在任何公司，员工的不满与怨言都是客观存在的。从薪酬福利到工作任务量，再到部门利益、再到企业制度等，都存在争议。作为领导者，要看到不满的背后是什么，是公司的制度存在不合理的地方，还是仅仅是一种抱怨而已？是员工自身的问题，还是公司的问题？

很多管理者，忽视员工的抱怨，装聋作哑，不重视员工的意见和建议，认为只要不去理会，员工的抱怨就会自然消失。殊不知，这种掩耳盗铃般的自我安慰有多么可笑。要知道，抱怨就像一种慢性毒药，时间越久，扩散越大，甚至会产生“蝴蝶效应”，毒性一波一波地扩散开来，最后造成难以弥补的后果。

拥有20多年管理经验、现任麦考林CFO（财务总监）的张先生表示，他听多了员工的抱怨，也接受了很多优良的意见。在他看来，针对不同的建议，要有相对应的措施，这样才能像打太极一样，达到“四两拨千斤”的效果。

张先生说：“有些员工只是抱怨公司不能吃东西，或者一些办公设备老旧，这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄，那就发泄好了；有些抱怨则涉及公司影响和利益，如果这样就不能袖手旁观了，必须及时解决，包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”

怨言并不可怕，可怕的是作为领导者，没有体察到员工的抱怨所折射出来的想法，或者对员工的回应太慢，从而导致员工的不满情绪蔓延下去，最终导致管理混乱、矛盾激化。因此，领导者要在第一时间注意到员工的建议，及时消除员工的不满。

有一位财务经理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召开部门工作调整会议之前，事先没有与员工进行沟通，员工认为他的做法过于自我、武断，并由此产生了不满和抱怨。他是怎么知道员工产生了抱怨呢？

原来，在他开完部门工作调整会议后，老板就把他叫到办公室，说：“刚才你的部门有几个员工找到我，抱怨你分配工作不公平。”听了老板的话，财务经理的脑子“嗡”的一声就大了，他自认为分配工作很公平，而且在召开会议的时候，他也没有发现员工有不满的情绪。

老板没有为难财务经理，只是对他说：“你不用着急，回去思考一下，怎样解决他们的抱怨吧!”

财务经理经过冷静的思考，决定轮流找下属谈话。最后，他终于弄明白了，原来他们觉得他在工作调整会议之前，没有和他们及时沟通，他们认为他的决定是在拍脑门，是对他们的不尊重，是不负责任的。

找到下属抱怨的症结之后，财务经理就要想办法解决。在那段时间，他经常会找那几位抱怨的员工聊天，引导他们去适应新的工作。慢慢地，他们也体会到财务经理的良苦用心，抱怨逐渐消除了。

这位财务经理的聪明之处在于，当他意识到下属心存不满之后，没有忽视这种不满，而是非常积极地去找问题的症结，然后通过贴心的沟通予以化解。如果他当时没有这么做，后果会怎样呢？也许那样做，会让员工把不满情绪进一步宣泄出来，演变成公然的不配合、不服从甚至是挑衅、作对，如此一来，团队就会陷入混乱。

员工的不满情绪有点像流感，具有传染性。消除流感的做法是先把它们分类，分清是病毒性感冒还是普通感冒。对待员工的抱怨也应该如此，分清到底是日常事务型的抱怨，还是属于想改进制度或为公司好，还是反映问题没得到解决而抱怨？也就是说，化解员工抱怨的根本办法是对症下药。

施布尔是一家大公司的员工。在工作上，他的能力突出，每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务，但是不知出于什么原因，部门经理好像就是不喜欢他，对他有些反感。

为什么部门经理反感他呢？原来，每次部门经理交给他生产任务时，他就会抱怨：“我每个月拿这么点薪水，要完成的任务却这么多！”对于施布尔的抱怨，部门经理根本不放在心上，他唯一做的就是对施布尔表现出反感的情绪。

后来，施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳朵里，总经理派人对施布尔的工作进行考察，发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅，于是当即提拔他做部门的经理，代替原来的部门经理，并且提高了他的薪酬水平。

果然，施布尔上任不久，就把这个原本效益不好的部门整顿得有条不紊，公司的利润比原来多了很多。而且，对于公司交给他的任务，他再也不抱怨了。

看完这个故事，我们看到了一种良好的结局。如果回过头去设想一下，假如公司的总经理不提拔施布尔、不给他加薪，而是像部门经理一样，对他的抱怨不予以理睬，甚至以开除或降级相威胁，那么，公司将会损失一个优秀的人才。

由此可见，施布尔的抱怨是有原因的，因为他不被重视、没有得到重用，而并非他本身懒惰、没事找事。对待这样的员工，你一定要重视他，给他安排合理的职务，给他相应的薪酬，他的抱怨自然会停止。

事实上，许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如，在120多个国家拥有超过3万家餐厅的麦当劳公司，就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年，麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”，让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”，或申诉、或提出新点子。毫无疑问，麦当劳的做法值得我们深思。