2010年11月29日，任正非在演讲中说：“我们已经走到了通信业的前沿，决定下一步如何走，是十分艰难的问题。但庆幸的是我们肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是‘以客户为中心’，而不是‘以技术为中心’。”

演讲结束后，任正非在接受媒体采访时表示，华为的核心价值观只有一个原则，就是“以客户为中心”。任正非解释道：“华为之所以崇尚‘以客户为中心’的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展。所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。”

此外，任正非在解释自己一改过去低调作风，接连在法国、英国和深圳接受媒体采访的原因时说：“华为走到今天，一直坚持‘以客户为中心’的价值观，也一直在不断地开放、妥协。外界关于华为公司内部的各种猜测，华为公司在舆论中的神秘色彩，在某种程度上，会影响华为公司为客户服务的理念与效果，所以我们决定逐步开放、透明，让大家看看华为神秘面纱背后的‘小黑屋’到底是什么，其实，什么都没有。”

经过二十多年的摸索和发展，华为深知，大客户感知价值最大化是竞争制胜的法宝。单从技术、产品等硬件角度，很难与强大对手较量，于是，华为进行系统思考，分别从产品价值、服务价值、人员价值和品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本和体力成本两个维度、八大因素综合考虑，提升大客户的总收益，降低大客户的总成本，从而赢得大客户更大的认可。

2013年，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商在全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。

当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于华为的技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三地出现了。随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数——零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。

在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展。考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台。展会开得空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。”这句话出自《华为基本法》，这种质量理念无疑反映了华为客户价值最大化的战略意图。

在2015年1月企业BG的年度市场大会上，华为邀请招商银行负责流程与IT系统建设的总经理华敏，希望请客户自己来讲一讲，从他们的视角到底是怎么看华为的，对华为有哪些期望。

华敏说：“其实我很感谢华为的员工。2012年，我们要选择大数据的供应商，当我们把所有的国外厂商产品测试完后，我建议选华为。当时华为有30位同事跟我们IT的20位同事就在我住的楼下一个楼里头打地铺，他们在那里奋斗了30天，做了一个原型出来。这个原型我们按照双十一两倍的压力进行测试，都跑得顺顺的。不过当时在可靠性、可管理性上还有点问题，我们内部也有不同的声音，担心华为产品不能用，他们提交了26张问题清单给我。当时我也只剩五个月的时间了，任务很紧。但让我非常钦佩的是，2013年3月底我收到一个重新做的POC版本，一项一项测完之后，我们的IT运行总经理说，26项完全达标，这真的是非常不容易的一件事情。说实话，当时我们自己都觉得提的要求有点高，别人可能做不到，我本来想着华为也不行，但结果华为真的做到了，我是真的很佩服华为的员工。”

从任正非提出“以客户为中心”这条战略开始，华为公司的优势就已经开始悄然转变，得到了很多客户的表扬和赞美，也收获了更好的名声，很大程度上提升了品牌形象。为此，华为还改变了以往单打独斗的习惯，开始尝试开放合作，而这显然也是一个世界一流企业理应具备的特征。