商场有句老话“隔行不做”。多元化做不好往往有规模没利润，而在激烈的竞争环境中，很多企业在发展中迷失了自我，没有专注、坚持自己所擅长的业务，我国近年来多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的房地产业、电脑业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
董明珠凭借格力单一的空调产品叱咤家电市场，专注成就了自己“掌握核心科技”，让格力从1991年产值不到2000万的小厂到2014年成长为年销售额达1400亿元、拥有国内外八大生产基地的跨国企业，格力空调远销全球200多个国家和地区，全球空调用户超过1.7亿，将“中国创造”的科技成果带向全球的国际化大企业。
董明珠坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电冰箱、电视机、洗衣机等家电产品在20世纪80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33.4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量提高了2.15倍，达到851.02万台。2000年年初，全国居民空调器的拥有率是16.29%。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
企业的经营方向需要随着市场的变化进行调整，在确定企业经营方向的基础上，企业还要考虑一定时期内的产品经营结构，要根据市场需求变化的趋势，认真分析各种产品的生命周期，决定经营品种的对象范围。企业的经营方向是营销战略的根本性问题。一个企业如果没有正确的经营方向，就难免发生营销战略上的失误。董明珠开发产品的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场。在适应市场需求方面，格力先后开发出制冷效果最好的空调王；噪音最低的冷静王；最便宜的三匹窗机。在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。这些富有鲜明而独特特色的产品开发，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
董明珠在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，将空调作为自己的主营业务，成为家电企业的成功范例。其实，董明珠也面临过多元化的诱惑和别人的劝解：“做空调多辛苦，一台才赚几百块钱，做房地产或者股票，一夜就赚多少亿。”但董明珠觉得，制造业的核心竞争力还是体现在产品上，在空调领域也还有很多事情能做。很多传统的实业家没想明白这个问题，把心思转移到其他领域，赚Easy Money却让他们分散了精力，反而弄砸了。其实实业对中国很重要，中国也始终需要一批优秀的实业家。现在做实业要耐得住寂寞。
选专业化最大的风险是当产品质量不能保证的时候，当消费者离企业而去的时候，那企业就只有死路一条。不过也正恰恰因为这点，给了董明珠一条出路，就是勇往直前，要做消费者最满意的产品，所以才赢得了市场。董明珠对专业化、多元化进行评估之后，最终选择自我挑战的一条道路，就是坚持走专业化道路。
在技术上坚持专业化的董明珠，在管理上也同样坚持走专业化道路。1995年，“出精品、创品牌、上规模，创世界一流水平”的质量整治活动在格力开展，为了控制产品质量，董明珠成立了筛选分厂，对所有进厂零部件进行检测，坚决杜绝不合格的零部件，保障产品质量。出台“总经理12条禁令”等规定，凡是违反其中一条就劝退，“不能拿消费者做实验”。格力人坚信“一台空调就是一个广告”的理念。当年，格力空调的销量全国第一，而“格力水准，行业标准”也成为业内的共识。
在空调界，董明珠致力于将格力打造成专业的空调制造商形象。一直以来，以其稳健低调的作风，在纷繁复杂的业界显得有点与众不同。董明珠在接受记者采访时，用八个字来定义一个成熟的企业：少说空话，多干实事。她认为，专业化道路造就了格力品牌，而一个企业要持续发展，冷静面对市场是最为重要的。在董明珠看来，只有倒闭的企业，从来没有倒闭的行业。所以，董明珠的目的就是致力于让格力成为全球空调业界的领导者，为此会不断技术升级，生产出新的产品。
企业要有专业化的产品或服务提供给社会是现代社会经济运行的一个突出特点，企业作为社会经济运行中的微观经济组织，如果没有一定的专业化特点就难以被社会所接受，这已经为几十年来国内外的企业存亡变化所证明。因此，企业必须形成自身所特有的、适应市场需求的产品或服务，并长期保有一定的市场份额，企业才能得以生存。如果当年董明珠没有将格力高度专业化，而是受到诸多诱惑，立场不坚定，那么现在格力很难在空调品类上做到这么大的成就，更不可能成为全球空调业的龙头企业。
