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第五章 制度考核——公平公正,坚决不煮大锅饭
作者:王剑   |  字数:13374  |  更新时间:2015-03-06 14:51:48  |  分类:

职场励志

曾几何时,煮一大锅饭,人人一碗,平均分配的利益分配模式非常盛行。但事实上,真正的公平公正不是平均分配,而是能者多劳、多劳多得,按劳取酬。这样才能鼓励先进,鞭策后进,才能保护员工的积极性,激励员工为企业做出更大的贡献。所以,管理者一定要把好绩效考核这道关,做一个公正的裁判,坚决维护员工的切身利益。

把好考评这道关,手下才能不闹翻

1965年美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平理论。该理论是阐明了人的动机和知觉关系的一种激励理论,理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度,来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受,一种对自己工作的认可。

处理好考评,才能让下属心悦诚服,甘心接受自己所得。如果考评本身有失偏颇,必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获,不仅仅是物质的,更需要精神层面的。这方面把关不严,很容易激起下属的不满。

侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核,其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是,这次考核没有取得令人满意的效果,反而引发了大家的恼火。

原来,测试的内容没有针对性,太过空泛,大家认为无助于提升工作业绩。比如,业务员觉得自己每天在外奔波,如果要求对公司内部制度了如指掌,简直是一种苛求;前台觉得自己没必要了解公司财务制度,认为那是一种精力浪费。总之,各个部门的人都认为考核内容华而不实,假大空,这才引得众人怨声载道,工作热情明显下降。

领导人须知,考核是一项严肃的事情,必须有助于提升组织的效率,并且能够改进员工的工作。如果考评走过场,甚至引发员工质疑,那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数,手中有招,不妨参照下面几条建议。

(1)客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价,尽量减少主观性和感情色彩。

(2)评估方法必须要可行,这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感,从而不重视考评,自然也就不重视结果。

(3)评估要经常化、制度化。一个事件只有制度化才能使人明白它的重要性。

(4)反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体,是否行为失当。让被考评者保持消息畅通,否则会让其有被冷落感。

考评的意义在于给下属一个合理的解释,让他们能够接受自己得到的奖惩。

每个人心里都有一杆秤,虽不至于做到精确到一分一毫,但是大方向总不会错。谁能干,谁偷懒,谁有业绩,谁有错误大家心里都一清二楚。不要因为一时疏忽,打翻了这杆秤。人心散掉容易,再聚起来就难了。

制度面前人人平等

作为老板,要把公司的制度视为头顶悬挂的“三尺利剑”,要对其心存敬畏,要坚决按制度办事,而不能作违反制度的反面教材。然而,在现代企业管理中,总有一些老板把自己凌驾于制度之上,无视制度的存在,任意践踏制度,而且自己丝毫不以为然。

某公司王老板带领一位客户到生产车间参观,走到车间门口时,客户问王老板:“我没有安全帽可以进去吗?”老板说:“可以。”客户问:“可是你们的安全标识清楚地写了必须要戴安全帽啊!”王老板笑着说:“何必那么认真呢?那些安全生产标准是针对员工的。”客户参观完生产车间后,再也没有和王老板联系。

“那些安全生产标准是针对员工的。”这一回答很是耐人寻味。难道公司的制度是针对员工制定的?难道管理者、公司老板就可以无视制度的存在?如果真是这样,叫员工怎样信服?企业又谈何公平?当员工感受不到公平时,他们的工作积极性怎能有保证呢?

当员工违反制度规定时,考验的是你的内心够不够“狠”。你有“诸葛亮挥泪斩马谡”的“狠劲”吗?或许你会动摇,你会给“马谡”找借口——“他是个人才,这次犯错不过是大意”“我和他的关系很好,饶他一次吧!”如果你这样想,那么你就很难做到公平公正。

其实,按制度办事讲究的是“对事不对人”,处罚员工是因为他违反了制度,处罚只是手段,目的是提高员工执行制度的自觉性,提升管理效率。在一档对话节目中,有这样一段对话:一位干部说,“我只是轻微违反了公司制度,却受到了严肃的处罚,我委屈得一晚上没睡好觉。”他的领导接过话来说,“你还不知道吧,我正在考虑是否处理你、怎么处理你,连续三个晚上都没睡好觉。”由此可见,坚持制度面前人人平等,不是一件容易的事。

俗话说:“人心都是肉长的。”当公司骨干、高层管理者违反制度时,企业老板是否能下得了狠心,坚决按制度予以处罚呢?如果你问联想总裁柳传志这个问题,你得到的回答一定是肯定的。

制度面前,人人平等。公司建立制度后,关键在于执行,只有制度得到了严格的执行,才会显现出生命力。值得注意的是,在执行制度的过程中,有些人总是看到规章制度对自己的约束性,却没有看到规章制度对自己的保护性。当他们的行为违反了制度时,就会想方设法地逃避制度的处罚——或因为自己身居要职,或因为自己和相关负责人关系密切,从而要求得到关照。对此,我们应该坚决禁止,并且重申:公司只有工作关系、同事关系,绝对没有亲戚关系、兄弟关系、朋友关系。

老板要明白,一个好的制度,一定是倡导公平公正的,一定会让大多数普通员工感到心情舒畅,一定能让大多数人的活力得到释放。因此,一定要长期坚持执行制度,海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过:“把简单的事坚持做好就是不简单,把平凡的事坚持做好就是不平凡。”同样的道理,企业坚持把制度执行下去,坚持做到在制度面前人人平等,企业就会变得不简单、不平凡。

公平考核,让每一个员工放心

考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一,一般来说,企业都有比较完整的考核制度,管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估,进而确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中,不少员工却常常大呼“不公”,这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。

衡量员工的价值,一定要用同一把尺子,如果仅仅因为有人业绩太差,就给他换个短点的尺子,那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以,管理者一要保证考核制度的公平性,二要保证制度执行的公平性,不管是谁,工作考核时一律按制度来,绝不讲半点情面,只有这样,才能让每个员工放心,不会因考核不公而影响他们的工作情绪。

红豆集团总裁周海江曾说:“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会,不管你来自哪里,什么学历,只要你有能力,在红豆就不愁没有机会!”事实上,红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。

在选团支部书记时,红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选,也没有选择“空降式”的“外来和尚”,而是在外贸制衣车间里,展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者,都有均等的竞选机会,比赛由评委会现场评分,保证公平、公正和公开,每位参选的员工都是当场公布成绩,谁得分最高,谁就可以成为新任的团支部书记。

在红豆集团,没有所谓的“关系户”,一切都是以绩效为导向,只要你的工作能力够出众,那么根本不愁得不到重用。最终,一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高,家乡远在安徽的一个偏远农村,但他工作努力,很有上进心,当选后,他激动地说:“如果不是竞争上岗,作为一名一线工人,是很难有这样的机会,参加公平竞争的。”

红豆公平竞争的考核机制,大大激发了员工们的工作热情,企业的生产效率也随之提高。在红豆集团,69个三级企业团支部的237名团干部,全部都是公平的竞争上岗,没人搞小动作,也没人拉关系,集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会,员工安心了,队伍也就团结了。

只有给予下属公平竞争考核的机会,帮助他们实现个人价值和人生目标,企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强,就一定要公平考核,最好将考核透明化,这样每个员工对考核内容都能做到心中有数,自然也就能安心工作了。

对下属既不要有偏见,也不要另眼相待

作为企业领导者,如果对下属流露出亲近的态度,那么往往会被有心之人利用,轻则流言到处飞,重则会被员工扣上任人唯亲的帽子;而一旦表现出厌恶的情绪,又难免会与员工产生隔阂,从而影响整个队伍的团结。所以,管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪,对待下属既不能有偏见,也不能另眼看待。

一个人能否成为优秀的管理者,关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干,即便是生气也要学会笑脸相迎,在高层权力斗争中,哪怕是如坐针毡,也要做到镇定自若。对于领导人来说,控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。

老陈是一家大型公司的老总,手下有三员大将,财务总监A,技术主管B和主管业务的小C,三人的工作能力自不必多说,都是专业领域内的好手,老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”,马上会闹得鸡飞狗跳,不欢而散。

主管技术的B原则性很强,但为人十分刻板,做事情往往一根筋,只要是决定了的事情,九头牛也拉不回来,因此常常与老陈对着干。起初,老陈认为B工作认真,除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前,当老陈要求B对产品进行技术改良时,B则坚持自己的观点,认为改良不如研发新产品。一周前,针对降低产品不合格率的事情,两人又开始了激烈的辩论……久而久之,老陈实在忍无可忍,一见到B就满脸不高兴,甚至开会时公开打压,禁止他发言。

一时间,老总打算更换技术主管的消息便在整个公司传开了。由于专业技术过硬,工作认真,B在技术部门的口碑相当不错,此流言一出,不少拥戴B的员工都开始怂恿他主动跳槽,并明确表示愿意继续跟着他混。老总厌恶的眼神,让这位得力的技术主管也颇为受伤,再加上真假难辨的谣言,与其被降职或辞退,还不如另寻出路,一周后B递交了辞职申请,与他一同辞职的还有一大批技术骨干。

老陈就是因为对下属有偏见,从而挫伤了下属的工作积极性,最后致使技术骨干集体辞职。由此不难看出,哪怕是心里再不高兴,也不能把情绪带到管理工作上来,否则很可能会造成不必要的麻烦。

作为企业领导人,不管在什么时候,都要保持理智和冷静,既不能因为欣赏某位下属而对其另眼看待,也不能因为员工脾气秉性与自己不和,就对他心存偏见。太过于情绪化的人注定当不了领导,身居高位的企业管理者往往会牵扯到各种各样的利害关系,要想避免被人利用,就不能被情绪所左右,只有以相同的态度对待所有人,才能让下属们安分守己地听从自己调遣。

争议面前,做一个公正的裁判

有人的地方就有争端,作为企业管理者,常常要在处理下属关系和矛盾时,充当“裁判”的角色。这时候,你千万不能有意偏袒任何一方,更不能强行改变原本公正的判决结果,否则很可能威信扫地。

在现实生活中,员工因工作而引起激烈的言语冲突,再正常不过。在这种情况面前,不少领导往往是“非礼勿看,非礼勿听”的态度,不管下属争吵的如何厉害,他们都佯装不知,甚至让人误以为耳聋了。实际上这种不作为的管理方法并不明智,因为你的沉默就等于纵容,于是原本的争吵很可能会演变成了相互扭打,破坏了公司气氛不说,还会造成员工身体上的损伤。

那么,作为一个合格的管理者,在争议面前又该怎样做呢?老丁是一家中型企业的部门经理,这天眼看就要下班了,结果办公室走进来了两个怒气冲冲、相互喷火的下属。这两名下属是老丁的得力干将,现在居然脸红脖子粗的对吵。

原来二人在组建分公司的对外发展战略上存在严重分歧,结果说着说着便吵了起来,谁都不是轻易认输的人,所以来找上司老丁评理。作为裁判,老丁心里十分纠结,张某虽然有理,但他在平时的工作中异常自大,所以树敌颇多;陈某尽管做事稳妥,但这么长时间过去了,似乎一点长进都没有。在安排组建分公司带头人的事情上,老丁头疼不已。

当断不断,反受其乱,老丁深知这一点,所以哪怕是得罪人,也不能态度暧昧,否则只能让两个人的争论再次升级。考虑到两人都是自己的左膀右臂,所以老丁出言制止了两人的争吵,“你们的意见我都听到了,一直这样大声叫嚷下去也不怕同事们看笑话。”

作为部门经理,一旦失了公正,则必定会令某一方不满,从而埋下不稳定因素。出于公正,老丁最终做出了一个公正的决定,将组建分公司的对外战略交给张某,公司内部的事情则交由做事稳妥的陈某负责。至此,矛盾才算真正得以化解。

越是在争议面前,企业领导人越要大公无私,只有敢于板起脸面做“包青天”,对事不对人,才能避免因不公正裁决伤了下属的心,引起上下级之间不必要的隔阂。

不要害怕被卷入到下属的争吵漩涡中去,面对员工之间的争吵,管理者要学会主动出击,做一个公共的裁判,尽快解决争端,化解员工之间的矛盾,故意视而不见、充耳不闻只会破坏内部团结,对企业的长远发展而言,是十分不利的。

活力与创造力是“淘汰”出来的

大自然的竞争法则告诉我们,不努力就要被淘汰。这个道理在企业中同样适用,企业要想在“不进则退”的市场丛林里生存下去,就必须将危机意识灌输给员工,让大家永葆忧患之心,让企业保持“人人争先进,绝不做落后的羚羊”的工作风气,如果谁落后了,谁就要被淘汰出局。这样还有人会不思进取、混混沌沌地在企业中度日吗?

杰克·韦尔奇在担任通用公司首席执行官的时候,把全体员工分成三类,前面最好的20%,中间业绩良好的70%,和最后面的10%。前面20%的员工在公司里享受着物质上的奖赏,享受着精神上的赏识和爱惜,因为他们是创造奇迹的人。失去这样一批员工,那是领导者最大的失职。

当然,最好的20%的员工与中间的70%的员工并不是固定不变的,他们经常会变动,但是韦尔奇认为,最后的那10%的往往不会有什么变化。这对于把公司未来寄托在人才身上的通用公司来说,淘汰这10%的员工是每年必须做的事情。只有这样,才能激发出全体员工的进取心和创造力,在这种氛围中,真正的精英才会产生,企业才会兴盛。

10%的淘汰制,造就了通用电气充满活力的氛围。这个案例告诉我们,作为企业管理者,不仅要重视用好每个员工,还应重视这些员工的变化,对于有用的员工应该尽可能发挥他们的作用,对于无用的员工必须果断地淘汰。这就是兵法上所谓的“求之于势,不责于人”的用人之术。

在“淘汰”的威胁下,人人都会充满危机感,每个工作日都会成为一个竞争与较量的过程,到最后留下来的员工会斗志昂扬,不断前进,企业所期盼的活力与生产效率才能够出现。淘汰表现不好的员工,就如同为了保全救生艇上的大部分人,必须放弃一部分人的生命一样,这是自然界的残酷法则,也是企业必须面对的竞争法则,只有企业才能不断提高竞争力,最终成为业界的优胜者。

公平公正,并非不近人情

一个优秀的企业,在执行制度上,应该坚持公平、公正的原则。任何人不论地位多高,功劳多大,只要违反了制度,都应该接受应有的惩罚。这样,制度的权威性和严肃性才能得到维护,企业各项事务才能有条不紊地进行。

制度是人制定的,需要人来执行的,人来操作。人是有感情、有思想、有需求的,所以,管理者在执行制度时必须“以人为本”,从尊重员工和爱护员工的角度出发。

人性化管理是现代化管理的必然要求,在制度中注入人性化因子,管理才具有生机和活力。管理者在处理公司事宜时,必须一视同仁。不能因为亲疏关系有所偏颇,也不能依据功劳大小而尺度不一。如果对某人从轻处理,或者对某人处罚过重,管理者在员工中的威信就会减弱,就不利于企业的稳定和发展。但是,制度不能成为对员工冷漠的借口。管理者在执行制度时,要充分考虑员工的情绪,对员工以足够的尊重和关爱,在制度允许的范围内给员工以帮助。

GE公司的前任总裁雷杰·H·琼斯,曾在公司直属的一家企业做主管。某天,琼斯巡视产线时,发现有一位员工在睡觉。琼斯推了他好几下,他才醒来。员工双眼布满血丝,神情恍惚,按照生产部门制度,在工作时间睡觉是要记过处分的。琼斯叫来产线组长,给这位员工记了过。当产线组长准备批评员工时,琼斯拉住了他。他为员工批了半天假,让员工回去好好休息,又找来与该员工关系要好的人了解情况。

原来该员工的妻子出了车祸,他在家里要照顾妻子,还要照顾孩子,根本没时间休息。了解到这个情况之后,琼斯向人事管理部门申请让该员工带薪休假。琼斯的做法赢得了员工的赞赏和信任,他们在生活上和工作上出现问题都愿意去征求琼斯的意见。而琼斯的号召总能得到积极的响应,车间的生产效率不断提高。

琼斯既处罚了犯错的员工,维护了公司制度的权威性,又为员工解决了实际困难,体现了对员工的尊重。严格执行公司制度,并不意味着不讲人情,成功的管理者在一碗水端平的同时,还会充分考虑到人情世故。

赏罚分明可以鼓舞士气,尊重员工可以提高企业的凝聚力,成功的管理者都明白这个道理。在快速发展的企业,老板都会严格地约束员工的日常行为,但其公司氛围却轻松和谐,主要原因在于老板在铁面无私的同时,还有一颗火热的心。

制度考核要有连贯性、持续性

不少企业对待绩效考核时,往往有一个特点,那就是看老板的心情。老板发现公司生产效率有问题,一着急,就推出绩效考核,严抓员工的绩效。抓了一阵子绩效之后,老板发现公司生产效率提高了,效益提升了,心情大好,于是就放松了对员工绩效的要求,开始不太重视绩效。这就会造成绩效考核有一段没一段,员工对工作就难以持续保持高效率。

小周在一家私营公司做部门主管已经有3年了。老板以前不是很重视绩效考核,但依靠自己所拥有的资源,依然保持较快的发展速度。可是近几年,由于同行竞争越来越激烈,公司拥有的资源也失去了优势,加之公司长久以来给员工带来的优越感,使得大家对工作没有什么进取心。

一天,老板从财务那里得知公司的效益连续半年持续走低,顿时就产生了危机感。为了把这种危机感传达给员工,他宣布一个月后要进行考核,考核的标准比较多,员工对照这些标准,发现自己很多方面不达标,于是大家拼命地“补”,想顺利通过考核。

在一个月的考核中,大多数员工的业绩达标,大家都松了一口气,老板也从这次考核中找到了心理安慰。于是,在之后的半年中,考核中断了。半年之后,老板又决定考核,理由是他发现员工工作积极性不高。在这种有一次每一次的考核中,员工整天提心吊胆的,为了考核而弄虚作假的现象比较严重,考核带给员工的进步非常有限,对公司效益的提高也微乎其微。

其实,真正的考核不是突击检查,不是某一次考核,而是是一种长期坚持下来的管理模式,只有持续不断地考核,并根据员工在某一个持续的过程中的表现,对员工进行奖惩,考核才能真正发挥作用。

比如,某员工在多次考核中,一直保持较好的绩效,而且绩效呈现上升趋势,那么对于这样的员工,企业应该予以奖励。某员工在多次考核中,绩效一直平平,既没有大进步,也没有大退步,对于这样的员工,企业应该提醒员工提高绩效。

某员工在多次考核中,绩效一次不如一次,或大体上呈现下降趋势。这时候,老板应该主动与员工沟通,找出绩效下降的原因。如果绩效下降是因为员工工作态度不好,那么给予相应的处罚也不为过。只有做到奖励先进,鞭策后进,才能在企业内部传达一种积极向上的工作风气,才能让企业拥有持续的战斗力。

违章必究,处罚得当

考核不是走过场。在制度考核中,发现员工违反制度规定时,一定要严肃地处理。只有这样,才能维护制度的威信,考核才能发挥“及时纠正员工的不足”的作用。这一点在著名的柯达公司就表现得很好。

柯达公司是世界上最大的影像产品生产商,其前北亚区主席兼总裁叶莺曾经说过:“如果你到日本人家里去,你就必须拖鞋,不管你脚上的鞋多么贵重,即便你连地都没有沾,你都要脱鞋。这是一个入乡随俗的规矩。同样,如果你到我柯达的‘新房’,你必须听我柯达的声音。”她还说过,“你要玩我的游戏,你就必须遵守我的游戏规则。”

在叶莺的管理思维里,一旦员工违反了制度,就会受到惩罚,而她最喜欢用的惩罚手段就是罚款。在她看来,价格手段永远是促销产品的最佳法宝,罚款是对员工最好的制裁。因为罚款可以直接触及员工的经济利益,因此,它是仅次于辞职、降职、降薪的严厉处罚。

由于员工对自己的经济利益十分敏感,因此,当自己违反了公司的制度,被处以罚款时,他们往往会受到非常大的警醒。同样,当员工有出色的表现时,柯达公司也会用金钱奖励他们,这对提高员工的积极性非常有效。

从叶莺的话中我们可以看出,罚款并非柯达公司处罚员工的目的,真正的目的是让员工有所触动,从而积极改正不良的行为。除了罚款,还有很多处罚的方式,但无论哪种处罚方式,都要与员工所犯的错相适应,做到处罚得当,才能让员工心服口服。这就要求在考核制度中事先制定相应的处罚措施,员工某些方面没达到公司制度的要求,就受到相对应的处罚,这样员工就无话可说了。

在处罚员工的时候,一定要让员工知道他错在什么地方,还要让他明白,他的错违反了哪一条制度规定。同时,还要让员工明白,他要为自己犯的错承担多大的责任和代价,到底是被罚款,还是被降职、降薪,这个实现都应该在制度里明确规定,而且还应该合理规定,千万不能随意处罚,随口开价,这样会让员工很没有安全感,也很没有被尊重感。

当然了,对于有些不值一提的小错或制度里没有规定的错误,管理者可以采取宽容的态度,提醒员工一句注意改正即可,没必要为了一些鸡毛蒜皮的小事而小题大做,那样不仅达不到制度管人的目的,反而会引起员工的不满,是没有必要的。

爱岗敬业是考核员工的终极目的

绩效考核,考核的到底是什么?有些管理者误认为,考核的目的是为了给员工核算工资找到依据。若不考核,就不知道员工的表现,也就不知道该给员工多少工资了。因此,很多企业在给员工基本工资的基础上,再给员工一个绩效工资,而这个绩效工资主要通过考核来确定。

有些管理者认为,绩效考核的目的是发现员工的不足,及时指正,使员工的工作效率得以提高。因此,他们很注重绩效考后与员工沟通,沟通的目的是让员工清楚自己表现好的地方和表现不好的地方。毫无疑问,这种做法非常正确,但对于绩效考核的理解确是错的。

事实上,考核的终极目的不是为了核算工资,也不是为了让员工改正不足,而是为了考核员工是否爱岗敬业。爱岗敬业是一种工作态度,是一种职业精神,一旦员工有了这种态度和精神,他就会自发、自觉、自主地对待工作,把工作当成自己的事业,投入热情、激情和感情,这样他才会做出更大的成绩,为企业的发展注入活力与动力。

那么,怎样考核员工是否有敬业精神呢?对此,很多管理者存在一个天大的误区。在这方面,有一个典型的案例:

有个年轻人,进入一家公司工作一个多月,每天都能保质保量地完成工作,工作中没有出现任何纰漏和生产事故,唯一的“不足”就是每天准时下班。但让他不解的是,公司领导在月末的绩效考核中,给他打了一个差评,理由是他没有主动加班的精神,说他工作态度有问题,不敬业、太懒散。

与他相比,那些老员工就聪明许多,每天上班懒懒散散,说话闲聊,上网聊天,淘宝购物,工作完不成,下班的时候加班,硬是拖时间,磨“洋工”,领导一看,大家真敬业,下班了还不走,心里有一种莫名的自豪感——我的员工真为我卖命。因此,他们在绩效考核中得到的都是好评,绩效工资照单全收。

事实上,那些喜欢下班后“加班”的员工,每天的工作状态和工作效率,并没有那位上班好好干活,下班准时走人的年轻人工作效率高。可是,谁叫公司领导只认“工作态度”,不认工作成果呢?谁叫公司领导只认“加班就是敬业,准时下班就是懒散”呢?

把加班当成敬业,把准时下班视为不敬业,这种事例时常耳闻,不看业绩,只看表象的管理者大有人在。再者,如果员工能力突出,上班时间就把本职工作完成得干干净净,你让他下班后加班加点干什么呢?所以说,天天加班,下班后还不走人,绝对不是敬业的标准。如果管理者真的认为这才是敬业,那么这家企业肯定走不远。因为这种只看表象的做法只会磨灭真正敬业者的积极性,使懒散、混日子的员工留下来。

其实,真正的敬业首先还要看工作业绩,如果员工每个月都能保质保量甚至超额完成工作任务,那么可以肯定,他的工作效率是高的,他的工作态度也往往没问题。因为假如一个员工的工作态度有问题,你觉得他会保持高效率的工作业绩吗?所以,绩效考核要看关键点,员工的工作业绩首当其冲。

有了业绩还不够,还需要不断进步,柳传志曾经说过:“如果一个员工进入联想三年,没有什么进步,说明我不称职。”企业必须让员工成长,员工也应该不断进步,保持进步的员工,你还能说他不爱工作,不爱公司,不爱岗敬业吗?

保持进步还不够,还需要有良好的团队精神,懂得维护公司的形象,敢于承担责任,爱护公司财物,为公司的利益着想。比如,不随便挪用公司的物品,节约公司的水电和纸笔等等,别看这些是小事,事实上它们正是员工是否爱岗敬业的重要表现,也应该成为绩效考核的内容之一。

将工作态度纳入考核之中

态度决定人生,态度也决定工作效率。一个人如果工作态度不好,我们很难想象他能干出成绩。下面的小故事就是最好的例证。

有三个人在工地上砌砖。有人问第一个人:“你在做什么?”第一个人没好气地说:“你没看见吗,我正在砌墙啊。”这个人问第二个人同样的问题,第二个人说:“我正在上班赚钱呢,每小时10块钱。”这个人问第三个人同样的问题,第三个人说:“我正在建造世界上最伟大的教堂。”

10年之后,第一个人还在砌砖,第二个人成了小包工头,第三个人成为建筑设计师。

面对同样的工作,三个人有不同的工作态度,也有不同的人生。由此可见,工作态度决定工作时的心情,也很大程度上决定了工作绩效。因此,绩效考核要将工作态度纳入进来,通过考核员工的工作态度,来促使员工保持良好的工作状态,继而取得良好的工作业绩。

对于员工来讲,工作态度也许比工作本身更重要。因为工作态度能成就一个人,如果员工热爱工作,能够全身心地投入到工作中去,那么工作就会成为一种乐趣,困难就会成为一种挑战,挫折也会成为一种财富,这样员工就很容易在工作中获得成长,在成长中获得成就感。

那么,怎样才能将工作态度纳入到考核中来呢?

管理者可以先将工作态度的考核指标列出来,比如,上班时间不说话、不上网聊天、不网络购物、不浏览与工作无关的网页,还有配合同事工作,安置按量地按成工作任务。将这些条款列出来之后,公布给员工,让员工明白自己应该怎样做才符合公司的考核指标。

然后,管理者在平时的管理中,可以针对员工工作态度较好的表现予以奖励,比如,当员工积极配合同事,协调同事完成工作时,管理者可以找准机会表扬员工。当员工出色地完成了任务时,给员工一些奖励。在这点上,我们不妨借鉴下文案例中的管理者。

美国有一家公司的总裁看到一个下属出色地完成了工作任务,便马上想到奖励者名员工,当时他手边没有什么有价值的东西,果盘里只有一根香蕉,于是他把这根香蕉递给下属,对下属表示肯定和感谢。

虽然总裁只奖励员工一根香蕉,但这根香蕉的意义绝非寻常,那意味着一种肯定,一种认可,对员工能产生非常大的鼓舞。这根橡胶带给员工精神上的激励远远大于一根香蕉所值的钱数。总而言之,将工作态度纳入公司的绩效考核制度中来,并设置相关的奖罚措施,就能让这项考核制度发挥巨大的作用。

建立公正的绩效评估机制

关于绩效评估机制,有一个有趣的故事:

从前,有个农夫养了很多猫,在他的吩咐下,猫去屋里抓老鼠。猫看到一只老鼠后,纷纷冲上去,老鼠见势不妙,仓皇而逃。主人见猫一只老鼠都没抓到,就讥笑道:“你们真没用,居然连一只老鼠都抓不到。”猫回答说:“我们抓不到老鼠我们最多被你饿一顿或打一顿,可老鼠如果跑不掉就丢掉了性命,因此,我们和老鼠的动力是不一样的。”

农夫意识到没有给猫足够的激励,于是他宣布:凡是可以抓到1只猫,就可以得到10条小鱼,抓不到老鼠的就没有鱼吃。刚开始,猫纷纷努力捕老鼠,也捕到了不少鱼,因为没有哪只猫想饿肚子。在这种情况下,农夫也轻松了很多,再也不用担心猫抓不到老鼠,粮食被老鼠吃掉。

又过了一段时间,农夫发现猫虽然能捕到老鼠,但老鼠的个头大小不一样,有些猫在追捕老鼠时专挑小老鼠,因为小老鼠跑得慢,比较容易捕获,而大老鼠经验丰富,跑得快,很难抓捕。农夫发现了蹊跷之后,决定改革绩效考核机制,按照猫捕获的老鼠的重量来进行奖励。很快,这一招也起到了作用。

这个案例所反映了企业绩效考核中常见的几个问题:如,员工缺乏激励,动力不足;分配机制不规范,员工钻空子。要想避免这样的问题,最好的办法就是建立公正的绩效评估机制,保证制度没有漏洞可钻。在这样的机制下,员工要想获得奖励,就必须努力工作,创造更好的绩效,否则,他就要饿肚子。

俗话说得好:“重赏之下必有勇夫。”奖励是激发员工工作动力的重要筹码,惩罚是鞭策员工进步的直接利器。只有通过公平公正的奖罚制度,才能促使员工全力以赴地为企业工作,也才能在绩效评估中获得他们想要的结果。有这样一段对话:

A企业的老板问B企业的老板:“为什么你们的促销员、业务员和区域经理一个个都是拼命三郎,而我们的员工个个都像寺庙里的和尚,做一天和尚撞一天钟?”

B企业的老板回答说:“因为我们的员工只要努力工作,创造了业绩,他们一辈子的饭菜都解决了,而且很丰盛;而你们的员工再怎么卖力,也只能得到一顿丰盛的饭菜。”

B老板的话一语道破了绩效考核的意义:那就是没有激励,就没有业绩。要想员工有业绩,就要给出令员工心动的激励。否则,员工也不会为企业拼命。所以,建立清晰具体且公正客观的绩效评估机制,对激励员工具有十分重要的意义。

保证考核的客观性和权威性

日本“经营之神”松下幸之助曾经说过:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核,我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意就会出现不平、不公,导致不满,损害士气和效率等。所以,有作为的经营者都会采用人事考核制度,努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

经营之神的话告诉我们,企业不仅需要绩效考核制度,而且需要客观性、权威性强的绩效考核制度,这样才能避免出现不公、不平,避免员工产生不满,损害士气和效率。不信,我们来看一个案例:

甲和乙通过招聘,同一批进入一家销售公司,两人各有不同的工作方式,但把营销工作做得都很出色,两人在企业里都有很好的发展前景。两年后,两人通过绩效考核,分别被提拔为部门的业务经理。

一次,公司为了扩大业务范围,需要一位地区销售经理。对这两人来说,这都是一次不错的机遇和挑战,因此,他们都递交了申请。但是到底让谁去呢?领导感觉很为难,因为无论是在能力上还是在人际交往方面,甲和乙不分伯仲,表现都很出色。

领导想当然地认为,让谁去当地区经理,另一个人都不会有意见。于是,他根据公司的绩效考核制度虽然评估一番,走了一个过场,就让关系与自己较好的乙担任地区经理。结果,甲很想不通,他认为公司的绩效考核制度不够客观公正,让自己的利益受到了损害,于是他提出了辞职。公司极力挽留,但无济于事。

客观的绩效考核机制是保证公平公正的最佳手段。如果企业的绩效考核制度有问题,比如:不够公平,不够客观,某些条款让人难以信服,那么考核出来的结果肯定不被接受,在这种情况下,绩效考核就会失去权威性,变成一个制造不满和怨气的东西,对企业的危害是相当大的。上文案例中,因为绩效考核制度不具备客观性,直接导致员工愤然离职,使企业失去了一个优秀的人才,真的是一件可惜的事情。

那么,怎样才能保证考核制度的客观性和权威性呢?

考核指标一定要科学。相同的岗位有相同的岗位职责和要求,因此,应该适用相同的考核条款,而不同的岗位有不同的工作职责和要求,应有相适应的考核条款。所以,考核制度的公正性和权威性体现在于,针对不同的岗位设置具体的考核指标。

考核人员必须保持公正。绩效考核是一项复杂的系统性工程,对于负责考核的人员要求很高。公司在选择考核人员时,要选用业务能力强、为人正直、能坚持公道的综合素质较高的人员。不仅如此,还应对他们进行培训,使他们掌握考核的内容、方法、标准等关键的指标,确保他们能够严格按照要求来实施绩效考核。为了避免考核人员在绩效考核中出现不坚持原则、乱打分的现象,公司还应对考核人员进行监督和回访,一经发现一定要严格处罚。

要想考核制度具有客观性和权威性三是考核的方法要多样。要全面了解员工的工作效果和工作业绩的真实情况,多途径的考核方法尤为重要。日常考核中往往以看资料、查数据为主,一些工作真实情况很难掌握。所以,在工作业绩考核中,要集思广益,多采取一些好的方法和措施进行考核。

例如考核专卖稽查人员,要了解市场监管工作情况、文明执法情况等,就要到基层一线去,通过走访零售户、消费者等,了解专卖人员工作情况,发现工作存在问题,考核工作业绩。也可以召开零售户、消费者座谈会,准确了解市场监管和行政执法工作情况。而对与零售户直接接触的稽查人员、送货员、营销人员的工作业绩考核,也可采取问卷调查的形式,广泛了解零售户的意见,从而掌握较为真实的工作情况,确保考核的公正公平性。

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