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第三章 让3个人做5个人的事,领4个人的薪水
作者:王剑   |  字数:9498  |  更新时间:2015-03-06 14:28:59  |  分类:

职场励志

在计划经济时代,人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则,但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产,这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作,不仅仅关系到个体的效率,更关系到团队系统的运转。

在现代企业管理中,往往会出现效率提高的逆反效应,为了维护自尊,很多人会不自觉地表现出逆反的态度,具体表现为“与领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况,作为企业管理者,不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本,此外,那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以,出于降低企业经营成本的需求,管理者一定要因事设人。

众所周知,德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力,导致该公司的亏损创下了近10亿马克的纪录,这一数字远远大于9亿马克的股金,大众汽车也一度因此濒临破产。

就在这种背景下,施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境,他开始大刀阔斧地进行改革,第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员。在亏损的情况下,他居然冒险借债3亿马克作为补偿金,态度坚决地把公司人员由原来的112万减少到93万人,一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员,从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在,大众公司的事业如日中天,正是得益于施米克的改革。

当然,在企业内部裁员并不是一个简单的工作,管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题:一来,精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化,才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体,才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥,从而获得最佳的效益;二来,一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决,只有“四个人的饭三个人吃,五个人的活三个人干”,公司的效率才能真正得以提高。

随着现代企业的发展壮大,人才队伍的规模也越来越大,市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支,过多的员工不仅不能给企业带来效益,反而会令企业背上沉重的负担。所以,作为管理者,一定要下决心精简人员,敢于淘汰那些效率低下的员工,让组织保持高效。

022不要听话“木偶”,重用能干“刺头”

众所周知,中国的企业大多受儒家思想的影响,管理者往往不按市场规律出牌,接受不了先进的管理理念,喜欢搞“个人英雄主义”,对企业员工的要求从来都是“唯命是从”,根本不开展团队决策。正是因为这种思维的守旧,不少企业培养出来的人才,实际上都是低眉顺眼的“奴才”。

于是,一些管理者便一边抱怨人才匮乏,一边对人才抱以敌意。真正的人才都有自己的想法,敢于提出正确的意见,对于老板的命令并不一定会买账,因此变成了管理者眼中的“刺头”,纵然满身才气却往往不被重用。

某建筑公司的总工程师于某历来喜欢那些顺从的年轻人,28岁的桥梁工程师小张在他手下工作已经长达两年了,对与小张同批进入公司的人,他都给予了不同程度的加薪或升职,只有小张一直在原来的岗位上不温不火。

实际上,小张没能晋升并非是专业能力不过关,尽管年轻,但进入公司的两年里,他多次主管国家重点工程项目的技术工作,凡他经手的项目,完工后都得到了很高的评价。但他办事认死理,不管领导说什么,他都一根筋地坚持自己的原则,因此常常和总工程师抬杠甚至吵架。

作为公司的总工程师,于某无论如何也忍受不了一个年轻人处处和自己叫板,所以他重用了那些听话的下属,而把小张这个有能力的“刺头”晾了起来,所以两年过去了,小张一没职务,二没住房,薪资待遇一点没涨。

前不久,小张参加了一场学术交流会,他出色的专业技能赢得了与会人员的一致赞赏,可喜的是,一家颇有名气的建筑公司伸出了橄榄枝,愿意高薪聘请他担任桥梁建设的总工程师。凑巧的是,于某负责的一个项目出了问题,公司上下没有一个人能解决,这时,他想起了小张,当他找到小张时,人事部门已经批准了小张的离职申请,回想起当初,于某不禁后悔不已。

实际上,像小张这种能干的“刺头”在企业中并不少见,他们专业精,有事业心,但往往棱角分明,不仅不会表现得像奴才一般听话,还经常“顶牛”。这种人不会与上司套近乎,与领导的意见相左也是常事。

他们不被领导喜欢,所以往往得不到重用,但实事求是地说,只要有真才实学,即便是“刺头”,也要大胆重用,否则很可能因此错过优秀的人才。越是听话的“木偶”越缺乏创造性,在工作上也很难有大的成就,所以不妨重用那些能干的“刺头”,给人才一个发展机遇的同时,也会为企业带来不可估量的收益。

023员工是风筝,制度是线,老板是放风筝的人

有人说,一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板,风筝的那头是员工,而连接老板与员工的那根线则是制度。这句话包含了三个含义:给员工自由,用制度管理,领导者要负责调控二者的关系。

每一个员工都是独立的个体,都期望自己能自由自在地翱翔。他们期待自己能在属于自己的一片天空有所作为。这时候,老板就应该让员工以自己的方式来达成工作目的,而不是去给予束缚。风筝本就应当飞翔在空中,如果只是被挂在墙上欣赏,无疑是一种资源的浪费。所以给员工机会,让他们去展示自己的风采是一个领导者应有的胸襟和气魄。

但是,每个人都想要完全摆脱束缚,而这对于企业来说是不现实的,所以我们需要制度这根线来拴住员工,让他们有所顾忌。

霍布斯在其著作利维坦中指出,“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解,人人都愿意获得更多,但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则,而摆脱的方法就是通过制度的制定。

以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者,在旧的制度主义的基础上,提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为,经济主体的行为动机并非要追求理性最大,相反,其行为多数按照既定的规则和制度行事,这样,才能实现真正的效益最大化。

一个企业有多种制度,例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为,让他们无法为所欲为。制度给员工的活动划定了界限,在界限之内可以自由飞翔,但是一旦触碰到边界,就会被制度所束缚。

比起制度,老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷,让员工喘不过气来的时候,老板就适当松松手;当员工飞得太高,老板就拉拉绳子,不要让线断掉。领导艺术就在这一张一弛之间体现。领导不需要亲自参与生产,也不需要时刻调整制度,老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段。

例如人情,就可以成为制度以外的辅助措施,根据实际情况对制度没有预见到的情况作出处理。适度的“法外开恩”,也是公司运作的“润滑剂”。比如,员工在流程上违反了规定,按照规定你追究了他的责任,扣了他的绩效,但是下班之后,你们便可以好好地沟通一下,说明情况,甚至领导做东喝上两杯,员工心里的阴影和不快肯定会慢慢消除。

没有风筝,放风筝就成了一纸空谈;没有线,风筝也许在一时飞得很高,但是终究会被风无情打落。而如果没有那只抓住线的手,整个系统也就没有存在的意义。三者是不可分割的有机整体,凭借这个系统,员工才能在竞争大潮中如鱼得水,自由驰骋。

024解决员工的后顾之忧,与员工同甘共苦

一个合格的管理者必须清楚员工工作的初衷,尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代,但绝大多数人仍是普通人,他们努力工作,只是为了养家糊口。所以,若想让他们死心塌地地跟着你,就必须解决他们的基本生存问题,只有免除了他们的后顾之忧,才能赢得他们的真心,从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。

每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事,但显然,光靠领导的一己之力是远远不够的,还需要得力下属出力、卖命,那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢?很简单——“利益”。领导者要想驱使员工,就必须在物质上毫不吝啬,给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物,单靠金钱物质是收买不了人心的,更换不来下属的忠诚。明智的领导者懂得与大家同甘共苦,这正是他们深受员工拥戴的根本原因。

在现实社会中,很多企业家能和员工共苦,却不能同甘,实际上这种做法是极其愚蠢的。作为在商界颇有名气的管理者,苏宁老总张近东对“财散则人聚,财聚则人散”的道理有着十分深刻的理解。

张近东深知:能和员工同甘的领导才是一个好领导,随着苏宁的发展壮大,他的身价也是不断攀升,但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权,用于奖励那些有突出贡献的员工。他先后将股权分配给南京总部的数名高管,为了稳定各地分公司的管理团队,他还制定了十分具有诱惑力的奖励制度,只要分公司的高管表现突出,就有机会获得一定比例的股份。

这种奖励措施,使遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东的周围。和员工共享企业发展成果的做法,不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧,还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。

张近东的这种慷慨举动,大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识,“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”,他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。

对于管理者来说,与员工共患难并不是一件难事,因为当企业面临内交外困之际,共渡难关是唯一的出路。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”、“过河拆桥”,不仅会丢掉大批人才,还会让员工凉了心。没了得力下属的拥戴与支持,职位再高,最终也只能成为光杆司令。

025批评员工之前,先进行自我批评

对犯错的员工进行批评、训导,是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲,该批评的一定要批评,只有对下属的行为进行变相地引导,才能保证整个团队的高效。但从员工的情感来说,批评是一件令人反感的事情,管理者一旦批评不当,很可能会对员工造成一定的心理伤害,甚至激化上下级之间的矛盾。

在现实生活中,不少管理者只会批评员工,对于自己身上的毛病却视而不见,所以员工常常与领导唱反调,不管怎么批评,下属始终吹胡子瞪眼,根本起不到教导的作用。所谓“领导”,通俗一点说就是领头人,一个连自我批评都不知为何物的人,又有什么资格去批评别人?甚至要求别人接受你的批评和指责呢?所以,作为一个合格的管理者,与其多怪罪他人,不如多做自我批评。

凯文刚刚在一家网络公司走马上任,作为人事经理,他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导,但一些工作中所产生的实际情况,却令他苦恼不堪。

这家网络公司主要依靠广告盈利,为了挖掘员工工作潜能,提升公司整体盈利能力,凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后,他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位,他们时常会犯错误。遇到这种情况,凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误,实际上他的批评针对性很强,既没有冤枉员工,也没有言过其实,但效果却难遂人意。

没有人认为凯文是一个好领导,因为他总以自己为中心,拿自己的标准来要求员工,在给大家挑错的同时,从来没有反省过自己。不久后,那些常常被他批评的员工陆续辞职,就连工作任劳任怨的助理,也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时,他才意识到问题的严重性,但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营,作为人事经理,他不得不承担由此所引发的一系列后果。

自以为是,总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病,一旦员工与自己的期望相背离,就要拿出“批评”的大棒加以驯服,殊不知,这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人,需要最起码的人格尊重,所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省,设身处地从员工的角度想问题,只有这样,才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。

管理者在批评员工之前,首先要找准缘由,即为什么要批评对方,是否不批评不行,批评的理由是否合理正当等,切忌因为自身情绪不佳而胡乱发火。其次要找对批评的方式方法,对于那些自尊心较强的员工,批评的时候不妨委婉客气一些,多用用先赞扬、后批评、再提建议的“夹心饼干法”。

026倾听是凝聚人心的第一步

如果员工只有干活的义务而没有说话的权利,那么企业的管理是不可能搞好的。只有广开言路才能凝聚人心,避免偏听偏信和个人独裁造成的决策失误。上帝给人两只耳朵一张嘴,为的就是让我们多听少说。越是优秀的管理者,往往越善于倾听下属心声,这正是他们凝聚人心的法宝。

给员工发言的权利和机会,不仅能肯定对方的价值,还能充分调动起他们的工作积极性,反之,不管什么决策都是领导拍板,毫无悬念地“一致通过”,反而会让员工感到自己不受重视,工作积极性和能动性也会大受影响。所以,作为管理者,我们不妨适当地创造一些条件,给员工开辟一些专门的发言渠道,鼓励大家把心中的想法充分地表达出来。

琳达是英国一家销售公司的总经理,在下属们眼中,她是一个深受大家拥戴的领导,这得益于她善于“倾听”的工作主旨。为了做好“倾听”工作,她做了数不胜数的准备工作,给新来的员工主动介绍自己,在休息时间热情积极地与下属们畅谈爱好以及特长等,一旦打开了他们的话匣子,她便马上做回“倾听者”的角色。尽管这种做法有拉拢下属的嫌疑,但却让她得到了大家的信任。

这天,琳达收到了一位地区销售主管的辞职申请,这令她十分震惊,因为这位主管的业绩一向靠前,是名副其实的销售精英,工作干得好好的,为什么会辞职呢?琳达并没有批准他的辞职申请,而是在下午茶时间,邀请对方一起喝咖啡。

在谈到离职原因时,对方一下子激动起来了,他愤慨地指出同事之间的钩心斗角,并讲述了自己被人“穿小鞋”的遭遇,还有那些烦人的客户,尽管业绩不错,但他一分钟也忍受不了。琳达并没有多说什么,只是时不时地附和一下,她多半时间都在认真地倾听。等对方终于发泄完了,她才关切地说道:“你真是受了不少委屈,现在都说出来了,好点了吗?”对方点了点头,随即琳达笑着拍了拍他的肩膀,然后说道:“明天继续来上班吧!我看好你。”

正是因为琳达善于倾听,对方才选择留下来。试想,如果她听不进下属的抱怨和发泄,只是站在管理者的角度一再对下属进行说教,那么,结果又会如何呢?企业领导者要想凝聚人心,就必须学会倾听。

一个明智的管理者,不仅会关心员工的工作状况,还会关注其个人生活。个人生活的好坏,对一个人的工作状态往往有着不可估量的影响。所以,不仅要善于倾听下属工作方面的牢骚和意见,还要关心他们的家庭生活,并乐于分享他们的快乐和忧愁。只有这样,才能走进下属的心中,成为他们甘心追随的好领导。

027对下属既不要有偏见,也不要另眼相待

作为企业领导者,如果对下属流露出亲近的态度,那么往往会被有心之人利用,轻则流言到处飞,重则会被员工扣上任人唯亲的帽子;而一旦表现出厌恶的情绪,又难免会与员工产生隔阂,从而影响整个队伍的团结。所以,管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪,对待下属既不能有偏见,也不能另眼看待。

一个人能否成为优秀的管理者,关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干,即便是生气也要学会笑脸相迎,在高层权力斗争中,哪怕是如坐针毡,也要做到镇定自若。对于领导人来说,控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。

老陈是一家大型公司的老总,手下有三员大将,财务总监A,技术主管B和主管业务的小C,三人的工作能力自不必多说,都是专业领域内的好手,老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”,马上会闹得鸡飞狗跳,不欢而散。

主管技术的B原则性很强,但为人十分刻板,做事情往往一根筋,只要是决定了的事情,九头牛也拉不回来,因此常常与老陈对着干。起初,老陈认为B工作认真,除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前,当老陈要求B对产品进行技术改良时,B则坚持自己的观点,认为改良不如研发新产品。一周前,针对降低产品不合格率的事情,两人又开始了激烈的辩论……久而久之,老陈实在忍无可忍,一见到B就满脸不高兴,甚至开会时公开打压B,禁止他发言。

一时间,老总打算更换技术主管的消息便在整个公司传开了。由于专业技术过硬,工作认真,B在技术部门的口碑相当不错,此流言一出,不少拥戴B的员工都开始怂恿他主动跳槽,并明确表示愿意继续跟着他混。老总厌恶的眼神,让这位得力的技术主管也颇为受伤,再加上真假难辨的谣言,与其被降职或辞退,还不如另寻出路,一周后B递交了辞职申请,与他一同辞职的还有一大批技术骨干。

老陈就是因为对下属有偏见,从而挫伤了下属的工作积极性,最后致使技术骨干集体辞职。由此不难看出,哪怕是心里再不高兴,也不能把情绪带到管理工作上来,否则很可能会造成不必要的麻烦。

作为企业领导人,不管在什么时候,都要保持理智和冷静,既不能因为欣赏某位下属而对其另眼看待,也不能因为员工脾气秉性与自己不和,就对他心存偏见。太过于情绪化的人注定当不了领导,要想避免被人利用,就不能被情绪左右判断,只有以相同的态度对待所有人,才能让下属们安分守己,听从自己的调遣。

028让员工的能力与职务相匹配

管理学家亨利·艾伯斯曾直言不讳地指出:“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道,使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”,也就是我们通常所说的工作职务,企业管理者在给员工们安排职务、分配工作任务时,一定要充分考虑到每个人的能力大小。只有让他们的能力与职务相匹配,才能统筹好整个企业的工作进度,并恰到好处地做好管理工作。

员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距,这是所有管理者都必须面对的问题。为了实现企业的长远发展,领导者通常会制订相应的发展规划,同时还会不断提高员工们的工作技能。然而,对下属要求过高的做法并不明智,这样只会引起员工的反感,从而严重挫伤他们的工作积极性。

日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行合理适度的原则,每个员工的能力都与其所在岗位相匹配,这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。

这家成立于1950年的公司,始终将人才视为企业的生命线,在人才的使用上,领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时,管理层坚持听取员工自己的意见,这种相对宽松的用人环境,使员工既能按照上级的指示办事,又能充分发挥自己的判断,也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。

在三洋公司,一旦给员工安排了新的工作任务,管理人员就会迅速跟进,鼓励下属发表自己的意见,询问对方是否愿意接受这项任务、与自身的工作能力是否匹配、是否存在什么难以解决的问题等。能力与职务匹配了,工作效率也就得到了保障。

赶鸭子上架的用人策略是行不通的,但在现实生活中,不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准、严要求,很少会考虑他们能否胜任工作。“揠苗助长”式的用人制度,正是造成企业整体效率低下的重要原因。所以,在给下属安排工作时,一定要将其工作能力与相应的职务对等起来,只有两者实现成功对接,才能避免因员工能力不足而造成的效率低下,从而保证整个团队的高效运转。

给下属安排略高于其工作能力的工作,是一种变相的激励措施,但一定要把握好“度”。一旦难度系数超出了员工的承受范围,他们难免会因此而丧失信心。可见,对员工的目标管理不能走极端,让其能力与职务相匹配才是最明智的管理手段。

029一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

中国人讲究“师出有名”,正当的理由、公认的头衔能够满足当事人的被尊重心理。

领导人在安排任务的时候,或者让员工负责某一方面的工作,不妨借用这一法则,给他们一个响亮的头衔,从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果,还要注意当着众人的面,在正式的场合公布你的决定,这样不但能起到宣传的效果,还能让接受头衔的人获得莫大的感动,从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说,合理的运用虚名并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”、“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高,就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。

“经理,什么时候能涨点工资?你看,我每天要管这么多人,还有很多车辆,忙忙碌碌,结果到月底才那么点薪水,实在是太低了,昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨,迫于门卫准备辞职的压力,他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让下属停止抱怨,从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月,他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的局面,作为经理,杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。

一周后,杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师。尽管只是一个虚名,但出乎意料地激发了门卫的工作热情,其工作态度更是发生了翻天覆地的变化,从一开始的抱怨不满,到后来的一丝不苟。可见,一个不需要增加任何成本的漂亮头衔,远比加薪有效。

管理者在激发下属工作积极性时,绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种,单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的,而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言,还是出于降低企业成本的目的,给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要,他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明,“虚名”对员工的激励作用显而易见,其效果等同于增加了10%的薪水。所以,管理者要学会恰当地使用虚名,并借此来提高下属的工作积极性。

030国有国法,家有家规

关于制度的重要性,中国自古以来就很重视,比如“没有规矩,不成方圆”、“国有国法,家有家规”等,都是对制度重视的体现。无论是什么样的企业,想要维持正常的经营,就需要一个完整合理的规矩来约束管理者和下属的行为。

在很多企业中,经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因,造成了工作效率低下,最后耽误公司发展的前途,得不偿失。员工之间没有制度的约束,对公司的资源造成了极大的浪费。更有甚者,当出现部门和人员变更时,往往会出现工作交接不力,协调不到位的情况,导致原来形成的工作流程经常被推翻。

事实上,协调不力是管理工作最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团体意识、协调精神,从而导致工作效率低下。因此,管理者必须重视对公司内部规则制度的建立和完善。

某国有企业在一次调查中,内部管理者发现,员工对于公司制度遵守不到位,并且存在着极大的浪费。如果长此以往,不仅会损害公司形象,还会对公司的发展造成阻碍。为此,领导班子特别实施了一系列措施来改善现存问题。

首先是从遵守单位制度开始,上至每个管理者,下至每个员工,人手一本公司制度手册。然后管理层定时定期对员工进行抽查,如果抽查到的员工不能正确记住公司条规,则会受到相应的惩罚,相反,表现优秀者也会得到一定的奖励。通过这种奖惩制度,落实了员工遵守规章的执行力,大大提高了员工的积极性。

针对员工的浪费行为,公司特意将管理层组成了检查小组,分别在用餐时间进行检查,主要针对用餐浪费、餐具收拾情况、卫生状况进行检查,这样就给那些不遵守制度的员工一定的警示作用,督促他们尽早形成良好的习惯。

以上一系列措施在实施的同时,管理层还加强了对落实制度的监督管理,这样就保证了不会出现“上有政策、下有对策”的行为。一段时间之后,该国有企业的措施就收到了良好的成果,公司内部问题得到了很大的改善,公司形象也提升了很多。

制度和规矩的制定,为的是保证企业内部的正常运行,只有制度化管理,公司才能更好地整合资源,从而实现稳步发展。

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