经营企业，关键是经营好人才，而经营人才的关键是造就人才、用对人才和留住人才，充分发挥出人才的内在价值，为公司创造巨额财富。人才吸引力大的企业，一定能广聚人才，而人才兴旺的企业，其发展一定旺盛。现在，互联网的逻辑其实就是全球最优人才资源的整合，这是保持企业全球竞争能力的不二法则。
一、松下幸之助的成功真谛：造产品前先造人
导言：企业常常惯用各类方法，让员工做好工作，可就是达不到效果。到底是员工的问题，还是公司管理的问题？其实，二者兼有之。企业没有培养好人，从而导致员工做不好工作。
松下幸之助有句名言：“制造产品之前先要制造人”。的确，员工的素质决定了产品的品质，有什么样的员工，就有什么样的产品。为什么我们许多企业造不出优质的产品？为什么次品率居高不下？其实，到一些企业的车间走一下就知道了。我们许多企业在招人时，没有什么标准，只要肯在车间做事就行。员工上岗前也没有什么培训，进去就上生产线，边作业边摸索，而且员工也没什么品质观念，只追求完成工作量，而不管造出的产品有没有问题。这种用工模式是很难造出高品质产品的，公司产品也很难做成品牌，充其量不过是中低端的货。
员工丧失敬业精神的企业，是生产不出优质产品的。相反，能创造出一流产品的企业，必然拥有一批出色的员工。有一个故事让人深有感触：有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有一位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇朝着机器吹而不朝人吹？”这位工人回答说：“机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而损坏，所以要朝机器吹。”一件小事表明这位员工已经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
无独有偶，有几位中国游客到日本去旅游，开着一辆丰田车到处观光，有几天下雨，车弄得比较脏，一直没来得及洗。有一天他们把车停在路边去饭店吃饭。出来后看见一个老头在擦他们的车。刚开始还以为弄错了，跑过去一看还真是自己的车。这几位中国游客大为不解，问他为什么这么做。那老头说：“我以前是丰田公司的员工，虽然退休近十年了，但我依然把自己当成公司的员工，公司的车就像我的孩子一样，不论在哪里，我都不忍看到它们脏。”
一流的公司都是先造就一流的员工，然后才能造出一流的产品。这便是“制造产品之前先要制造人”的真谛所在。同样，一流的业绩也是由一流的员工创造出来的，如果员工没有与企业心心相印，他就不会以公司为重，全力以赴地为公司做事。如果公司都是一群潦草应付的员工，公司不可能取得辉煌的业绩，也不可能成为一流的公司。
所以，经营企业前，要先经营好人才。大家或许都知道这句名言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是世界５００强企业宝洁公司前董事长ＲｉｃｈａｒｄＤｅｕｐｒｅｅ的信条。比尔·盖茨也承诺说，离开现在的公司后也能创办第二个微软，前提是让他带走１００个人。
英雄所见略同，不管是松下幸之助，ＲｉｃｈａｒｄＤｅｕｐｒｅｅ，还是比尔·盖茨，这些一流的企业家都指向了同一个观点：企业的核心资产是人才。经营企业的本质就是经营人才，而经营人才的前提是先造好人才。员工的优劣都是企业造出来的，不同的企业，会有不同的员工。
许多老板都在郁闷一个问题：企业员工不敬业、不努力、不上进；上班等下班，下班等吃饭，每月等发工资。如果公司的员工都成了这样的“三等人”，其战斗力可想而知了，企业能维持住，不破产就不错了，更不用谈发展了。员工如果只关注自己，而不关心公司的利益和发展，那整个公司就成了一盘散沙。为什么有些公司到了一定规模后就上不去了，乃至效益低下，逐步萎缩，根源就在这里。
深圳有一家玩具企业，综合实力曾经在世界玩具业中排名第三，辉煌的时候有１０多家大型玩具加工厂，而今萎缩到只有５家，像瘦死的骆驼一样，在濒临消亡。其实，当年我就发现了它的不正常：上班的时候，每个部门的员工要么在八卦聊天，要么上网玩，要么端个水杯到处走来走去；下班前半小时，员工就开始在收拾东西，踩着点背包走人。一个设计部养了几十个设计师，每年却开发不出一款新产品，一款玩具产品生产十多年都不升级换代，坐等市场萎缩，营销部没有几个员工打电话开发市场，这样下去，公司不衰败都没办法。
而一流公司的员工却是截然不同的精神面貌。微软的员工工作起来非常有激情，尤其是软件开发人员，更是将自己的精力与激情倾注到软件开发中去。在微软曾发生一个故事：有一次情人节，微软一位员工还在办公室里忙碌不停，记者好奇地问：你不用去陪伴你女朋友，带她一起去浪漫吗？那位员工淡淡一笑，指着电脑说：“它就是我的女朋友！”因为他已把软件开发当成了自己生命中的一部分，从工作中找到自己的人生乐趣与价值。一个能把员工紧紧凝聚在一起激情奋斗的公司，一个能让员工与企业心心相印的公司，必然能成为一个非凡的公司。
管理笔记普通的企业只是在生产产品，而一流的企业却是在制造人才，只有把员工人心经营好，与企业融为一体，公司才有无穷的生命力和战斗力。所以说经营企业的关键就是经营人才。在使用人才的过程中，需要培养一种死磕的精神，如此才能够做出一流的业绩。
二、人到底是成本，还是资源？
导言：人是成本还是资源？许多企业把员工看成成本，结果导致管理上问题重重，老板和员工相互抱怨，劳资冲突严重，员工丧失工作热情，企业也陷入了发展困境。而相反，把员工看成宝贵资源的企业，却生机勃勃，发展迅速。
员工是成本，还是一种资源？不同的企业有不同的视角，而不同的视角也会造就不同的管理模式。把员工看成成本的企业，往往只注重公司的利益，最大限度地压榨员工，而不关注员工的发展，结果员工和企业离心离德；而把员工看成一种资源的企业，会比较注重人性化管理，注重人才的培养和员工价值的实现，实现企业与员工共赢，这类企业往往非常有凝聚力，发展迅速。
现实中，很多的企业往往是把员工看成一种成本，将员工看成一种纯粹的雇佣关系。企业花钱雇了员工，那他就得最大限度地为企业做事。所以，在这种理念之下，企业要做的就是如何把员工工作饱和度提到最高，而将人员成本压到最低。
我们常常在企业里看到一种现象：在一些小型不规范的私企里，老板和老板娘常常在监督每个员工的工作表现，如果发现有人无所事事，要么批评你，然后给你布置个事做，要么找机会把你裁掉。如果两个人的工作，你一个人能做完，老板就会很快淘汰另一个，结果员工的身上承担的工作越来越多。但另一方面，老板给你的工资报酬却是很难提升的。这种用人心态叫做：又想马儿快跑，又不想给马儿吃草，结果马儿倒掉了。
我见过比较荒唐的一件事，那是山东一家房地产公司，老板原本是一名公务员，２００２年开始下海从事房地产行业。由于对行业不熟，于是他请了一个好朋友担任总经理，帮他打理公司。公司成立时就四名员工：总经理、财务主管、出纳和１名司机。就这四个人整天四处奔波，买地皮，建商品房，销售一条龙地做。业务做起来后，老板又从高校里招了１名管理类大学毕业生，担任总经理助理。
接下来问题开始出来了：老板见助理是学管理的，于是就把财务主管辞掉了，让他兼管财务工作，后见该助理会开车，又把司机辞掉了，于是，该助理又兼了公司司机。之后，老板娘看公司起来了，想到公司来监管工作，于是又把出纳辞掉了，由老板娘来管钱。之后不久，又认为房子已经盖好，只管销售了，认为总经理不再重要。于是老板有一天跟他好朋友摊牌：“要不你做房产部部长，我来做总经理。”于是，总经理也排挤走了，助理因工作太累也跑掉了，结果公司就只剩两个人：老板和老板娘。
把员工看成成本的企业，往往是处处想着省钱，处处压缩员工，结果公司越做越小。另外，把员工看成成本的企业，也不会注重人才的培养，老板招你进来是为了给他做事，你的每一分钟老板是付了你钱的，所以你每分钟都要给他做事。由此，有时候，一些培训公司免费给企业提供培训，老板都不接受，因为他不想让这么多员工上班时间不做事，坐在会议室里听培训课，所以更不要说老板花钱来培养员工了。在老板眼里，员工只是合同制的，员工不行就换人，如果花钱培训，万一员工离职，公司就损失大了。在这种企业里，员工只是个做事的机器，能力很难提升，也不可能有什么归属感，企业也没什么发展潜力。
相反，把员工看成一种资源，结果往往完全不一样。其实，人是可以不断增值的，只有人不断增值，企业才能长足发展。我见过不少老板诉苦，感觉公司发展步入瓶颈了。公司要发展，但员工水平就只有这点，跟也跟不上去！这个问题责任不在员工，而在老板本人。
公司发展壮大，员工能力必须不断增强，反过来，员工能力不断增强，优秀人才层涌而出，公司就能发达、兴旺。社会上做得好的企业，往往都是人力资源经营得好的企业。把人才经营好了，企业的业绩就出来了。
我在深圳某集团公司的一个事业部任职时，公司新聘了一名事业部总经理，年轻有为。他上任第一件事就是抓人才队伍建设，将公司中层管理人员摸索一遍，先把能做事的人才提拔上来，打造他的经营团队。然后再由这些部门负责人去打造部门管理团队。用了大半年时间灌入了一套系统的人才培养、人才考核、人才运营、人才薪酬机制，建立起了一个个有效的管理团队。结果当年年底业绩核算时，该事业部业绩同比增长了５０％，遥遥领先集团其他事业部。
企业和企业之间的差距就是在管理水平上，而企业的管理，最核心的就是对人才的管理，只有把人才激活，员工才有热情为企业工作，人才培养越来越多，层层上涌，企业才有源源不断的发展动力，才能不断快速地对外扩张。
管理笔记员工并非成本，其实是一种宝贵的资源，是能不断增值的。员工是资产，资源在员工身上，只要把人才运营好，把员工潜能激发出来，共同把企业做大，实现企业和员工共赢，企业才有凝聚力和生命力，才能不断做大做强。
