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第四章 不为开会而开会,一定要解决问题
作者:王剑   |  字数:8923  |  更新时间:2015-03-06 14:29:40  |  分类:

职场励志

日本东芝公司董事长兼总裁土光敏夫曾经说过:“办企业就是讲效率,首先是管理者要讲效率,会议不应该用长篇大论的报告,报告材料会前分发就可以了。”然而,在大多数国内企业中,不少管理者都喜欢在会议上浪费时间,有事开会,没事也开会,常常一整天什么也没干,时间全都耗在了大大小小的会议上。

会议的种类很多,有决策会、总结会、表扬会,批评会等,不管是哪种类型的会议,都不能为了开会而开会,一定要讲效率。无关紧要的会议尽量不开,能长话短说的问题就不要长篇大论。管理者要争取在最短的时间内,解决该解决的问题,进而通过提高开会效率节省企业的管理成本。

日本公司十分重视开会效率,不管什么样的会议都是以“小时”为单位来计量,其中太阳公司的会议管理制度就值得借鉴和学习。该公司为了提高会议效率,实行会议成本分析制度。相关工作人员会把会议时间、人数以及工资,按照会议成本=6A×B×T(其中:A=工资/小时;B=与会人数;T=会议时间)的公式计算出来,并张贴在会议室最为显眼的黑板上,从而提高每个参会人员的成本意识,尽量缩短开会时间。

无独有偶,美国比奇飞机公司正是靠“劳动生产率会议”制度,成功扭转了劳动生产率日趋下降的颓势。开会是为了解决问题,并非人越多越好,从成本的角度来看,参加会议的人越多,成本也就越高。为此,比奇管理层改良了原来的全体职工大会制度,他们从9000名职工中选出300名代表,从而以“劳动生产率会议”的形式来开展工作。

如果员工有好的工作意见或建议,可以找到任何一名代表填写建议表,提交后由领班、一名会议代表和一名干部的三人决策小组进行评价,建议一旦被采纳,公司将给予建议者一定奖励。会议代表制度大规模缩减了开会人数,不仅提高了会议决策效率,还大大降低了会议成本,这项会议制度为比奇公司带来了巨大效益。

会议是企业管理者向下属传达工作思想的一个重要途径,所以开会是领导者必不可少的工作内容之一。既然不能完全杜绝开会,那么管理者就必须学会控制会议成本,借助技巧尽可能地降低会议成本,从而达到解决问题的目的。

为了提高会议效率,我们不妨在会前将需要讨论的问题罗列出来,提前交给与会人员,此方法能够大大缩减开会时间。此外,还要杜绝开会迟到现象,尽量开短会,并适当限制参会人数,召集开会人员时也要利索,切不可拖拖拉拉。

032把握好激励员工的“生命周期”

“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今,越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励,但能够切实把握好激励周期的领导者却并不多见。

中国经济尽管发展快,但起步晚,企业管理方面也比较欠缺,因此绝大多数企业领导层未能制定具有长期激励效果的人事制度。

随着时间的延续,原来的业务骨干渐渐成了离退休人员,曾经的“新人”早已经独当一面,如果管理者不懂得适当调整人事制度,势必会挫伤后起之秀的工作积极性,从而导致公司员工的断层。所以,作为一个优秀的企业领导人,一定要把握好激励员工的“生命周期”。

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地,随着国泰的不断发展,他准确把握住了员工的“生命周期”,从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整,这一举措为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。

早期,国泰人寿采用日本的人事管理模式,大家一个个排队坐等升迁就可以,然而随着企业的快速发展,论资排辈式管理的缺陷便暴露出来,最为突出的就是人员结构老龄化,急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展,因此形成了两大难:一是招聘年轻员工难,二是年轻员工升职加薪难。

为了改变这一现状,蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革,对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后,人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”,奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化,此举措让这些后起之秀看到了希望,大大激发了他们的工作积极性。

企业要想发展,必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革,一味地偏袒新员工,容易让老员工心寒;但一味纵容老员工,不给新员工加薪升职空间,则势必会打击他们的工作积极性。因此,处理好新老员工的交替工作,则显得异常重要。

不同的企业,员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发,结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题,制定出有针对性的调整对策,只有这样才能真正做好公司全员的激励工作,把新老员工紧密地团结在一起,真正实现做大做强的目标。

033奖励不当,就成了变相的惩罚

众所周知,奖励是对人的一种肯定与表扬,但事实上,并不是所有的奖励都能令人感到愉快,从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”,即当一个人进行一项愉快的活动时,如果给他提供奖励,同时奖励又分配不均时,不仅不能起到奖励的效果,反而会演变成一种变相的惩罚。

“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机,员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作,老板施以奖励后,便会悄然改变动机,变成为了奖励而努力工作。这时候,一旦奖励减少,员工们必然心中不满,工作的兴趣也会慢慢降低,并逐渐滋生抱怨的情绪,从而导致工作效率的下降。

众所周知,薪酬是企业管人的有效武器,可以直接影响到员工的工作情绪,可是事实上,很多公司都不愿轻易使用这一武器。一旦使用不好,可能会带来“德西效应”,那样不仅不能激励员工,还可能造成极大的负面影响。

IBM有这样一句话:“加薪非必然!”要知道,IBM的工资水平在外企中并不是最高的,也不是最低的,可是IBM有一条令所有员工都坚信不疑的游戏规则,那就是干得好加薪是必然的。

IBM薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略,从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理方式可以做到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩,从而有效地避免了“德西效应”的产生,这种管理已经逐渐发展成为了一种高效绩的企业文化。

在现代的企业管理中,一些单位表彰活动过多,但根本没有起到肯定和激励的作用。不管是物质奖励还是精神奖励,都不能为了照顾部分人的情绪,而把表彰、荣誉当人情,否则原本的奖励政策会在德西效应的作用下“变味”。

不管哪种形式的奖励,都是为了激发员工的工作积极性,起到树立典型、弘扬先进的作用。所以,管理者一定要警惕“德西效应”,在制定奖励措施时,尽可能规避这些误区,以免错把奖励搞成了惩罚,好心办坏事,反而挫伤了员工的工作热情。

034“人治”不如“法治”

在中国的传统文化中,常常是“人治”重于“法治”,往往是重人不重制度,大小事情都由领导说了算,没有太多的规章可以遵循。人治一般都是根据人的主观意志作出的抉择,存在导致主观随意性的风险,因此,在公司的管理方法上,不应该采取“人治”,以防止出现管理问题上的漏洞。

一个公司能够获得长久发展的关键,在于有完善的纪律和制度作为保障。大到一个国家,小到一个企业,都离不开制度的约束。企业内的任何员工都必须遵守既定的规章制度,任何人都不能有超越制度的权力。

实行“法治”,可以让企业的工作运转有序,让员工的行为有度,也可以为管理者提供有章可循的管理方式。同时,制度就是规矩,国内外著名的企业都高度重视“法治”,都有健全合理的规章制度和执法机制。

日本著名的东芝公司生产的电子产品外观受到顾客的追崇。后来经采访得知,东芝公司之所以能保证产品优质,是因为公司对工作间有着几近苛刻的净化要求,例如:在进入工作间之前,女性工人禁止使用粉类化妆品;男性工人必须刮净胡子;在操作过程中严禁工人之间交谈、打喷嚏、咳嗽,以防止空气振动,扬起尘埃。如果有人违反制度要求,则会受到非常严厉的惩罚,甚至会丢掉饭碗。

公司内部的管理者,在维护制度面前,从来不会讲“人情”,无论任何人因为任何原因违反了制度规定,都会受到相应的惩罚。有的人说东芝公司的规定有些不近人情,但是,也正是因为有这么严格的要求,其电子产品的造型和外观十分完美,令人爱不释手,公司才能在行业内占有自己的一席之地。

企业和社会一样,是一种关于人的组织。因为人的复杂性、多样性,所以要求企业要有一套用于约束、规范、整合人的制度,而不能单纯只依靠人来管人。现代的企业,要想求发展,必须创造出公平合理的竞争环境,因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。

管理者需要长期不懈地对员工进行职业道德教育:只有遵守制度,按制度办事才能得到利益,如有违反,便会受到严厉的惩罚。这样做,是要不断地落实制度的执行力,让其发挥效力,实现公司与员工的利益共同双赢。

035员工的“真话”,不一定是真知灼见,但一定是肺腑之言

通常,下属对上司会有一定程度的顾虑,这种顾虑往往使他在上司面前不敢说出自己的心里话。作为企业的领导,如果不能了解下属的真正需要,那么即便为此做了不少努力,也很难达到沟通的效果。所以,领导一定要善于了解下属心中真正的想法。

不少管理者都知道:了解下属心理活动很重要。但在现实的经营管理中,很多管理者却总是有意或无意地强迫、威胁甚至恐吓下属。员工的“真话”不一定是真知灼见,但一定是肺腑之言,多听听他们的声音,对于企业决策也是有好处的。

微软公司前总裁比尔·盖茨就是一位擅长倾听员工“真话”的领导者。1995年,他对外宣布不涉足互联网领域产品,对此,公司很多员工提出了反对意见。有几名老员工还特意写信给比尔·盖茨,告诉他这是一个错误的决定。

比尔·盖茨看了这几封信,发现联名写信的人当中有不少值得尊敬的老员工。为此,他特意抽出时间和这些老员工见了面,并写出了互联网浪潮这篇文章,在这篇文章里,比尔·盖茨坦诚地承认了自己的过错,并适时地扭转了公司发展方向。与此同时,他把许多优秀员工都调到互联网部门,还取消或削减了许多其他产品,一次性把资源调入互联网部门。那些在信里批评比尔·盖茨的人不但没有受处分,反而得到了重用,如今这些人早已经成了公司相关重要部门的领导。

微软的员工可以站出来说真话,并不是因为他们勇敢,而是他们知道自己说真话不会受到任何伤害。在大多数的情况下,企业的工人们不愿开诚布公地发表自己的真实想法,只是因为他们不想自己受到伤害。

在现实情况中,不少管理者都热衷于把员工的嘴巴“缝起来”,这又是为什么呢?通常来说,管理者为了维护自己的威信和权威,很害怕出现反对的声音,为了消除这种恐惧,他们选择让员工闭嘴,实际上,这并不是明智之举。员工说的真话,对企业的发展也是有好处的,所以作为领导,应该让员工们保留自己的意见和真实想法。

企业层级式的阶梯人员构成往往会挤压员工说真话的空间,所以,领导者更要有意识地创造让大家自由发言的环境。因为那些敢于说真话的人,才是真心关心公司前途的人,重用他们才能让企业朝着更好的方向发展。

036好钢用在刀刃上,大材大用小材小用

人与人的能力千差万别,有的人适合做领导,有的人适合做员工。针对这种情况,管理者就应该有一双慧眼,既要看出人才的能力大小,还要把他们放到合适的位置上,这样公司才能更好地发展。反之,不分能力高低随意任用,势必会出现大材小用或庸才占据高位的情况,这对公司的发展是极为不利的。

俗话说:“千里马常有,而伯乐不常有。”如何当好一个慧眼识才的好伯乐,是每个企业管理者都需要面对的难题。如果拿捏不准,大材小用,很可能会造成不必要的人才流失。要想做到物尽其用,就应该让那些能力相当的人去做适合自己的工作,这样他们才有安全感和归属感,才愿意在企业里长期发展。

加拿大的民意调查显示:有将近一半加拿大人感觉被大材小用。在这项民意调查中,有44%的加拿大人认为,自己绝对是大材小用,其职位低于自己的工作能力或工作经历;还有20%的加拿大受访者认为自己是小材大用,这也就是说,他们认为自己并没有足够的资格担任现有职位。从全球范围来讲,加拿大的这项调查数据大致接近平均数。

该调查是由加拿大兰德斯塔德公司倡议发起的,在全球32个国家同时进行,主要是通过网上问卷调查的形式展开,受访者的年龄普遍在18~65岁之间,他们每个礼拜至少要工作24小时。从样本容量来看,这次调查在每个国家的受访人数均不少于400人,这也充分证明了该数据的可靠性。

调查结果显示,中国以高达84%的比例成为大材小用情况最严重的国家,排名第二、第三位的分别是土耳其以及希腊,为78%和69%;觉得自己是大材小用的比例较小的三个国家则分别是——卢森堡23%、丹麦25%以及比利时的28%。全世界感到自己小材大用比例最低的三个国家分别是匈牙利4%、捷克共和国7%与希腊9%,小材大用的比例最高的三个国家则分别是意大利47%,日本42%与智利41%。

兰德斯塔德公司之所以做这项调查,就是想告诫那些想留住人才的公司应该作出改变。不管是大材小用还是小材大用,都会在某种程度上影响员工的工作情绪,从而降低管理效率。所以管理者在人才的使用上一定要大材大用,小材小用,从而尽量避免人才浪费与赶鸭子上架所造成的公司发展动力不足。

有好钢就要用在刀刃上,如果用错了地方,不仅人才的优势很难体现出来,还会阻碍员工个人价值的实现。对于有才能的员工,管理者不妨为他们安排一些有挑战性的工作,并为其创造一定的发展空间,只有这样才能充分调动他们的工作积极性。当然,在安排各项工作时,首先要清楚其个人能力,按照能力安排岗位,才能避免小材大用或大材小用等情况的发生。

037不淘汰平庸的员工是对奋斗者的不负责任

不想当将军的士兵不是好士兵,同理,不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的,但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强,必须培养一批精兵强将,因此,管理者在培养员工的过程中,必须毫不留情地淘汰平庸者,这既是对企业的未来负责,更是对奋斗者的肯定。

不少管理者经常面临这样一个问题:如何解雇那些“鸡肋人物”?一般来说,这些人工作还算努力,懂礼貌,善解人意,甚至在公司里面还有着不错的口碑,然而他们在工作中却经常犯错,哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人,解雇起来需要很大的勇气,但为了企业的发展却不得不淘汰。

阿丽是某科贸公司的经理,最近公司新来了一位女员工,人长得漂亮,性格活泼,但却令她头疼不已。

该员工工作十分努力,但业绩却十分平庸,每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初,阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境,所以才会业绩平平,毫无起色。

为了帮助她提高业绩水平,作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工,但转眼3个月过去了,该员工的工作状态丝毫没有改变,更令阿丽头疼的是,她毫无工作积极性,又怎能把工作做好呢?为了帮助这位员工提升业绩,阿丽专门找她谈话,并给予其精神上的支持与鼓励,并许诺,只要她能够超额完成工作任务,一定会给予其丰厚的物质奖励。

然而,阿丽的办法似乎没起一点作用,该员工还是老样子,甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者,难免会让那些业绩优秀的员工感到不公,出于这样的考虑,阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。

实际上,每个企业都有工作能力平庸者,他们整天不思进取,上班就是“磨洋工”,拿工资混日子,如果不淘汰这类员工,那些优秀员工就会觉得:不干活也这样,干这么多活也这样,那我为什么非要这样拼命努力呢?一旦员工们有了这种想法,那么企业的整体工作效率必然会降低。

通常来说,企业都会有一套完整的人事体系,对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求,作为公司的管理者,要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外,在人员招聘时,要尽量避开那些没有培养价值的人,只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。

038左手“严惩重罚”,右手“法外施恩”

谈到领导与管理艺术,日本管理大师松下幸之助曾经说过:“要建立起威严,才能让员工谨慎做事。当然,平常还应以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。”要想管好一家大公司,既要有“严惩重罚”的强硬措施,还要有“法外施恩”的人性关怀,一打一拉,拉打结合,这样才能管好员工,并在他们中间树立起威信。

恩威并施才能驾驭和利用好员工,发挥他们的才能。有功就赏,有罪就罚,下级的行为才会得到控制。赏罚机制在这中间起着至关重要的作用。毫不夸张地说,赏罚机制不仅决定着整个集体工作效能的高低,更是领导人能否把优秀人才纳入麾下的关键。

俗话说,重赏之下必有勇夫。聪明的管理者往往能够借助“重赏”取得自己所期望的效果。早在1986年,李嘉诚的长和系四大公司发起了轰动一时的100亿元集资行动。具体负责这一行动的是花旗银行唯高达香港有限公司,袁天凡就是其中的关键人物。李嘉诚看中了袁天凡,因此决心把他收归门下。

1991年10月,李嘉诚等香港富豪收购恒昌行,李嘉诚劝说袁天凡出任恒昌行的行政总裁。袁天凡马上就辞去联交所的要职,正式走马上任,年薪600万港元。到了第二年,荣智健回购恒昌行的股份,袁天凡愤然辞职,决定自己独立创业,与朋友一起创办天丰投资公司。

得到消息,李嘉诚义无反顾地认购了天丰投资的96%的股份。看到李嘉诚的举动,其他投资者也纷纷投资,使天丰投资股价大涨。袁天凡当然明白李嘉诚的良苦用心,于是于1996年投到了李嘉诚旗下。

袁天凡曾经在公开场合表示:“如果不是李氏父子,我不会为香港任何一个家族财团工作……他们真的比较重视人才。”一直以来,李嘉诚旗下的长和系盛产“打工皇帝”,这正是“重赏”制度下的产物。

对于那些优秀的人才,企业管理者要敢于重赏,只有这样才能留住优秀人才,给企业的长远发展注入强劲的动力。但光有重赏没有重罚是不行的,没有严惩重罚的约束,即便再优秀的人才也会在畸形制度下流于平庸。

作为企业管理者,过严或过松的管理方式都存在不少弊端,那么,怎样才能达到统御下属的最高境界呢?一方面要心怀雅量,另一方面要严厉果断,左手“严惩重罚”,右手“法外施恩”,赏罚结合,才能让下属在预定的轨道内不断前进。

039递进式处罚比一棒子打死更有效

作为企业负责人,训斥员工在所难免,但并不是所有员工都需要批评,有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。不少管理者一看到下属犯错,便不分青红皂白地一顿批评,殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法对员工而言并不适用。

批评或处罚员工的目的,在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时,一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺,但并不见得能说到他们心里去,盲目地批评和处罚,只会把员工推向你的对立面,所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。

人非圣贤,孰能无过?即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成,火发得再大,批评再严厉,又有什么用呢?

后滕清一算得上是松下的左膀右臂,他曾经担任过一家工厂的厂长,在他任职期间,工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故,后滕清一非常惶恐,以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他作出严厉处罚,只是淡淡地对他说了4个字:“好好干吧!”

松下之所以这样做,并不是姑息部下犯错,换作以往,即使是打电话的方式不当,松下也会对其严厉斥责,严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次火灾发生后,松下却法外开恩地没有做任何处罚,对此,后滕心里充满了愧疚,所以对松下越发忠心,并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。

递进式惩罚远远比一棒子打死更有效,事实上,越是有过错的人,越需要一个重新证明自己的机会。这时,如果管理者的处罚过重,只会令他们沮丧,反之,如果能给他们一个改正错误的机会,他们一定会比以往更加努力。

下属如果捅了篓子,先不要忙着训斥,不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明,这种步步推后的处罚方式,比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的心情。更重要的是,管理者对待下属的宽容态度反而能令他们心生感激,从而更加衷心地为企业工作。

040及时肯定员工的价值,不以成败论英雄

其实每个员工都希望得到上司的肯定。从本质上讲,领导将鼓励给予部下,就像将食物给予饥民。如果能随时随地体察部下最需要什么、最关切什么,而且可以毫不吝啬地予以满足,必然能轻而易举地赢得他们的忠诚与拥戴。所以,管理者切忌以成败论英雄,及时肯定员工价值才是收服人心的法宝。

肯定员工价值的方式是多种多样的,既可以在日常工作中向那些工作杰出的员工表示感谢,也可以深入基层去倾听那些下属的心声,还可以鼓励那些员工提出自己的想法与见解。此外,对优秀员工进行表扬、奖励以及升职,也是现代企业管理中较为常用的方式。

洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特,曾因为不慎导致在南美的投资失败。面对下属的严重失误,作为最高管理者,洛克菲勒并没有问他到底是怎么回事,却充满鼓励地说:“贝特,我们刚刚知道你在南美的事情。”

这种肯定下属价值的态度令贝特十分惊讶,贝特完全没想到自己的上司会这样说,他以为洛克菲勒一定会责难自己,并且已经准备好了诸如“这实在是一次极大的损失,我想尽办法才保存了60%的投资”等说辞。

但上司根本没给他辩解的机会,而是直接拍着他的肩膀说:“这已经非常不错了。要不是你处置有方,哪里能保全这么多呢?你干得竟然是如此出色,早已经在我们意料之外了。”在本该责备的时候,洛克菲勒却一反常态,给予了员工正面的鼓励,这是一种非常高明的做法。

试想,如果洛克菲勒言辞处理不当,因一次失误就对贝特大加指责,那么对方很可能会一怒之下辞职,甚至是另起炉灶与之争雄,这样一来,洛克菲勒不但会有失臂之痛,还会平白无故地多出一个劲敌。短短几句肯定对方价值的鼓励,就轻而易举地化解了一次潜在的危机,这种明智的做法十分值得我们学习和借鉴。

要知道,只有肯定员工的价值才能赢得他们的好感,对于企业管理者来说,这是一种博得下属好感与维系好感的有效方法,但其具有的深远意义还远不止于此。领导给下属以肯定与信任,对方自然会报以感激,从而以更加积极的状态投入到工作中,这对于提高企业的整体效率是有好处的。

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