只有这样才能保证他们顺利参加比赛。如果一旦脱离了跑道的限制，那么就会出现你推我拽的混乱局面。

(3)要制定比赛规则（公正性）

赛马从评价标准的编制、评价等级的确立、评价的组织实施都有严格统一规范的程序，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。

(4)比赛要有周期（实践性）

比赛要有周期性，也就是要不断地对脱颖而出的千里马进行观察和评估。因为企业的人才培养是一个动态的过程，是一个从实践到认识再实践到再认识的过程。所以，赛马必须坚持以实践检验而不是以凭感觉和主观意志为标准。