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第七章 好公司,是这样“管”出来的(1)
作者:尹剑峰   |  字数:3261  |  更新时间:2016-07-15 14:15:52  |  分类:

职场励志

好公司绝不是自流放任的结果,一定是通过一点点的制度完善,一步步管出来的。好公司背后一定有一套成熟、完善的管理机制,而这套机制往往是公司长期摸索、构建的结果。成功的公司都善于通过制度来管理人,通过制度来引导人,通过制度来留住人。

一、好公司靠的是“法制”,而不是“人治”

导言:实际管治中,是运用“情理法”还是“法理情”?一个公司出现了问题,是制度漏洞,还是运作失误,还是人为所致?这是管理者必须考虑的。作为管理者应该有这些问题的发现能力,分析能力和解决能力。

幼年时,相信我们都读过这么一个历史故事:孔明挥泪斩马谡。故事大概意思说:马谡违反了诸葛亮的调度,擅自在山上扎营,以致丢失街亭,而街亭的失守,让蜀汉军队丧失了继续进取陇西的最好时机,作为将领,马谡需要负不可推卸的责任。

诸葛亮斩马谡可谓家喻户晓、千古传诵。马谡的伏法归咎于他犯下军法,街亭一战对于蜀魏都至关重要,因为当时街亭失守,整个蜀国就处在危险中,虽然不是人心惶惶,但也有一些不安。违反法令,理应处斩——这是法治。但孔明挥着泪,是感情流露,说明私人关系不简单。果真,当时马谡是孔明最赏识的将才。不论如何,最终被斩,说明是法治,不是人治。

俗话说:“国有国法,家有家规。”公司有公司的纪律和制度。纪律是一切制度的基石。记得一个公司老总曾说过:“领导者的气势有多大,就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人,只有这样,才能坚持及带动团队遵守纪律。要知道,在火炉面前,人人是平等的,谁摸谁挨烫。

法律规范的方法也就是人们常说的“法治”。选择其适用的宏观范围和原则在管理活动中加以具体运用,并制定微观范围内的法规制度,约束和规范成员的行为,以提高微观管理的法制化程度,增强管理效能。

因为法律有强制性,运用法律方法进行管理,实际上就是运用这种强制性来进行管理。

因为法律有规范性,法律这种社会规范,规范人们在一定情况下可以做什么或不可以做什么。

因为法律有稳定性,法律一经制定,就应该具有稳定性,而这种稳定性不是仅对个别具体的人或某个具体的事。

因为法律有预见性,人们事前可以估计到自己或他人的行为是合法的还是非法的,会有什么样的后果。

正是由于法律的诸多特点,在处理问题时,便于集权和统一领导,能使各子系统的权利义务分明,赏罚分明。

我管理的部门有一个下属报了夜校电脑班,按该夜校的时间安排,每周二、四晚上6:30分要到学校上课,但我公司的下班时间是下午5:30分。他为了能准时到校上课,每逢二、四都提前半个小时离开工作台,这一举动也没有告诉任何人。也正是由于他工作的灵活性,开始时很多同事都没留意他的离开。后来时间长了,他的行为被我发现,立马找他谈话。通过谈话知道他原来报了夜校——计算机应用专业。

这件事本身肯定是好事,但由于他违反了公司的规章制度,结果是要依法处分的。处分就是法治。

但为了鼓励同事,特别是年轻同事继续学习,可以在上班制度上作出弹性处理,例如,逢夜校开课之日,可提前一个小时来上班,提早一个小时下班。

经过这样的管理方法,原来很多不敢报名的同事都踊跃报名了,既不耽误上班,又可继续学习,两全其美,何乐而不为呢。

如果有某些下属,故意不听号令且态度蛮横,必须毫不犹豫地拿他“开刀”,否则你的号令形同虚设;如果下了命令,但是对方却没有依照指示执行,这必定存在着某些问题,所以,你必须去发现这些问题并消除这些障碍,以维护公司纪律尊严。

实际管理中,我们要记住,“法治”才能令人口服心服,如果用“人治”最多只能令人口服,但心不服。所以,不论何时,我们都不能“人为地”管理员工,否则引起他们的不满。

什么是“人治”?从下面公司可以得到见证:某制造业公司,有一员工利用休息时间,在草地上练习打高尔夫球,不小心球打到了某位同事;还有另一公司,员工在公司大楼屋顶上,练习棒球投球,一时没接好,球掉到楼下,伤了马路上一位老人。

这两家公司的管理者在当天立刻下令严禁运动,此后,员工在休息时间只有晒晒太阳了。虽然这两家公司的员工有过失,但应该从制度层面上作出规范,不应该是管理者的一声令下,什么都没了。

公司法治是公司寿命的体现,因为公司要有一套完善、系统的规章制度,必须经过多年的修订,甚至是几代人的努力才得以传承。所以,从这个层面上讲,“法治”的公司就是一个好公司。

管理笔记没有规矩,不成方圆。企业管理中,管理者不但要运用法律去管理他人,自己也要遵守公司的制度,任何人不得凌驾于法律和制度之上,做到法律和制度面前人人平等。要做到这一点,确实不容易,但不是不可能。要想做到,则必须一视同仁。正所谓:“其身正,不令而行其身不正,虽令不从。”

二、“一抓就死”与“一放就乱”

导言:不是所有的公司,都有好的政策。为什么有时政策用不得,变成了“一抓就死”?或者“一放就乱”?政策,形同虚设,抓不得,放不得,真的就没有办法了吗?

“一抓就死”,管不得,再好的政策也不管用;“一放就乱”,松不得,运作中没有政策不行。这是许多公司管理中所遇到的尴尬问题。

公司常见的一种管理现象:上至董事长总经理,下至基层管理人员,每当执行政策之时,如果太过严厉,抓得紧了,下面就只会照搬条条框框,毫无积极性和创造性,整个局面死水一潭;如果高层说可以把政策放开,低层就会随意性地为己所需,为己所用,结果变得无法可依,无章可循,乱来瞎来。这就使为政者处于十分困难的境地,在制定政策和执行政策时捉襟见肘,左右为难。最终导致出现两个极端:一方面抓得太紧,怕毫无生气;另一方面放得太松了,怕一团散沙。

例如,关于某公司的科研经费管理问题,有一次的科研会议中,高层说了一句:“公司近来运营不太好,要节省科研经费的开销。”作为科技人员,对经费、资金的问题本来就比较敏感,听这么一说,大家都不敢用经费了,没有了经费,只好抱着能拖就拖的工作态度,科研项目当然没法进行下去了。

然而另一种情况,可能遇到公司效益比较好的时候,资金有了,经费也多了,大家就会没有计划,没有节制地开销,本来计划预算一年的经费在三四个月就花完了。

为什么会出现这种情况呢?究其原因就是制定的政策不合理,实施的方法与方式不正确,或者员工对公司政策吃不透,对老板意思的理解不中肯。

现实生活中,人们似乎已经习惯了这种思维定势:一抓就死,一放就乱。于是,在这种思维定势下,人们往往走两个极端。例如有一出租车公司的司机对现有模式抱有怨言,对将来要改革的模式也没信心,实际上就是员工对管理层没有信心。

但有的出租车公司并不是这样,比如温州出租车管理模式。当出租车管理放开后,出租车市场并不是乱成一团糟,反而是井井有条。少了出租车公司中间的管理消耗,司机过上了幸福生活,而且,个体出租车的大范围存在,并没有给管理带来麻烦。相反,还大幅减少了出租车公司的管理成本。在温州的一个拥有超过700辆车的出租车公司,管理人员只有6个,办公面积不过是一间20平方米的办公室;而担负同样功能的另一家管理300辆车的出租车公司,仅管理人员就有15名,办公室至少有4间。

此外,我们大家熟悉的麦当劳,旗下拥有上百万家加盟连锁店,但它就不会“一抓就死”,也不会“一放就乱”。因为它有一套标准化的管理模式,这套管理模式具有鲜明的独特性。

如果说管理是一种技术,那么,管理中的集权与放权就是一种技巧,更是一种艺术了。而在公司运作过程中,该如何消除“一抓就死”与“一放就乱”的现象?依我本人的一些管理经验,和大家分享:一是明确集权、分权的界限,明确开来哪些归公司集中管,哪些放手给员工自己管,这样就不会错乱;二是建立统一的、完善的管理体系和作业流程,固化公司管控的优势,避免在实际操作过程中的混乱。

管理笔记杜绝“一抓就死”“一放就乱”,是企业管理者必须考虑和解决的两个极端。如何解决?这关系到“集权”与“放权”的问题。企业管理中,管理者要有“温州”出租汽车公司式的方法,也要有“麦当劳”式管理方式。只有这样,才能得心应手,也可以把自己乐于管理之中。

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