在各行业都陷入过度竞争的经济形势下，企业的竞争已经演化成了产品价格的竞争，其背后就是企业运营成本的竞争。当前许多行业的商品价格已临近行业的平均生产成本，企业只有将运营成本控制在行业平均成本之下，才能获得生存发展的空间。
一、企业要生存，就得狂砍成本
导言：同在金融危机下，同样的行业，为什么有的企业生意照样兴荣，而有的企业却订单稀少，在逐步走向缩水、倒闭？其实，根本原因就在于企业产品价格的差异，谁具有价格竞争力，谁就有生存的空间。
许多加工企业都有一种感触：生意越来越难做，订单越来越难接。企业每天虽然能接到一些客户询价，但价格报出去之后，往往杳无音讯。与此同时，企业的老客户也逐步停止了合作，企业市场在逐步地萎缩，直至倒闭关门。
到底是什么原因造成企业经营日益艰难？当然是企业报价环节出了问题，因为大多数企业依然沿用的是传统定价法－－成本加成定价法，即企业接到订单时，先核算产品的制造成本，如原材料成本、人工成本、折旧、管理费用摊销等，用总成本除上产量，核算出单位制造成本，再乘以利润率，就换算成了产品单价。
在经济处于发展阶段，产品供不应求的时候，适合采用这种定价方法，毕竟订单需求多，而加工供应企业不足，所以生产企业在产品生产成本的基础上，加上利润，再卖给客户，客户会照单全收。而一旦制造行业陷入饱和状态，造成过度竞争时，企业的竞争压力就出来了。因为不同的加工企业，制造成本各不一样，成本高的企业，定价也自然偏高，就会逐步丧失市场竞争力，而陷入衰退。
深圳一家港资玩具集团公司的衰败，其主要原因之一，便是定价出了问题。上世纪８０年代起，在我国沿海制造业兴起的时候，该公司由香港一个面积不到４０平米的小作坊起家，转移到大陆投资后，曾一路飞速发展成为世界玩具业排名前三的大型集团公司，旗下多家大型玩具生产厂。自２００５年起，公司开始走下坡路，因为公司市场和管理方面存在几个重大隐患：一是公司市场订单主要来源于孩之宝、美泰、麦当劳等数家大型客户，占了公司销售额的８０％以上；二是公司发展成庞大集团后，管理层级高，管理人员过多，导致成本过高，摊到产品成本中去后，就会导致企业产品价格比行业价格要高许多，这样一来，新客户很难开发出来，而这几家大客户也在持续缩减订单，转移到其他供应商中去。由于订单的持续萎缩，导致企业规模在不断缩减，已经步入了倒闭的边缘。
当前，我国制造业的经营环境已发生了巨大的变化，一方面，自２００８年世界金融危机爆发以来，西方国家进口在急剧下滑，导致我国制造业外贸不景气，企业订单数量在急剧下降；二是我国制造业已经产生了严重的产能过剩，都在争夺订单。由此，产品的定价权已不再生产企业手里，而被客户和市场所掌控。现在的客户在下单前，都会向许多家供应商询价，谁的报价低，它就把订单下给谁。所以，产品价格已由市场价格所决定，低于市场价格，企业才可能获得订单，而一旦高于市场价格，那订单就会被别人拿去。
由此，现在的产品定价方法已转变成了“目标利润定价法”，即成本＝产品价格—目标利润。产品价格由市场来决定，企业只能被迫接受，又要享有一点利润，那企业唯一能控制的就只有生产成本。因此，企业生产成本的高低也就决定了企业市场竞争力的大小和利润率的高低。只有不断压缩成本，企业才能获得生存的空间。
有一次，我在给一家手提包生产企业的营销人员培训时，对方老总曾给业务员们讲了一件事情：有一次，他接到一个客户的询价，订单较大，于是一番价格核算后，为了拿到这个客户，他报了一个比较优惠的价格：１８元／个，他原以为很有信心拿下订单，但快一周过去了，依然没有回音。老板有点急了，于是打电话过去摸下情况，结果客户告诉说他们找到了一家供应商，价格能降到１４元／个。老板一时目呆口瞪，后一查实，那家加工厂就是报这个价。他考问业务员们：我们该怎么办？两者偏差巨大，如果按这个价格接单，那企业将可能是亏本的，如果不接，那企业订单会越来越少，迟早也是关门。
其实，企业产品价格的差异，源于其成本管理的差异，不同的企业，不同的规模，不同的管理方式，都会造就不同的加工成本。现实就是这么残酷，物竞天择，适者生存。那些管理不善，成本比行业平均成本偏离过高的企业，将会被市场逐步清洗掉，而成本很低的企业，却能换来较大的生存空间。
管理笔记在过度的市场竞争中，企业间的竞争已变成了价格的竞争，其背后便是成本的竞争，企业要赢得市场空间，就必须转变经营观念，持续精减成本，按市场价格报价，只有将产品成本控制在市场价格之下，企业才有生存的空间。先获得生存的空间，才可能在未来的竞争中，发展出超越价格战的创新模式，具备将产品卖贵的能力。
二、老板的困惑：成本怎么就砍不下来
导言：老板不惜重金聘请财务经理来帮助控制企业成本，可为什么常常达不到成效？财务经理也非常卖力地控制财务费用，为什么企业成本就是砍不下来？是财务经理能力欠缺，还是方法不对路？
面对残酷的市场竞争，许多企业老板也感觉到了一股寒意，于是也越来越注重企业运营成本的控制。为缩减成本，企业老板不惜重金招聘财务经理，甚至财务总监去重点控制成本，但大多数情况都是收效甚微。
为什么财务经理砍不下成本？原因是财务经理控制成本的方向不对路。财务经理在控制成本时，一般采用的手法是建立财务制度，进行预算管理，控制费用报销，往往就这“三板斧”。先建立一套财务管理制度，规定好各类日常费用，如车费、餐费、住宿费用的报销流程和报销标准，然后严格按照财务制度来审核财务费用有无违规：数额有没有超过标准，发票是否正确，有无正常审核流程等等。这样鸡毛蒜皮式地控制财务费用，不但财务人员辛苦，而且还会引起员工不满，取得的效果不尽如人意。
要知道，日常财务费用只占企业总开支中非常低的比重，一般在５％以下，就算财务经理努力把控费用报销环节，将日常费用控制下调１０％，而对于总开支来说，也只下降了不到０５％，微乎其微。日常财务费用就像老鼠尾巴一样，就那么小，就算存在不合理费用，砸一锤子它又能肿到哪里去？严格地从员工的费用报销里控制点钱出来，又能降低多少？
深圳有一家集团公司，老板曾以３５万元的年薪，聘请一位财务总监来监管整个集团的财务费用，希望能将公司总成本缩减１０％。财务总监也在老板面前说得天花乱坠，于是他上任后风风火火，推行预算管理，规范费用报销制度，严格要求财务人员审查员工费用报销凭证的合规性。首先说一下预算管理，财务总监要求各部门上报年度、月度预算，再讨价还价地跟各部门负责人谈判，降低一下各部门的费用预算，作为各部门费用的一个支出标准，超出费用时，报销要经过总裁加批。但执行起来，各部门在呈报费用时，该超标还得超标，老板的字该签还得签，因为都是实际发生的费用，没有理由拒签，于是财务预算形同虚设。
至于费用报销，看起来把控很严，什么费用都进行严格的审核，就连员工每月的定额公交补贴、话费补贴、电话补贴，也要求员工提供发票，进行实报实销。这下员工怨气就大了，例如员工公交补贴，每月１２０元，以往公司直接打到员工工资里，这下要员工收集每天上下班的车票来报销，员工每月午餐补贴２２０元，要求员工提供餐饮发票。要知道，员工每天都是在外面馆子里吃快餐，哪来的发票？于是弄得怨声载道，成本控制收效甚微，甚至省下这一点钱还不够支付财务总监的工资，还引起了强大的负面效应。所以，不到一年的时间，老板就让财务总监打包走人了。
这样控制财务成本是不对的，死盯着日常财务费用这一细微的部分，那是舍本逐末。财务成本控制有几个关键问题要明白：
１企业成本是个系统的概念，除了日常财务费用这点细微成本外，它还包括研发成本、人工成本、原材料成本、生产成本、库存成本、营销成本等，光控制一个模块是不可能有成效的，只有每个环节都去严格把控，才可能让总成本大幅下降。而要控制这些成本，就必须有各部门的参与，共同把控。所以，控制成本绝不是财务经理一个人的事，而且财务经理也没能力去协调各部门控制各模块成本。由此，公司总成本的控制，其实应该由企业老板来推进，而不是寄托于一个部门负责人。
２要抓住关键变量，如果将这几类成本进行分类统计分析，就会发现它们占的比重各不一样。其实，公司总成本中，真正占大头是的人工成本、原材料成本、研发成本、生产成本和存储成本。例如许多企业的成本往往是因为管理成本过高，人浮于事而带来的人工成本推上去的。所以在控制成本时，要重点抓住关键的成本模块。
３要区分哪些是固定的，哪些是可以缩减的。有些成本是不可变的，每月都固定要这么多，把精力花在这些方面是没有意义的，真正能控制的只有可变成本，例如产品开发成本、人工成本、坏货成本等，只要采用有效措施，就可以把一些不合理的开支节省出来。
管理笔记企业成本是一个系统的概念，要控制企业总成本，就必须把控每个环节、每个模块发生的成本，这往往要求成本控制者具有很高的权威，所以最好由企业老板亲自带领各部门去推进。此外，在控制成本时，一定要区别对待，紧抓重点。
