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第十一章 用铁的纪律打造一流的战斗团队
作者:王剑   |  字数:13811  |  更新时间:2015-03-06 15:03:20  |  分类:

职场励志

通用公司的董事长查尔斯·李曾经说过:“最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想,即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。”身为企业管理者,应该想办法提升团队的凝聚力,通过铁的纪律和自身的榜样影响力,将员工紧密地团结在自己周围,使大家心往一处想、劲往一处使,使团队拥有一流的战斗力。

单打独斗永远成不了气候

俗话说:“三个臭皮匠,抵个诸葛亮”,单打独斗,永远成不了气候。企业是一个团队,作为管理者,就是要把全体成员都紧密地团结在一起,拧成一股绳,真正实现上下一心,只有这样,才能攻无不克,战无不胜。

琼·R·卡扎巴赫在团队的智慧一书中,曾这样诠释“团队”一词:“团队就是一群拥有互补技能的人,他们为了一个共同的目标而努力,达成目的,并固守相互间的责任。”在团队中,大家各司其职,分工明细,共同协作,这种团队作战的方式比单兵作战的优势要明显得多。

被奉为“经营之神”的松下幸之助早在1945年就提出了“全员经营”“群智经营”等理念,并号召公司上下要一致发挥勤奋精神,事实证明,这种群策群力的做法比管理层的单打独斗要有效。

松下一直想尽办法帮助全体职员树立团队意识,为此,他不惜花大力气发动每个工人的智能和力量,并建立了提案奖金制度。在松下公司,只要职工可以提出有价值的建设性意见,就可以获得高额奖金。现在,公司每年颁发的这项奖金就高达百万元以上,其创造的效益也早已超过了所发奖金的13倍。由此也不难看出,这种鼓励员工参加管理的做法是十分明智的,不仅赢得了员工们的忠诚,还节约了管理成本。

为了打造一个坚不可摧的团队,每年正月,松下幸之助都会亲自带领全体职工举行货物送行仪式。全体工人头戴头巾,统一穿着武士上衣,并挥舞着公司的旗帜,一起目送几百辆货车驶出厂区,在这个过程中,每个工人都会情不自禁地生出自豪感,为自己是这一团队的成员而骄傲。

松下幸之助曾坦言:“松下的经营,是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”纵观世界上那些成功的公司,很容易发现,管理者的贡献并不是最高的,绝大部分都是靠团队而不是个人。这也从另一个侧面表明,单打独斗是没有任何出路的,只有依靠团队,才能实现企业的发展目标。

作为企业管理者,一定要充分认识到群体力量的重要性,在经营管理的过程中也要有意识地去体现这一思想,主动打破个人英雄、个人崇拜等管理模式,并借助技巧和奖惩手段实现“全民动员”。

一群团结起来的蚂蚁可以战胜一头狮子

说到蚂蚁,我们就会想到“勤奋”一词,因为它们总是那样忙碌。其实,除了勤奋,蚂蚁还非常勇敢、无私、具有团队精神。蚂蚁虽然微小,但是却不可小视,因为它们具有强烈的团队精神。当成百上千的蚂蚁团结起来,向目标发起攻击时,庞然大物也会轰然坍塌。狮子虽然强大,但是没有蚂蚁那种团队精神,败阵下来是必然的。

弱肉强食的动物世界的竞争法则告诉我们:个体弱小没有关系,只要能团结起来,就能战无不胜、所向披靡。个体的强大也没什么了不起,因为再强大的个体,如果不懂得团结众人,那么他在善于团队作战的对手面前也会变得不堪一击。

作为社会性动物的人,在工作中,只有像蚂蚁一样与人团结,才能更好地体现自己的价值和力量,实现个人的目标和团队目标。作为企业的管理者,不但自己要有团队精神,懂得与人团结,还应该想办法把员工们团结在自己周围,为企业的目标而努力。

俗话说:“三个臭皮匠赛过诸葛亮。”指的是人多智慧多,有事大家商量,就能想出好办法。也许你个人的力量并不出众,你的员工能力也有限,但当你们团结在一起时,大家集思广益,密切配合,往往能产生数倍的能量,攻克你个人无法攻克的目标。

值得注意的是,要想真正实现“三个臭皮匠赛过诸葛亮”这一目标,在合作时应该考虑四个问题:

首先,团队成员应该相对比较专业。所谓专业,指的是“内行”,也就是大家要对所从事的事情有经验。俗话说:“隔行如隔山。”不专不精的三脚猫再多,团结起来也无法和术业有专攻的专家相比,三个保安加起来怎么也没法和一个会计比算账。因为团队协作不是人数的堆积,而需要专业知识和经验,只有几个相对专业的人组合在一起,才有可能集思广益,产生好的创意。

其次,团队成员之间要有互补性。一个人有点子、创意、赚钱门路,一个人有资金,两人团结在一起,取长补短,最后走上了成功,这就是团结的力量。如果他们不团结在一起,尚先生始终是一个打工仔,虽然有才华,但是无法拥有独立的事业;林先生有资金,但是只是搂着一堆存款,也无法拥有独立的事业。这就是团队合作使人的价值无限增大的最好蓝本。

再次,团队成员之间要平等。“三个臭皮匠”之所以能赛过诸葛亮,是因为他们之间是平等的,没有身份和地位的差别,在商量和合作时,可以各抒己见、毫不避讳,敢于反驳,这样就有利于碰撞出奇思妙想,制定出大家认同的目标和战略,更好地走向成功。

最后,团队成员要有商量。俗话说:“一人计短,两人计长。”有事情、好商量,有问题、好沟通,这是三个“臭皮匠”能真正走在一起,并密切团结的重要因素。如果彼此商量不到一块儿,沟通不到一起,那么,他们之间不可能产生“化学反应”,也不可能战胜“诸葛亮”。

增强团队成员间的信任,让大家都有归属感

员工之所以对公司没有热情,在工作中没有创造性,很大的原因是员工在公司没有得到足够的信任,对公司没有归属感。因此,管理者要重视增强团队成员之间的信任,重视增强上下级之间的信任。

众所周知,信任可以产生力量,会带给员工强大的激励。然而,很多公司都遭遇着信任危机。员工不信任领导者,领导者更是不信任员工。比如,有些公司居然在办公室内安装摄像头,以监视员工的一举一动,看员工上班是否认真工作。殊不知,这种怀疑、监视对员工是多么大的伤害。在这种不信任的环境中,员工根本不可能竭尽全力地为公司效力。

作为一个管理者,对员工不信任还表现为,当员工负责某项工作时,他们会时不时去干涉员工,有些管理者甚至会大包大揽。他们认为这是在帮助员工,实际上是在妨碍员工工作。其实,最好的方法是放手让员工做,鼓励员工:“我相信你能出色地完成任务。”

在微软公司,每个员工都会被信任,他们有充足的空间去施展自己的才华。因为比尔·盖茨在管理上,最独到之处就是充分授权。这在员工看来,是公司对他们最高层次的信任。比尔·盖茨认为,充分信任自己的员工,才能让员工有归属感,这是公司发展壮大必不可少的因素。

在沃尔玛,每一个经理人衣服的纽扣上,都有几个特别的字“我们信任我们的员工”。沃尔玛把员工以及最基层的店员视为公司的合伙人,公司十分强调“信任”二字。他们认为,信任可以营造良好的人际关系,可以增强大家的归属感,可以使同事之间达到志同道合的合作境界。

据沃尔玛的高级领导者分析,正是因为公司推崇信任,很多基层员工感觉自己受到了重视,对公司产生了归属感,他们才愿意积极地为公司出谋划策,公司很多良好的创意都是来自于这些最基层的员工。而且,这些创意最终也是在他们的执行下变成了现实,因此,公司没有任何理由不信任他们。可以说,这是沃尔玛从一家小公司发展成世界最大的零售连锁集团的重要秘诀之一。

与沃尔玛相似,在惠普公司,管理者也将信任员工视为最起码的原则。惠普的创始人比尔·惠利和戴维·普克对公司的高层表示:“惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念,就是相信员工全部都想把工作干好,有所创造。只要为他们提供了适当的环境,他们就能够办到这一点。”惠普尊重和关怀每一名员工,甚至废除了考勤制,这不但是让员工按自己个人的生活需要来调整时间,也表达了对他们的信任。

作为管理者,从这些世界知名的大企业的案例中,可以认识到信任的重要性。信任就像一缕和煦的春风,可以吹散员工心头的阴霾,消除他们心底对公司、对领导者、对同事的芥蒂;信任又像是一抹温暖的阳光,可以让员工充满活力,让员工感受到企业的温暖,从而对企业产生归属感,并以主人翁的姿态对待自己的工作。

铁的纪律,造就铁的团队

春天来了,大雁从南方飞往北方,一会儿排成“一”字,一会儿排成“人”字;秋天来了,大雁又从北方飞向南方,同样,一会儿排成“一”字,一会儿排成“人”字。为什么大雁要排成整齐有序的队伍飞行呢?因为这样飞行可以减少空气中的阻力,节省大雁的体力,保证最顺利到达目的地。

大雁排成队伍飞行,表现出严密的组织性、纪律性,为了追求同一个目标,它们团结在一起,打造成了一支铁的团队。在企业经营和管理中,老板如果重视用纪律约束每个员工,让员工学会严格执行各项规章制度,贯彻落实会议决策,执行公司制定的计划,那么企业必将成为一支战无不胜的钢铁团队。

西点军校是注重纪律的典范,它重视对每个学员进行纪律锻炼。为保障纪律锻炼的实施,西点军校有一套详细的规章制度,还有具体的惩罚措施。比如,学员若违反军容,校方会惩罚他身着军装,肩扛步枪在校园里正步行走几个小时,甚至十几个小时。

据说,艾森豪威尔将军就曾在西点军校被惩罚过,因为他自由散漫惯了,经常违反纪律。因此,他经常被惩罚在操场上来回走步。经过一年的训练,纪律观念终于植根于他的大脑。所以,后来我们才看到威严的艾森豪威尔将军。

其实,经营企业和管理员工与管理军队一样,都必须强调纪律。纪律是一切制度的基石,团队纪律是维系企业长期发展的重要力量。企业有了严明的纪律,才会具备战斗力。

1985年,张瑞敏担任海尔的厂长,他上任后宣布的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。20多年后的今天,当我们看到这条纪律时,或许感到可笑,心想:员工怎么会在车间大小便呢?但是在当时,海尔员工在生产车间大小便的情况并不少见。可以说,若没有“不准在车间大小便”这条戒律,就没有海尔今天的辉煌。

纪律是确保做事正确、行动有效、执行到位的有力武器。企业要想获得长远发展,就必须有严明的纪律,这样才能将员工很好地拧成一股绳,团队才能迸发出战斗力。否则,团队只是一群乌合之众,会变成一盘散沙,大家不听命令,不服从指挥,随心所欲地行动,就不可能产生战斗力。

所以,老板一定要强调纪律的重要性,要求每个团队成员严格遵守,谁也不能凌驾于纪律之上。在强调纪律的同时,老板必须身先士卒,维护纪律。一个好的领导必须懂得自律,这样才能带出遵守纪律的团队。

良性换血,让团队始终保持战斗激情

激情是团队的血液,是员工的灵魂,是企业的活力源泉。企业老板的职责,也是企业领导成功的秘诀,就是让激情在团队内扩散、流淌、传递、飞扬。著名的企业管理专家谭小芳认为,衡量一个公司的领导人是否优秀,衡量他是否把公司管理好了,很重要的一个指标是看他能否激发出员工的工作潜能、工作斗志。

对于激情,有着军人经历的“商战教父”柳传志是这样说的:“做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性,受到激励,这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦创造出来就非常厉害,对提高企业执行力有极大的帮助。”

要想让出团队始终保持战斗激情,企业管理者就必须充满激情。比尔·盖茨之所以创建强大的微软帝国,杰克·韦尔奇之所以成为备受赞誉的世界第一CE0,松下幸之助之所以被称为经营之神,李嘉诚之所以连续多年成为华人首富,就是因为他们是一个充满激情的人,同时,他们善于激发员工的激情,使团队保持生机和活力。

华为集团特别重视培养员工的激情。据说,华为的员工工作起来不要命,经常加班到深夜,饿了吃盒饭,困了就在办公桌底下打地铺。在深圳,有些女孩开玩笑说:“嫁人不嫁华为人。”因为如果嫁给华为人,就意味着前半夜独守空房。这种说法也许有些夸张,但是不可否认的是,华为人显著标志之一是激情飞扬的工作精神。正是因为对工作始终保持激情,才使得华为这只“土狼”在短短的20年以无比凶猛的势头扩张成为世界500强企业。

员工有了激情,才可以释放出巨大的潜在能量;员工有了激情,才可以把枯燥的工作变得生动有趣,使自己对工作充满渴望,产生一种狂热的追求;员工有了激情,才可以感染周围的同事,营造一种充满激情的团队氛围,打造一支强有力的团队。

在赢在中国中,马云曾说过:“短暂的激情是不值钱的,只有持续的激情才能赚到钱。”作为一个企业团队,为了保证更好地达成目标,团队成员的工作士气和战斗力非常关键。

比尔·盖茨说:“每天早晨醒来,一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化,我就会无比兴奋和激动。”在比尔·盖茨看来,一个优秀的员工必须具备一个重要素质,那就是对工作充满激情。他的这种理念已经成了微软文化的核心,就像基石一样让微软王国在IT世界里傲视群雄。

微软公司在招聘员工时,会问应聘者一个特殊的问题:“你是一个非常有激情的人吗?你对公司,对技术,对工作有激情吗?”为什么微软公司重视激情呢?微软公司的一位人力资源主管是这么说的:“我们不能把工作看成是几张钞票的事,它是人生的一种乐趣、尊严和责任,只有对工作拥有激情的人才会明白其中的意义。”

打造团队正能量,从每一个漏洞抓起

员工之间拉帮结派是不少大公司的管理弊病,从客观角度上来说,公司发展到一定阶段,团队的内耗也会越来越大,如果管理者,不能及时地发现这些漏洞并逐一修补,那么整个公司就会处在乌烟瘴气之中,没有正能量,团队成员之间只有算计。试问,这样的团队又有什么战斗力而言呢?

团队是由多人组成的,每个人的行事风格不同,其工作动机也是五花八门,如果不能协调处理好成员之间的关系,那么再大的团队也只会是一盘散沙,毫无凝聚力和战斗力。管理者要想打造一支坚不可摧的队伍,就必须从每一个漏洞抓起,打造团队正能量,只有这样,才能将内耗控制在最小的范围内。

作为台湾长荣船运公司的掌门人,张荣发带领本公司员工奋发向上,创造了辉煌的业绩。在企业管理上,他坚决打击制造内讧者,发现漏洞,立马堵死,正是这种正确的管理理念,让整个团队始终保持着旺盛的战斗力。

曾经有一艘“长荣船”,在海上遇到了风浪,然而原本的天灾很快就演变成了人祸。为了找附近的停靠点躲避,船上的几个人在航向的问题上发生了激烈争执。要知道风浪随时都可能把整条船吞没,在这性命攸关的时刻,大家理应服从统一指挥,但事实却并非如此。几名大副,都认为对方经验不足,坚持按照自己的建议,硬是在风雨中摇摇晃晃了一个多小时才开船。

尽管险情并没有发生,但员工内部不团结的管理短板却显现无疑。这令张荣发十分气愤,内部争吵、贻误时机,很容易发生危险,稍不留意就会船毁人亡,既然发现了漏洞,那么亡羊补牢为时不晚,他当即决定:公司里凡是不服从统一调遣的员工,一律免职处理。

对于内讧制造者,张荣发不讲丝毫情面,一律不轻饶。正是借助这样的管理手段,长荣集团才有效地避免了内部纷争,并打造出了一支团结、勇敢的不败之师。团队管理有漏洞不可怕,怕的是不能及时发现,不能及时修补。

“做错事事小,排错队事大”这种风气实在要不得,管理者要想让团队充满正能量,首先就要消除企业中的派系之争,对于拉帮结派的头目,一定要严惩。一旦发现团队管理上的漏洞,就要及时修补,力争从公司制度的根源上,消除“内部纷争”的生长土壤,只有这样,才能实现整个队伍的团结。

团队精神:打硬仗是取得胜利的保证

有些人认为,最优秀的团队,一定是由最优秀的成员组成的。真是这样吗?当然不是,反过来,最优秀的成员组成一个团队,也不一定是最优秀的团队。

团队不是“人人”的累积,也不是“优秀优秀”的累积,而需要凝聚在一起,并真正产生“化学反应”。如果团队没有“化学反应”,那么这支团队打硬仗不可能取胜。最典型的一个例子就是美国国家男子篮球队,昵称“梦之队”。

众所周知,NBA是全世界水平最高的篮球职业联赛。每年美国都会从NBA球员中挑选一些组成一支国家队,简称“梦之队”,然后前往各地参加比赛,比如,参加世界篮球锦标赛、篮球世界杯、奥运会等等,可是在梦之队所有的比赛中,战绩并不好,更确切地说是胜少负多,经常令球迷失望。

为什么各个都是NBA得分高手的梦之队,却打不过其他球员水平一般的国家队?其实,关键原因在于他们在短时间内组合在一起,没有产生默契的配合,而且很多时候,自恃能力强、球技高,经常单打独斗,无法成为一支具有团队精神的球队,所以,胜少负多也是情理之中的事情。

不仅体育运动中需要团队精神,企业发展过程中,也需要团队精神。人们常说时势造英雄,其实也是英雄造时势。可是现如今,英雄人物不同于以往的个人英雄,而是需要有团队精神的英雄。否则,即使你个人能力再强,组合在一起,也不一定能创造辉煌。

TCL集体的总裁李东生曾说过:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统的有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”他在公司的内部会议上,不断申明:“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”

事实上,人才队伍的建设,团队精神的培养,不只是TCL集团需要重视的,也是每个企业应该重视的。因为在21世纪的今天,只有拥有优秀的人才,并将优秀的人才凝聚在一起,才能打造出战斗力十足的团队。

及时向能力低下者亮红牌

选对人才,才能办对事情。尤其是安排重大任务时,领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识,在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此,尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任,一旦出现问题将会产生连锁反应,影响工作大局。历史上,诸葛亮错用马谡而丢失街亭,就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务,或者不给予超出其能力范围之内的重任,才能实现“用对人,万象更新”的管理目标。

时下,不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理,就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式,根据员工能力进行阶梯式排列,根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理,员工可上可下,可高可低,不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端,还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。

仁福集团是一个大型民企,企业内部实行阶梯式排列,这样员工不仅能看到自己,还能看到别人,通过彼此之间的比较,会自然而然地产生压力,从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订3个月的试用合同,根据其表现,再分别签2年、3年、5年的合同,直到工龄满十年,才签订长期合同。

长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制,只要做得好就会升为固定工,如果做得不好就会随时面临下降的危险,而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动,员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等,也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶,那么,员工的待遇就会上一个档次;反之,用工形式降一个台阶,那么,员工待遇就会减少一部分。比如医疗费,同等工龄,固定工每年一般可以拿到医疗补贴780元,补贴之外的医疗费还会报销70%;试用合同工每年通常可以拿医疗补贴280元,补贴之外的那些医疗费报销40%。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工方面的多层次需求,还能对那些能力低下者进行淘汰和督促,实在是一箭双雕之举。

这种动态管理,让员工的身份永远处在变化之中,可上可下。如此一来,员工就会充满危机感,工作也会更加努力。当然管理必须有章可循,条件下发到人,必须要让员工清清楚楚地了解怎样才能得到晋升;在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”,让那些怀着“不求有功,但求无过”心态的人也能有所触动,进而激发他们的工作热情,使他们更加用心地工作。

“杀鸡儆猴”是团队管理的大忌

相传猴子是最怕见血的,驯猴的人为了驯服猴子,就当着猴子的面把鸡杀掉,让猴子看看血。当鸡痛苦的挣扎、悲惨地哀叫时,猴子就会被吓得身体发软。为了不身首异处,猴子只能服服帖帖地听从驯猴人的指挥。捉猴子的人也会采用杀鸡的办法来抓猴子,只要猴子听见雄鸡惨叫,鲜血直冒,就会全身发软,任由捕获。

杀鸡儆猴,是一种威胁恐吓的权术,比喻用惩罚一个人的办法来警告其他人。这一做法被很多管理者用于企业管理之中,看似不失为有效的驭人术,但细细想来,你会发现这种管理手段并不高明,而是管理的大忌。

杀鸡就是杀鸡,如果鸡真的违反了制度,犯了错误,该杀就杀,那是鸡咎由自取;如果鸡没有犯错,却被杀了,那难免会让人为鸡喊冤。管理者为了制造轰动效应,为了让大家遵守制度而杀掉无辜的鸡,本身就是对企业规章制度的亵渎,这样下去只会让制度失去权威。

不论是杀,还是儆,都会让人有高压之感。勇夺了,会让下属觉得企业缺乏人性,人人自危,胆战心惊,这样下属就很难认同企业,很难信服管理者。俗话说:“君子以仁,小人以智,分而治之。”对待不同的员工采用不同的管理策略,尽可能用仁慈的手段或许效果会更好。

杀鸡杀多了,会引起鸡的不满,猴子看人杀鸡,看多了也会失去恐惧感。这样下去,只会越来越激起被杀之人的愤怒,而该受批评、受罚的人却不会从中自觉反省自己,一点效果也没有。

鉴于以上三点,我们可以发现,杀鸡儆猴的管理手段其实非常愚蠢。它很难赢得员工的认同,相反,却会亵渎制度,引起不满,无法达到想要的效果。因此,请不要再用杀鸡儆猴的方式来管理企业了。该杀就杀,该儆就儆,即该处罚员工就处罚员工,该警醒员工就惊醒员工,一定要做到按制度办事,处罚该受罚的人,千万不能随便乱处罚。

俗话说:“表扬于公堂之上,处罚于私房之中。”如今的时代不需要杀鸡儆猴,需要的更多的是按规矩办事,追求管理的人性化,对于违反制度、犯了错的员工,即便处罚他,也应该考虑他的感受,尽可能私下来处罚。相反,对于表现优秀的员工,应该尽可能当众表扬,使员工受到更大的鼓舞。

优化团队成员,消除团队中的短板

一只水桶想盛满水,就必须保证木桶没有短板、没有破损的地方。如果有一块木板太短或木板上有破洞,那么这只木桶是无法盛满水的。换言之,一只木桶盛多少水,不是取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。这就是有名的“木桶效应”。

其实,团队就像一只木桶,团队的战斗力如何,虽然倚重团队中的优秀员工,但在很大程度上也会受到团队中的短板员工的影响。但是很多时候,管理者往往会忽视团队中的短板,即使发现了短板也不以为然,殊不知,这样会给企业带来很大的危害。

有一家药店为了满足业务发展需要,新招聘了20名新员工。经过短暂的岗前培训,这些新人被安排在不同的岗位上。一个月后,公司的销售额并没有达到预期的目标,药店的业务量不增反降。这令药店的老板大为不解。

经过一番调研之后,老板发现这些新员工的能力和素质良莠不齐。尽管有些新员工适应力很强,能力突出,个人素质很好,在营销中为企业做了很好的形象代言。但是有些新员工能力差、工作态度不端正,在与顾客打交道的过程中态度恶劣,遭到了不少顾客的投诉。有些员工对专业知识了解不够,面对顾客的咨询时,无法给顾客满意的回答。这些问题导致一些老客户流失。

每一个公司都有自己的长板——优秀员工,但是也有起负面作用的短板——问题员工。决定团队战斗力的,往往不在于公司有多少个优秀员工,而在于公司有多少个问题员工。因为问题员工或者因为专业素质不够,或者因为工作态度不端正,或者因为品行败坏,在工作中,对外很容易给客户留下不满,影响公司的声誉和形象;对内很容易给其他员工带来消极的影响,比如,工作态度不端正的员工会引起其他员工的不满,品行败坏的员工在人际关系方面容易制造矛盾。

因此,管理者要改变团队中各个员工、各个部门良莠不齐的状况,就必须修补团队中的短板,消除公司中的问题员工。这样才能最大限度地提升团队的战斗力,使团队这只木桶盛更多的“水”,盛下更多的财源。

制度治人,绝不容许破坏团队的“野狗”存在

路边有条高压线,旁边有一个警示语:高压危险,不准触摸。可是有人偏偏不信,非要上去摸一下,结果被高压电击中,当场毙命。对于这种人,我们除了心生一丝同情之外,剩下的就是觉得他活该。企业规章制度就像“高压线”,虽然它没有高压电那么可怕,一碰就毙命,但它应该发挥“高压线”的威慑力,让人不敢触碰,这样的制度才有威信。

然而,有些企业在制度落实上缺乏刚性措施,出现了“处处高压线,常常不带电”的怪现象。当制度的高压线没了电时,制度就变成了“稻草人”,彻底失去了权威性和指引力,而那些不遵守规章制度的“野狗”就会肆意妄为、横行出没。管理者若不治一治这些“野狗”,企业将永无宁日,企业长远发展也会沦为一种空谈。

在国内彩电行业,康佳彩电知名度颇高。康佳公司有一条规定:在工作场合不准吸烟!然而,这个看似简单的事情,并非每个员工都做得到。公司里有一个20多岁的年轻技术员,非常受公司领导的器重。由于他的能力出众,进入公司不久便晋升为一个车间的副主任。在走向领导岗位之后,他工作更加积极,表现更加优秀。

可是,他有一个不好的习惯——抽烟,而且烟瘾极重。由于公司明文规定不准在工作场合吸烟,因此,他只好每天上班之前猛吸几口烟,到了中午吃完饭,再猛吸几口烟,然后强忍着烟瘾熬到下班。一天,年轻人发现楼梯的拐角处比较隐蔽,他个人觉得这个地方不能算是工作场合。于是,他抱着侥幸的心理,在上班的间隙来这个地方抽烟。非常不幸的事情发生了,正当他享受吞云吐雾的快感时,公司的副总经理恰好路过此处。

虽然当时副总经理没有过多地批评他,但是公司的人力资源部很快就做出了处理决定:第一,免除车间副主任的职务;第二,罚款;第三,全厂通报批评。这事件被公之于众后,在康佳公司的整个生产车间引起了巨大的反响。很多员工认为公司的管理方式太苛刻,惩罚力度太大。但是自从这件事之后,再也没有人在工作场合吸烟了。

也许那位年轻的车间副主任觉得自己非常冤,心想:不就是违反了公司的规章制度吗?我下次改了不就得了吗?给个口头警告就可以了,或者让我私下写个检讨书,再不然罚我一两百块钱,至于撤我的职、全厂通报批评,让我难堪吗?

然而,如果每个员工违反规章制度后都这么想,公司管理者都这般从轻发落,公司的制度恐怕就无法产生万伏高压,无法震慑全体员工。要知道,公司越大,管理起来的难度也越大,如果每个人都在犯错之后要求领导者对他法外开恩,信誓旦旦地说:“我下不为例……”那么,公司的制度经得起几次这样的糟蹋?

对于违反公司规章制度的现象,管理者如果不制定严格的处罚措施,不下几剂“猛药”,单纯地依赖口头批评教育、警告、记过、降级等软绵无力的手段去处理,很难让员工发自内心地意识到自己的错误,也无法对其他员工产生震慑力。

再说了,有些员工脸皮比较厚,你对他们进行批评教育、警告或记过等,他们根本不往心里去。因此,早一天做出严厉的处罚是很有必要的。从这个角度来说,康佳公司的管理层对吸烟的那位员工的处罚看似严酷,实际上是非常明智的。因为通过这样一件事,就很好地遏制了有规不遵、有章不循的现象。由此可见,让一些人被“电一电”并不是坏事,至少可以消除制度的“隐患死角”。

果断清除团队中的“烂桃子”

企业是由无数个体组成的团队。在一个团队中,有人犯错是很正常的,但作为管理者,要想保持整个团队的顽强战斗力,就必须果断清除团队中的“烂桃子”,否则很可能会引起恶性的连锁反应。

常言道:“人非圣贤,孰能无过?”但并不是任何一个犯错的人都应该被原谅。管理领域最著名的“破窗”理论,就很好地解释了这一现象:当窗户完好无损时,往往没有人会去主动砸破窗户;反之,一旦窗户出现破损,大家便会降低打破窗户的负罪感,从而逐渐参与到破坏窗户的队伍中去。在企业团队中也是如此,只要有人开了“坏头”,故意犯了错,那么,就会有越来越多的人跟着犯错,与此同时,大家的观念也会随之发生变化,认为犯错并没有什么大不了。从管理者的角度来看,这种害群之马是万万要不得的,他们往往会充当第一个打破“窗户”的角色,进而降低整个团队的工作积极性。所以,团队中一旦出现了“烂桃子”,就要毫不留情地清除,以免“一颗老鼠屎坏了整锅粥”。

小丁是一家顾问公司的人事主管,最近他刚刚开除了一名员工,公司明令禁止员工之间公开讨论薪酬待遇问题,该制度自从制定之日开始,贯彻情况一直良好,直到有“害群之马”的出现。这名员工来公司才一个月,就经常在工作之余与大家讨论薪酬问题。小丁为此提醒过多次,但根本没有什么用。更过分的是,他一边抱怨公司的薪酬制度不合理,待遇太低,一边怂恿大家“跳槽”。

作为人事主管,小丁深知:这样的害群之马如果不清除,那么,表现规矩良好的员工会感到不公,认为公司不在乎员工的表现,可能会生出离职的意愿并付诸行动。一个优秀的企业肯定是由无数个优秀的员工组成,一旦所有的优秀员工都有了离职的念头,那这家公司势必会沉沦,这并不是什么好事情。所以,他当机立断,立马开除了这位员工,并专门召开了一次员工大会,组织全体人员深入学习公司的规章制度。由于清除工作比较及时,整个团队的士气并未受到太大的影响。

任何一个团队都有不守规矩的员工,实际上把他们看作“害群之马”一点也不夸张,一方面他们肆意破坏公司规章制度,另一方面他们会让其他员工心存侥幸,认为违章违纪也无大碍,最多被口头批评。如此一来,员工的工作态度势必会受到影响,团队的生产力和士气也会随之降低。

要想保证整个团队的竞争力,作为管理者就必须要防患于未然,在这些“害群之马”影响到全局之前就把他们彻底清除出队伍,绝不能留半分情面。在实际工作中,不少管理者面对这类员工往往是睁一只眼闭一只眼,这种做法并不明智。对于团队中的“烂桃子”,不能无原则地给予机会,而是要按照规章办事,既然已经“腐烂”,就要毫不留情地清除出队伍,只有这样,整个团队的战斗力才有保证。

强化整体,拆散三三两两的小圈子

随着企业的做大做强,员工数量的逐渐增多,领导们就不得不面对一个问题:小圈子。圈子是人们为了抵御风险和危机,保证利益的存续而存在的一种松散组织。这种组织方式没有确定的纲领和组织原则,属于利益的攻守同盟。

有小圈子不能说完全是一种坏事,毕竟每个人的风格和节奏不一样,为了让自己有更高的效率而组合起来是一种有益的事情。但是当这种圈子以利益为目的而构成时,就会与组织的整体利益产生冲突。一个企业的精力是有限的,当精力被内斗消耗一空时,是不可能和外部世界进行竞争的。

现代公司是以商业利益为目标的组织,内部成员按照一定的契约进行合作,这就要求一个企业必须有一个大方向。但是不得不承认,个人利益和整体利益在实践中是很难完全一致的,当产生利益冲突时,一些人为了获取私利而勾结外患就不可避免。

才能出众的下属是每一位领导人渴望得到的,对于领导人和整个组织而言,一个优秀的下属,无疑就是一笔财富。但是下属能力过强,就会危及领导的地位,就像战国士大夫架空诸侯一般,形成尾大不掉的局面,这对于整个企业的运作是不利的。下属之间勾结在一起,以少数人的利益为目标,势必会动摇组织的整体利益。所以说,对于现代企业管理,一定不能对小圈子放松警惕。

对于这种小圈子,一个合格的领导既不能听之任之,同时也不能畏之如洪水猛兽。一个优秀的领导者需要有能容纳小圈子的胸襟,同时又需要有让小圈子对公司有利的智慧。要正确对待这种小圈子,原则上一定要打散,但也可以采取一些其他手段。

首先,可以限制性地予以支持。对于这种圈子,如果对于工作有利而对整个组织没有影响,不妨让他们继续存在。这种没有共同利益的诉求与其说是小圈子,不如说是工作组。

再次,要加以疏导和利用。要调解好各方面的利益,使集体的利益尽量和小圈子的利益结合起来,这样一来危害,危害集体利益的小集团自然就不复存在了。

最后,如果确实存在威胁了大多数人利益的小圈子,就必须采取雷霆手段加以打击。可以用调离,明升暗降,打散分组等方式来对小圈子进行疏导与分化,从而达到拆散小圈子的目的。

用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起

有个农夫有一匹马和一头驴。一次外出,他让驴驮的货物多一些,让马驮的货物少一些。在途中,驴累得筋疲力尽,就对马说:“老马,你能帮我分担点货物吗?我累得受不了啦!”马说:“凭什么帮你驮,我不帮。”没过多久,驴因为超负荷累到了,主人见状,只好把驴身上的货物全部放在马背上。这一下,轮到马受尽苦头了,当马累倒时,它才后悔之前没帮驴分担货物。

这个故事充分说明一点:团队成员不能自私自利、各自为政,而应该为了达到共同的目标,为了共同的利益,紧密团结在一起,互相协助,互相支援。只有这样,团队才是一个有效的整体,才能攻克难关,赢得更大的胜利。

尽管人性是自私的,但是在企业里,老板必须强调共同目标,强调团队利益,要让员工明白:如果一个团队无法实现共同的目标,无法获得整体的利益,员工的利益就没法保障。

目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的,充满挑战性的目标可以激励人去努力。作为老板,应该把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时,意味着团队的利益得到了满足,这样大家的利益也得到了保障,团队荣誉也会被很好地激发出来。

1980年,零售业巨头沃尔玛制定的销售额目标是10亿美元,10年之后,它的销售额目标达到了千亿美元。为了达到这个目标,沃尔玛通过“BeatYesterday(超过昨天)”图表,把今天的成果与一个星期之前、一年之前的成果相比较,从而不断提升预期的水平,激发员工为达成最终的目标而努力,最终实现了艰巨的目标。

本田公司也十分注重团队目标,当年雅马哈在摩托车市场对本田公司形成了巨大的威胁,于是本田公司提出“打倒雅马哈”这一目标,不出几年,本田公司就主宰了摩托车市场。本田宗一郎表示,利用目标可以把团队人员的集体力量集合起来,形成了一个巨大的魔力。同时,还可以有效地协调不同个人的行为,使大家保持密切的合作。如果团队没有目标来协调大家,就必须通过无数次会议、指示、命令来协调大家,这样就会导致办事速度大减、企业花销增多。

企业老板们,你的团队目标是什么呢?明确清晰吗?期限具体吗?计划细化吗?如果你能做到目标明确清晰,规定实现的期限,制定具体的计划,就能很好地把大家团结起来,为了实现那个共同的目标去努力,这样一来,成功就离你不远了。

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