三、执行力，不是老板喊出来的

导言：在管理过程中，令人百思不得其解的是：公司的目标非常好，但就是无法落实并变成效益。这是为什么？很明显这是执行力的问题。怎么才能具备行之有效的执行力？这需要老板与员工的配合，高层与下级的合作产生共鸣，有了共鸣，就是有了执行力。

从某种意义上来说，企业好比一个人，老板就是人的脑袋，要去思考企业的方向、方针和战略；中层管理者就是人的脊梁，作用就是协调大脑并传达命令到四肢，也就是基层员工那里。这需要的是层层紧接，环环相扣，不能脱节，才能起作用，起反应。

从企业管理的角度看，再好的战略，再好的计划，如果仅仅是停留在“想”和“说”的层面上，没有落实到实际工作中来，是毫无意义的。员工好不好，能力如何，通过岗位的执行力就能体现出来。企业流行着这么一句话：宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略。

让我们一起读读下面的故事：

从前某个寺庙里，住持按惯例吩咐小和尚到河的对面去砍柴，在风和日丽的日子里，小和尚们都能挑回两大捆柴。但有一天，天下起了滂沱大雨，住持依然叫他们过河去砍柴，小和尚们虽然心里不高兴，但还是下山去了，由于大雨，河水太深，没法过河，所以很多小和尚到了河边望柴兴叹一阵之后，空手回到了庙里。只有一个小和尚心里想：“我不想空手而归，也不能空手而归。”于是在河的这边随手摘了几个野果回来。经过这次事件之后，住持终于了解这些小和尚的能力，也就知道了下任住持的备选人了。

这个故事告诉我们：头脑中的知识与实际操作中的能力是不能画上等号的，只有具有强大的执行力，才能用头脑的知识和学问去与实际问题相对抗。所以生活中、工作中不在乎学了多少，而更在乎的是我们应用了多少。

执行就是按时、按质、按量地完成工作任务。一个人执行力的强弱取决于三个要素：知识、技能和工作态度，知识和技能是基础，工作态度是关键。所以，我们要提升一个人的执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼增强自身的知识和技能；而另一方面是要端正工作态度，并且这是关键。我们工作中常常说到的一句话：“一件工作做得如何是能力问题，而被吩咐的工作做和不做就是工作态度问题了。”

执行力，不能停留在“想”和“说”的层面上，而要把工作过程落实到实处，直至把工作结果或业绩体现出来。假如一个足球队出发比赛前，教练团队一定具体详细地分析了对方的人员结构、战术强项、出场情况，从而有的放矢地布置自己球队的战略方案、人员配置等，正所谓“知己知彼，百战不殆。”显然，这是教练的智慧、教练的设计、教练的安排。

要把这种智慧、设计及安排体现出来，首先，要靠运动员对比赛的理解能力，能不能理解教练的布局安排；其二，要求运动员对比赛的重视，对比赛的投入。纵观很多比赛，往往都是替补队员制造不同结果，也就是间接说明替补队员对该场比赛的重视与投入，像这种重视与投入本身就是一种执行力。

执行力本身就是一种能力，一种为贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。只有这种能力才能把企业战略、规划转化成为效益、成果。执行力包含三个方面的意义：即完成任务的意愿，完成任务的能力及完成任务的程度。

我所在的公司是一家国际企业，所属的部门属于行政类别，即是后勤类部门。这类部门当然不能和前方的生产部门相比，所以各方面的预算相对较少，例如加班费用的预算就在其中。去年公司效益比较好，加班工时定为每月７０小时，今年公司总体效益相对较差。高层领导下达指示：加班预算减少一半。简单计算就是加班工时变为每月３５小时。预算减半，意味着员工的加班收入减半。作为部门主管的我一时无法接受。但公司战略、上司指示，不得不执行，所以在处理中就需要领导技术、沟通技巧和协调艺术了。如果处理得不好，不仅影响员工的士气、态度和情绪，甚者引起罢工的可能。经过与上级、下级的沟通协调，最终处理结果令人满意——初步定为每月每人加班４０小时。这就是执行力，但这种执行力不是“喊”出来的，而是在实际工作中，用自己的智慧、思维与各种能力去完成的。

在我们的日常工作中，要敢于突破思维定势，善于弃用传统经验，不断寻求合理的、具体的思路和方法，使执行起来，力度更大、速度更快、效果更好。逐渐养成勤于学习、善于思考的良好习惯。总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要用心去做，就会成功！

管理笔记执行力是一种能力，但这种能力的养成不是一朝一夕，而是日臻完善。只要坚持，定有成效。作为老板，作为管理者，不能把执行力停留在“嘴巴”上，而要体现在行动上。俗话说：“光打雷，不下雨。”地面永远都不会湿。执行力的实施也一样，不能靠“喊”，而是要付之行动，方能有效。

四、从“流程再造”，到“价值链管理”

导言：管理者最苦恼的事情是什么？我想，在林林总总之下也许就是：下属无错，但目标无法实现。为什么？绞尽脑汁、想方设法，原来根本的原因就是“流程”出了问题。如何打通？如何理顺？值得企业管理者花时间和精力去发现，去思考，去解决。

著名管理学家迈克尔·哈默在他的超越再造一书中对工作流程这样定义：为了给顾客创造有价值的结果而共同完成的相关任务组合。他阐明了以下关键词及其含义：

组合——任务不是孤立的，而是很多工作的综合；

共同——每个员工都有共同的目标；

结果——重要的是取得了什么成果，而不是做了什么；

顾客——流程要为顾客服务，顾客的看法是真正要考虑的因素。

工作中你或许也遇到过类似的情景：深圳某矿业集团公司当月有几个订单没有按期交货，结果引起客户投诉。于是总经理召集各部门负责人开会，来落实解决这件事。没有按期交货，问题出在哪里呢？首先想到的是生产部，但生产部经理会把责任往人事部身上推，于是说：“我们生产部不能按期交货，是因为车间工人不够，人事部没有给我们招够人。”而人事部经理也会推却责任说：“生产部没有提前把招聘计划给我，突然间要人又怎么能仓促招够？再说，并不是工人不够，而是工程部突然提高岗位产量标准，导致工人大面积辞职。”因为工人拿的是计件工资，岗位产量标准一往上提，就会增加工人劳动强度，降低工人工资，于是工人愤而离职。而工程部经理也会推责任说：“现在人工成本这么贵，不提高工人的岗位产量标准，公司成本压力太大，承受不了。”这样，大家就像打太极一样，把责任推得干干净净，而问题也无从解决。

上述情景是典型的中层松散、推脱现象，导致这种松散、推脱现象的根本原因就是管理流程出了问题。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道，好像什么都没发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲，最后问题只有不了了之。在这样的情况下，即使推了事情，也没有责任，企业高层想追究，像老鼠拉龟——不知从哪入手，这才是问题的关键。

中层松散的表现有多种，如前面所述的那种简直就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微，办事互相推诿、扯皮。如果一家企业的主管是这样，那么对该企业来说简直就是一场灾难。

要杜绝以上情况，企业管理者必须进行管理流程改善，理清各种组织关系，分明职责级别，确定人员位置。否则，无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在这帮“管理者”的手里。

“流程再造”是对工作程序进行系统而完备的分析基础上设计更新、更合理的流程。简单地说，再造是各类组织改变工作方式的一种迅速有效的途径。

众所周知，再好的流程也要为顾客服务，否则就成了赵括的纸上谈兵——只是空谈理论，不能解决实际问题。要想做到理论能应用，流程能付之实践，必须进行有效的价值链管理。

所谓价值链管理，就是将企业的产品生产、市场营销、物流供应、财务能力、人力资源等方面有机整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成既相互关联又相互独立的有机体。使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”——价值链。

一般来说，企业可以将工作流程整合成三大管理链条，即产品链、物流链和管理链。其中，产品链包括：营销—研发—ＱＡ—生产—ＱＣ，其操作流程是：营销部接到生产订单后，将客户的产品规格要求提供给研发部，以便研发部按客户标准要求进行产品开发，样品设计出来之后，再由ＱＡ部进行产品测试，确保符合客户要求；产品开发成功之后，再由生产部安排生产，ＱＣ部进行产品质量监控，这样能成功保证产品的高质量。物流链包括：ＰＭＣ—采购—物流—货仓，其操作流程是：ＰＭＣ根据订单数量做好物料需求计划，由采购部按规格要求进行采购，再由物流部安排将物料运入货仓。公司其他职能部门，如人力资源部、行政部、电脑部、财务部等，都归入管理链。

如此一来，公司内部管理只需设立三大管理中心，即产品管理中心，物流管理中心和运营管理中心，就可高效地运作起来，中心内各部门作为一个整体，便于相互协作，彻底杜绝了以往的条块分割，各自为政的被动局面。这样能够快速应对外部的用户需求。

总之，企业在推进价值链管理时，最好能成立一个全力推动价值链管理的领导小组，有了价值链管理小组，那么小组领导者就会和大家分享价值链管理带来的好处，然后共同制定价值链管理的战略和步骤，最后大家全力以赴，实现变革，共创辉煌。

管理笔记作为管理者要记住，流程再造的中心议题就是：顾客、团队和效率。流程再造就是重新设计核心流程，目的既是为了集中控制、又是为了使系统更好地满足消费者的需求和期望。消除工作的重复和系统瓶颈是流程再造的前提与基础。如何做到？价值链管理也许是目前最好的方法。