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第十章 会激励,善批评,让庸兵变将才
作者:王剑   |  字数:14916  |  更新时间:2015-03-06 15:02:40  |  分类:

职场励志

每个人都是一座潜能无限的智慧宝库,但大多数人的潜能只发挥出很少的一部分。要想人才的智慧更好地发挥出来,管理者就要善于激励和批评,比如,表扬员工、奖励员工、赏识员工,给员工搭建良好的平台,使员工有机会尽情地展现才华。通过各种各样的激励措施,使员工不断释放潜能,变得越来越优秀。

带队伍的过程就是不断激励员工的过程

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是,很多领导者在带队伍的过程,一味地挥鞭策马,一味地向员工提要求,催促员工更努力地工作,却忽视了员工内在的需求,忘了激励员工。殊不知,这是一个非常严重的失误。

作为领导者,你必须明白一点:不管你管理的是大型的跨国集团,还是小型的企业,抑或是小作坊,不管你是注重企业利润,还是追求社会效益,你都不要忘了一点:员工是人,要吃饭,要养家糊口,他们有物质需求,有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求,你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底,带队伍的过程,就是不断激励员工的过程,如果你把员工激励得一个个斗志昂扬,员工的工作效率就会大大提升,企业的效益也就有了保障。海尔集团就十分重视用荣誉激励员工。在他们看来,荣誉是员工对企业贡献的象征,当员工获得某种荣誉时,他们的自信心会明显增强,这会使他们对企业更加充满热情,同时,体会到自我价值所在。因此,满足员工的荣誉感,可以使他们迸发出强大的能量。

海尔的员工的工资也许不是行业最高的,但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书,会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩,将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册,可以很好地激励员工的积极性。

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物,这种做法在科学界由来已久,是对贡献者最好的纪念。比如,诺贝尔奖。同样,在企业中,为了纪念员工在某方面做出的贡献,用员工的名字来命名某项事物,对员工也会产生良好的激励效果。

除了情感激励和荣誉激励,在日常的管理中,领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时,及时给他口头上的赞扬,而不是等到年末总结时再表扬,可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛,员工有任何出色的表现,他们都会及时发现和表扬。

也许有人要问了:“有什么好表扬的?到底要表扬员工什么?”其实,员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事,况且员工干着平凡的工作,也很难有惊天动地的表现。因此,表扬员工要针对一些细微之处,比如,员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶,这个行为就值得表扬。再比如,公司的清洁工把地打扫得很干净,这也值得表扬。

除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外,企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励,用于激励员工。因为在这个物质的年代,空谈感情是无济于事的,只有在薪酬、奖励方面,最大限度地满足员工的需求,才是最根本性的激励。

领导者的欣赏是员工进步的最大动力

我们常说:“士为知己者死,女为悦己者容。”其实,这句话出自战国策·赵策一,里面有这样一个故事:

战国时期著名的四大刺客之一豫让,最初投奔过范氏和中行氏,但一直默默无闻,难以成名。后来,他跻身于智伯臣下,得到了智伯的充分信任和赏识,主臣关系十分亲密。正当他境遇越来越好时,智伯却不幸在攻打赵襄子时被赵襄子和韩、魏合谋而杀。智伯死后,他们3家瓜分了智伯的国土。豫让虽然逃走,但由于思念智伯对他的知遇之恩,发誓要为智伯报仇,于是他决定行刺赵襄子。

豫让改名换姓,潜入赵襄子后宫,但是行刺失败,被赵襄子抓住了。在受审时,豫让坦白了刺杀赵襄子的原因。赵襄子听后十分感动,决定宽容他一次。然而,被释放后的豫让不甘心,他伤身毁容,不修边幅,目的是不让别人认出自己,以便再次刺杀赵襄子。然而,第二次刺杀又以失败告终。

赵襄子十分不解地问豫让:“你也曾侍奉过范、中行氏,为什么智伯灭了他们,你不替他们报仇,反而屈节投靠智伯。而智伯死后,你却如此替他报仇?”豫让说:“范、中行氏只把我当普通的人看待,我就用普通人的态度报答他们;但是智伯把我当成国士看待,所以我就用国士的态度报答他。”

最后,豫让请求赵襄子把华服脱下来,让他用剑刺下去,以示为智伯报了仇。赵襄子答应了他这个道义上的要求,豫让刺破赵襄子的华服之后,仰天大笑起来,最后他横剑自刎。

哲人詹姆士曾经说过:“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样,美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明,渴望被人肯定是人类的一种高级需求,而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险,不惜一切代价为死去的智伯报仇,原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见,欣赏可以让人产生巨大的动力,哪怕在死亡面前,也毫不畏惧。

身为企业管理者,一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定,是一种关爱,是在发现员工身上的优点之后,给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识,员工得到领导者的赏识之后,往往会充满自信和干劲,从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现,领导者的赏识是员工进步的最大动力,也是员工尽职尽忠为企业奉献的最大动力。

在赏识的作用下,员工的自信心与责任心能被有效地激发出来。同时,赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力,不断激发各种能力,最终成为高效的员工,为企业的发展贡献更大的能量。通过发现员工身上的优点,并且放大优点,可以促使员工与自己过去的表现作比较,不断超越自我,不断改进自我。这样一来,就不容易形成内部恶性竞争,避免产生内耗。

当一个员工在领导者的赏识下工作时,每获得一些成就,都会因领导者的赏识而放大成就感,最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下,当员工表现不佳时,他们往往会加倍地努力。

没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心

俗话说,新官上任三把火,在现实生活中,不少管理者把批评下属当做自己立威的重要手段。殊不知,没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心,在你立威的同时,下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。

培训员工是企业的重要工作之一,作为管理者,能否把兵练好直接关系着整个团队的未来发展。要想赢得部下的认同与拥戴,就必须严格要求,对于个别的落后者,该批评时,就要毫不留情地批评,但批评时也要讲究一定的方法。往往这个时候,被训者难免垂头丧气,灰心绝望,所以领导者要给予适当地鼓励,学会“打完巴掌揉三揉”。

凯瑟琳是一家大型跨国企业的部门经理,她对员工的要求向来严格,大家私下里对她奉行的铁血惩戒措施意见颇多,但碍于上下级之间的关系,也不好说破。

由于公司业务十分繁忙,凯瑟琳所在部门的工作量比平时增加了近一倍,因此她专门召开动员会,要求大家提起精气神,努力工作。谁知道,刚开完会的第二天,竟然就有人迟到,而且是迟了整整半天,对此,凯瑟琳感到十分气愤。

办公室里,凯瑟琳不问青红皂白,一顿训斥,迟到的员工自知理亏,虽然低着头一言不发,但心里却有苦衷。他本想着早点到公司,把堆在手头的工作都搞定,谁知道火急火燎地出了门,车却坏在了半路。好不容易找人帮忙,把车拖到最近的维修站,匆匆忙忙来了公司,结果还没来得及工作,便遇到了如此严厉的批评。

凯瑟琳的批评,严重挫伤了这位员工的工作积极性,当他无精打采地回到自己的办公桌前,根本无心工作,领导大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他难受万分,在这种消极思想的影响下,这位下属的工作效率也越来越差。

当员工犯错误时,大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒,大声责骂员工,甚至小题大做、严厉批评,殊不知,这种不冷静的举动,往往会抹杀一个人在事业上的雄心。

为了避免这种情况的发生,作为管理者,一是要把握好批评的尺度,二是要找到合适的批评时机。此外,批评的目的是为了帮助员工改正错误,而并非发泄不满,所以一定要考虑对方能否接受,只有令下属愿意接受的批评,才是适宜的批评。

绝不把褒奖留到第二天

美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过:“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者,恰当地赞美员工,不仅能让对方有一个好心情,更重要的是能够提高他们的工作积极性,所以,千万不要吝啬你的赞美,员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖,也绝不能把褒奖留到第二天。

从人性角度来说,有时候一句简单的赞美,也能给人带来温馨与振奋的情感体验,所以当我们想改变他人时,为什么借助于赞美的力量呢?当然赞美也要讲究技巧与方法,如果褒奖下属的方式不对,往往就会好心办坏事,不仅没能起到褒奖的作用,反而会给对方留下虚伪的印象,如此一来就得不偿失了。

杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司,当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里,有一部专用电话,方便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中,韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美,哪怕他们在工作上的进步是极其微小的,他也会马上给予褒奖,而不会将这种褒奖留到第二天。

只要采购人员能让卖主降低价格,哪怕降低的幅度很小,也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话,韦尔奇是相当重视的,不管当时是在谈生意还是和秘书交谈,他都会停下手头的工作,亲自接电话,并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美,“你真是能干,居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随即,他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。

尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的,而且过程也显得含糊而紊乱,但事实证明,这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨,而且体会到了自我价值实现的成就感,因而工作主动性也大为提高。

当下属向你汇报工作时,从内心深处是渴望得到承认与赞美的,如果管理者当时不做出任何反应,必然会令他们感到失望,即便第二天给予褒奖,也很难弥补他们精神上的失落,也很难起到鼓励对方的作用。所以,作为企业管理者,千万别把褒奖留到第二天。

别忘了,多数员工多数时候需要以薪换心

得人才者得天下,但得到了人才,不意味着能长久地留住人才。说到留人才,我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”,尽管这句话有些俏皮,但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以,要想员工帮你创造效益、赚取利润,企业必须拿出真正的诚意,只有用“薪”才有可能换来员工的心。

不要觉得这个观点太过现实,因为社会就是这般现实的。生活需要成本,大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等,小到柴米油盐酱醋茶,日用生活品等,哪一样不需要钱?每个员工上班的首要目的就是赚钱,这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求,那么越是优秀的员工离开得越快。

在马斯洛需求层次理论中,物质需求处在最底层。因此,留人首先要满足员工的薪水要求,其次,才是用心留人,用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求,即使公司文化再优秀,公司的环境再和谐,也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

2011年,从东部沿海地区到中西部地区,“用工荒”的现象愈演愈烈,许多企业陷入招工难的困境。然而,红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略,以不变应万变,成功绕过了“用工荒”的障碍,继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢?对此,我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案:“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为,员工是企业发展的根本,只有不断提高员工的收入,员工才会充满干劲,企业才会充满活力。

2010年,红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年12月20日,红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里,红豆集团的员工工资平均涨幅高达496%,最高达到64%。而在2011年春节后,红豆管理层多次召开会议,讨论如何进一步提高一线员工的待遇,激发他们的工作积极性。随后,公司下发关于熟练工年收入超4万元的规定,文中指出:企业生产一线熟练工(学徒工、辅助工除外)年收入必须达到4万元以上。

在涨薪的同时,红豆集团还给员工股权,这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前,公司有600多名员工拥有集团的股权,这在全国民营企业中实属罕见,这一举措进一步激发了员工的干劲,增强了员工的归属感。

薪水是基础,当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后,再营造归属感,双管齐下,才能收服人心。在上面的案例中,我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下,员工怎么会不卖力地工作呢?

在这个物质生活成本居高不下的时代,员工最大的渴望莫过于多赚一些钱,让自己和家人过上好的生活。因此,企业最应该做的,就是想方设法地满足员工的薪水要求,用“薪”换员工的“心”。要记住一句话:重赏之下,必有勇夫。如果你舍不得下本留人才,企业就不可能有美好的未来。

一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

中国人讲究“师出有名”,正当的理由、公认的头衔会在最大限度上满足当事人的被尊重心理,以及那点虚荣心,因此成为默认的心理认同法则。领导人在安排任务的时候,或者让员工负责某一方面的工作,不妨借用这个法则,给他们一个响亮的头衔,从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果,还要注意当着众人的面,在正式的场合,公布你的决定,这样不但能起到宣传的效果,还能让接收头衔的人获得莫大的感动,从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说,合理的运用虚名并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高,就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。

“经理,什么时候能涨点工资?你看,我每天要管这么多人,还有很多车辆,忙忙碌碌,结果到月底才那么点薪水,实在是太低了,昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨,迫于门卫准备辞职的压力,他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让下属停止抱怨,从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月,他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的局面,作为经理,杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。

一周后,杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师,尽管只是一个虚名,但出乎意料地激发了门卫的工作热情,其工作态度更是发生了翻天覆地的变化,从一开始的抱怨不满,到后来的一丝不苟。可见,一个不需要增加任何成本的漂亮头衔,远比加薪有效。

管理者在激发下属工作积极性时,绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种,单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的,而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言,还是出于降低企业成本的目的,给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要,他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明,“虚名”对员工的激励作用显而易见,其效果等同于增加了10%的薪水。所以,管理者要学会恰当地使用虚名,并学会借此来提高下属的工作积极性。

把握好激励员工的“生命周期”

“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今,越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励,但能够切实把握好激励周期的领导者却并不多见。

美国著名市场调查研究公司的Gartner预测:截止到2005年,美国只有40%的企业采用了绩效管理的手段。中国经济尽管发展快,但起步晚,企业管理方面也比较欠缺,因此绝大多数企业领导层,未能制定一个具有长期激励效果的人事制度。

随着时间的延续,原来的业务骨干渐渐成了离退休人员,曾经的“新人”早已经独当一面,如果管理者不懂得适当调整人事制度,势必会挫伤后起之秀的工作积极性,从而导致公司员工的断层。所以,作为一个优秀的企业领导人,一定要把握好激励员工的“生命周期”。

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地,随着国泰的不断发展,他准确把握住了员工的“生命周期”,从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整,这一举措,为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。

早期,国泰人寿采用日本的人事管理模式,大家一个个排队坐等升迁就可以,然而随着企业的快速发展,论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来,最为突出的就是人员结构老龄化,急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展,因此形成了两大难:一是招聘年轻员工难,二是年轻员工升职加薪难。

为了改变这一现状,蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革,对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后,人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”,奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化,此举措让这些后起之秀看到了希望,大大激发了他们的工作积极性。

企业要想发展,必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革,一味地偏袒新员工,容易让老员工心寒;但一味纵容老员工,不给新员工加薪升职空间,则势必会打击他们的工作积极性。因此,处理好新老员工的交替工作,则显得异常重要。

不同的企业,员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发,结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题,制定出有针对性的调整对策,只有这样,才能真正做好公司全员的激励工作,把新老员工紧密地团结在一起,真正实现做大做强的目标。

关于股份制、分红与年终奖

20世纪50年代,凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快,这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑:员工享有股份,真的能解决公司效率的问题吗?

事实上,股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施,并成功地将公司72%的股权,分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间,凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程,这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波,并赢得了很多人的赞扬和支持。

截止1975年,从民意测验专家哈特的调查数据可以发现:有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年,哈里斯的民意测验也得出了类似的结果:有64%的美国职员认为,如果公司能让自己分享企业发展利润,那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国,逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说,这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障,再加上具有竞争力的高工资,没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式,分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪90年代,上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性,提高整体的工作效益,制定了一个具体的奖励办法:超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元;超额40%及以上则可获得奖金2万元;为企业做出重大贡献的员工,经过董事会集体商议,可获得3%—10%的原始股份;员工对所持股份有自主支配权,更可以凭此分到部分的红利。很快,该厂就摆脱了巨大的经济压力,在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”千百年来,商人们的形象就是“无利不起早”,老板们要赚钱,员工们也要赚钱。作为公司的经营者,一定要明白这一点:懂得通过与人分享利益来激励别人,使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

在中国,华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来,华为公司取得了非凡的成绩,都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加他们的报酬,并以年终奖的形式留住最核心的人才。

如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。

在任何一家公司,员工都是企业利润的真正创造者,领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令,但这很容易引起下属的反抗,他们可能消极怠工,进而降低工作效率,影响整个组织的利益。最高明的办法就是,引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制,通过与员工分享利益,让员工心甘情愿地加班、奋斗,为企业创造更多的利润。

激励员工的五项原则

众所周知,假如一个企业人心涣散,其发展必不会长久。对此,作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为:人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实,问题的根源在于激励不当,或者激励缺失。

有人这样评价沃尔玛强大的向心力:“沃尔玛公司的迅速崛起,主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起,就像喷发的火山一样,气势非常凶猛。”毋庸置疑,有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板,又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢?归纳起来,大致有以下五项原则:

第一,营造归属感,收服人心。毫无疑问,任何时候薪水都是员工奋斗的基础,在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样,在公司内部积极地为员工营造一种归属感,让他们感受到集体的温暖。试问:在如此有诚意的感化下,员工又怎么会不卖力地工作呢?

有很多企业,薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一,愉快的工作氛围、强烈的归属感,才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景,没有长远的职业规划,而且没有把心思和精力用在工作上,表现出懒散、敷衍的不良习气,就说明企业内部的问题已经很严重了。

第二,通过内部联欢、轻松对话的方式,增强员工的认同感。一个优秀的企业,往往能营造出一种健康的人文环境,在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感,才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时,他们才能顾全大局,坚定不移地和企业站在同一条战壕里。

第二,福利到位,解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多,生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障,不仅能使员工感受到企业给予的温暖,还能增强员工对企业的依赖性。可见,仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够,还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。

第三,注重企业文化建设,让员工与企业同呼吸。

作为老板,如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理,又怎么会失信于员工呢?只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工,才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先,可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊,或是多开交流会议,让领导和员工共聚一堂,总结过去的经验,规划未来的发展。最好让所有的员工集体参加,让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来,使老板能真实地把握员工的心理动向,从而寻找管理上的差距,加强对员工的人性化管理。

第四,升职激励,给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会,让他们发挥自己的主动性和创造性,获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子,在适当的时候提升他们的职位,使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。

惩罚不是目的,打完巴掌,甜枣要跟上

俗话说:“扇一个巴掌给两颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下,那就果断地扇巴掌吧。不过,当你扇了人家一个巴掌之后,肯定会给人造成疼痛和伤痕,这时你应该学会亡羊补牢,给他两颗甜枣,弥补一下他内心的伤痛,抚慰他受伤的心灵。

“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻,说的是在企业中,领导者批评、责备下属之后,有必要放下身段“哄哄”下属,给他一点小小的安慰,让他感受到你的仁慈和大度,从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。

后藤清一年轻时,曾担任三洋机电公司的副董事长,后来他进入松下电器任职。有一次,他犯了一个错误惹恼了松下幸之助,松下幸之助把他叫到办公室,对着他气急败坏地大发雷霆,把后藤清一骂得狗血碰头,还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。

松下幸之助发泄完之后,后藤清一准备离去,忽然听见松下幸之助说:“等等,刚才我太生气了,不小心将这火钳弄弯了,麻烦你费点力,帮我弄直好吗?”后藤清一非常无奈,只好拿着火钳拼命地敲打,在这个敲打的过程中,他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时,松下幸之助说:“嗯,真不错,比原来的还好,你真不错。”

后藤清一走出松下幸之助的办公室后,松下悄悄给后藤清一的老板打了一通电话:“今天你先生回家,脸色一定很难看,请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后,原本打算辞职不干了,但当他得知松下幸之助的做法后,反而对松下幸之助产生了佩服和敬意,于是决心继续效忠于他,而且要干得更好。

批评、责骂下属之后,又用题外话来称赞下属,通过其他方式关心下属,这种“打一个巴掌给两颗甜枣”的做法,是松下幸之助管理中的高明之处。他认为,在管理上要宽严得体十分重要。在原则和条规面前,应该寸步不让,严格对待。比如,员工违反了公司条规,领导者就应该严惩不贷,绝不姑息。

但是,在痛斥下属之后,有必要及时补充一句安慰或鼓励的话。因为人在遭受斥责之后,很容易垂头丧气,甚至对自己失去信心,心中难免会想:我在领导心目中没有好印象了,我在这家公司没有希望获得晋升了。这样一来,就可能造成员工自暴自弃,甚至产生辞职的念头。

所以,高明的管理者懂得在批评员工之后,及时用一两句温馨的话语安慰员工,或在事后向下属表示:我是重视你、看你有前途,觉得你是可造之材,才会骂你。被斥责的下属听了这样的话,必然会深深体会到领导“爱之深,责之切”的心理,从而更加发愤图强。

“千里马”不能用重鞭,冷落也要有个度

借助“冷暴力”来惩戒犯错的员工,不可否认,能起到督促对方反省的作用,但凡事都要有个“度”,如果失了分寸,很可能会造成人才流失。越是“千里马”,越是不能用重鞭,一般来说,优秀人才自尊心更强,他们忍受不了领导的疏远和同事们的冷言冷语,所以给个教训即可,切不可冷落过头。

在公司内部,管理者往往拥有至高无上的人事任免权,只要是他们赏识的下属,便能直接提拔到重要岗位,但很少有人会这样做。实际上,越是优秀的人才,越是需要磨炼,如果直接把他们放到重要岗位,反而不利于他们的成长与发展。

对于赏识的下属,管理者要权衡利弊,并针对其具体情况制定出适当的磨炼期。短则难以磨成器,长则会让对方失了耐心。小丁是一家公司的人事主管,为了从众多员工中选出一位高层管理人员,他可是费了不少心思。

经过一段时间的观察,他发现有一个员工很有潜质,于是,他就把这位员工分配到了销售科,让他用出色的销售业绩证明自己,很快,该员工就凭借惊人的业绩升任销售科长。在管理职位上,这位员工依然出色,不仅让销售额逐月上升,在下属和领导眼中更是有口皆碑,但令人不解的是,在没犯任何错误的情况下,小丁却把他借调到了无关紧要的仓储部门。

没人知道这位年轻的销售科长为什么会被冷落,连他自己也是一头雾水,尽管失落,但他还是任劳任怨,坚持做好本职工作。时间一天一天地过去了,但却见不到一点起色,这时恰逢一家大型企业招聘销售经理,抱着试试看的心态他投了简历,谁知对方董事长竟然亲自打电话表示欢迎他加入。

递交辞职材料的那一刻,小丁直言这长达一年的冷落是为了锻炼对方,以便能够胜任更为重要的管理工作,但对方离心已定,尽管小丁表示可以立即给对方调换岗位,但还是没能留住这位优秀员工。

暂时的冷落可以考察下属的德性和韧性,但这种冷落一旦过了度,就会演变成不可挽回的悲剧。著名诗人歌德曾经说过,“只有两条路可以通往远大的目标,得以完成伟大的事业,即力量与坚忍。”但人的坚忍是有限度的,即便是意志坚定的人,也无法接受长时间冷落。

不在沉默中灭亡就在沉默中爆发,事实证明,过度冷落只会让那些优秀人才破釜沉舟,义无反顾地选择辞职。所以,管理者在考量优秀人才时,一定要把握好“度”,切不可因为过度冷落,伤害他们的工作热情。

递进式处罚比一棒子打死更有效

作为企业负责人,训斥员工在所难免,但并不是所有员工都需要批评,有时候委婉地提醒,比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。不少管理者一看到下属犯错,便不分青红皂白地一顿批评,殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法,对员工而言并不适用。

批评或处罚员工的目的,在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时,一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺,但并不见得能说到他们心里去,盲目的批评和处罚,只会把员工推向你的对立面,所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。

人非圣贤,孰能无过?即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成,火发的再大,批评再严厉,又有什么用呢?

后滕清一算得上是松下的左膀右臂,他曾经担任过一家工厂的厂长,在他任职期间,工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故,后滕清一非常惶恐,以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他做出严厉处罚,只是淡淡地对他说了4个字:“好好干吧!”

松下之所以这样做,并不是姑息部下犯错,换作以往,即使是打电话的方式不当,松下也会对其严厉斥责,严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次火灾发生后,松下却法外开恩地没有做任何处罚,对此,后滕心里充满了愧疚,所以对松下越发忠心,并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。

递进式惩罚远远比一棒子打死更有效,事实上,越是有过错的人,越需要一个重新证明自己的机会。这时,如果管理者的处罚过重,只会令他们沮丧,反之,如果能给他们一个改正错误的机会,他们一定会比以往更加积极。

下属如果捅了篓子,先不要忙着训斥,不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明,这种步步推后的处罚方式,比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的心情。更重要的是,管理者对待下属的宽容态度,反而能令他们心生感激,从而更加衷心地为企业工作。

“胡萝卜大棒子”,让下属自己认错

世界上每天都在诞生新的管理理论,但是无论什么样的管理理论,都是按照人的心理思维方式和行为方式来制定的。上千年来,人们的思维模式和行事方式几乎没有特别大的变化,许多一成不变的管理方式到现在还留存着,比如说“胡萝卜加大棒”。

该理论的原型,出自美国总统老罗斯福在1901年的一次演说:“手持大棒口如蜜,走遍天涯不着急。”这个定理教导我们在管理的时候要刚柔并济、恩威并施,才能达到最好的管理效果。一味地奖励让人懒惰,一味的惩罚让人畏惧,这都不是现代企业制度应有的特征。

尤其要强调一点,这个理论适用于管理的各个层面,但是对员工所犯错误的处理上,正确运用“胡萝卜加大棒”往往会得到事半功倍的效果。所以在实际操作中,不妨一试,也许会收到意想不到的额结果。

小张一直对公司领导不满意,觉得他小题大做,一点点小事在他眼里都会变得极其严重,人又啰唆,什么事都说起来没完。无论什么事只知道扣钱,扣绩效,别的什么也不会。

后来公司人事调整,原来的领导被调走了,换来一个新领导。小张心想,天下乌鸦不都一般黑嘛,也无非还是那一套罢了。果然,由于工作中的一个失误,新领导把小张叫进办公室严厉地训斥了一番,告诉他这个错误可能导致的严重后果,结束的时候还扣了小张500块钱。小张心想,果然还是一个这样的领导,而且比上一个还黑,以前那个只扣200的。

谁料想,过了几天,新领导主动询问其小张的工作进度,并且对他做得好的地方予以了肯定,又表扬了小张知错能改的态度。小张觉得很欣喜,似乎要发生什么变化。

月末小张查询工资卡,惊奇地发现多了300元。一打听,这是领导给他的奖金。小张大吃一惊,觉得这是不可能的事,但是卡上的数字告诉他:这不是做梦。慢慢地,小张变得越来越细致,开始认真反思自己的工作情况,及时进行工作总结,及时汇报,及时检讨自己。就这样,小张的工作做得越来越顺利,收入也越来越多。

这是一个典型的例子。同样是一种惩罚的手段,换成恩威并施的方式,就能让下属虚心接受,自我检讨。他们只是没有说出来,但心里一定相当明白。

真正聪明的领导者一定是太极高手,起手一个“揽雀尾”,左阴右阳。无论是什么样的下属,什么样的事件,都能轻松搞定。有道是“文武之道,一张一弛”,只有一手拿着令人恐惧的大棒,一手拿着让人神往的胡萝卜,才能在职场这个万军丛中往来冲突,纵横捭阖。

拿破仑曾经说:“我有时像狮子,有时像绵羊。我的全部成功秘密在于:我知道什么时候我应当是前者,什么时候是后者。”

批评时要力争做到心平气和

“王皓你就是懦弱、胆怯,你应该好好总结一下,为什么总是在这样的时候不堪一击”,国家乒乓球队总教练刘国梁劈头盖脸地怒骂中国乒乓球队队员王皓,这一幕发生在比赛之后,而且被电视直播出来,全国人民都看到了。

在总教练如此猛烈、毫不留情的批评声中,全场16名中国球员大气不敢出一声,王皓更是一脸惶恐,这样的批评是否有效呢?王皓在被批评时是怎样一种心情呢?这一幕让人忍不住联想到在公司中,员工遭到了老板或上司的猛烈批评,例如:“你怎么办事的!不会看清楚了再拿来?”“你到底长脑子了吗?”“跟你说了多少遍,怎么还不知道?”“再干不好就给我滚蛋”……

大部分管理者认为,员工犯了错误,领导者当然会生气,批评员工是天经地义、无可辩驳的。因此,在员工犯错之后,上司带着情绪化批评员工,我们将此理解为一种自然的反应,因为老板或上司的职位赋予了批评员工的权力。

但是有调查表明,在企业管理界,源于管理者的批评是员工产生挫折感的主要或直接原因。美国职业经理人施考伯曾说过:“世界上极易扼杀一个人雄心的,就是上司的批评。”要想避免扼杀员工的雄心,管理者在批评员工之前应该先管理好自己的情绪,努力做到心平气和地批评员工。

有专家总结过,情商高的管理者在批评员工时,有四个共同的特点。第一个特点是就事论事,当员工表现不佳时,他们往往先把事实讲清楚,比如“今天上班,你为什么迟到了半个小时呢?”而不是说:“你到底在搞什么?怎么上班迟到了?”因为这样的批评不是就事论事,容易让员工误以为管理者讨厌自己,会给员工带去消极的影响和打击。

第二个特点是,明确地告诉员工自己的感受,他们会明确地对员工说:“这件事你没有办好,我觉得很失望。”

第三个特点是给员工一个明确的目标,希望员工努力达到。当员工上班迟到了,他们会说:“我希望你以后可以准时上班。”而不是说:“以后不准再迟到了。”

第四个特点是,动之以情地说服员工做事,比如,他们会说:“我希望你以后准时上班,这样我们相处得会更融洽,对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说:“我希望你以后准时上班,这样你才有全职奖金。”

如果你能做到上面四点,那么你在批评员工时,就容易做到心平气和了,这样所取得的批评效果往往会如你所愿,员工会更加敬重你。

20法不责众,不批评多数人

有个成语叫“法不责众”,字面意思是指当某项行为具有一定的群体性或普遍性时,即使该行为含有某种不合法或不合理因素,法律对其也难以惩戒。“法不责众”是一个制定法律的原则,制定法律的根本目的是为了让人们不去违法,而不是等有人违法后,再去惩罚。因此,如果某项法令大多数人做不到,说明这项法令本身有问题,需要修改。要知道,惩罚只是针对少数人的,而不是针对大多数人。

同样的道理,在管理中,当大多数人都犯错时,管理者也有必要遵循“法不责众”的批评或惩罚原则。因为如果你批评大多数人,大家会觉得无所谓,他们会想:反正领导批评的不是我一个人,因此他们会表现得不屑一顾。这时如果你多说几句,他们会觉得你唠叨,吹毛求疵,十分讨厌,说不定还可能引发众怒。面对这种情况时,你该怎么办呢?下面就举个例子:

一家公司的总经理召开工作会议,当他来到会议室时,发现只有人力资源部主任准时到达会场,而其他人全部迟到,迟到时间从15分钟到50分钟不等。总经理大为恼火,但没有批评大多数的迟到者,而是当场表扬了人力资源部的主任,赞扬他态度积极,守时守信,结果,其他人都面带愧色,感觉开会迟到了不应该。

这位总经理的做法是十分高明的,因为如果他批评那些迟到者,肯定有人会找理由,也许他们中的某些人有正当理由。因此,不分青红皂白地全部批评,会引起有正当理由者的公然申辩。而一旦有人申辩,其他人没有理由,也会找理由争辩。这样一来,把大多数人都得罪了。所以,不去批评大多数,而是选择赞扬少数人,才是最佳的选择。因为表扬好的行为,也意味着暗示不好的行为,这样既不得罪大多数人,但又打痛了他们的脸,让他们有口难辩,只能暗自惭愧。

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