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第四章 别指望人人自动自发,有效监督才能为制度保驾护航(二)
作者:谢国计   |  字数:3712  |  更新时间:2016-07-07 13:54:13  |  分类:

职场励志

科学地分配工作,是保证人人有事做、事事有人管的关键。它并不单单指把工作交给正确的人,还包括让正确的人做好该做的事情。也就是说,科学地分配工作不仅仅体现在如何分配工作这件事上,还要求分配产生良好的执行效果。

李明是某公司的局域网管理员,副总对他寄予厚望,觉得他能把工作做得很出色。在管理方面,李明经验不足,但他技术实力雄厚,并且是个很好相处的人。

一天,副总见李明愁眉苦脸,就问他出了什么事。他说,最近他把局域网技术修正的工作交给手下的陈小北,但是陈小北完成得并不顺利,他已经准备自己接手这项工作。

副总听完李明的讲述,连续问了李明三个问题:“你在把工作交给陈小北的时候,有没有考虑陈小北是否具有胜任这项工作的能力和经验?你有没有说出你对陈小北的期望?有没有确定完成任务的期限?”

李明说:“我觉得陈小北有能力完成这项工作,但实际上他以前没有负责过这么大的项目,另外,我并没有告诉陈小北我对这项工作的期望,但我认为他明白我对他的工作期望。”

副总笑着说:“你认为的并不等于事实,我建议你同陈小北交流一下,了解工作的最新进展情况,并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”

后来,李明与陈小北进行了深入的交流,在他的帮助下,陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。

通过这个案例,我们可以发现,分配工作并不是一件容易的事,管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作,保证人人有事做,而且把事做好,保证事事有人管,而且把事管好,管理者要牢记这样四点:确定什么工作要交给员工去做;选定能够胜任该项工作的人;确定工作完成的期限、条件和方法;检查下属的工作进展情况;检查和评价员工的完成效果。

最后,根据员工完成的效果,实行相应的奖惩措施。许多情况下,管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作,因为事实证明他很能干,因此,把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的,因为他在加重负担的同时,并没有获得相应的酬劳。因此,除非给员工相应的奖金激励,否则,“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。

监管结合,确保工作顺利持久开展

汽车上的表盘、仪表是给司机做监控用的。在汽车的表盘上,没有多余的仪器仪表。为什么呢?因为开汽车只需要控制速度和路线,至于其他没用的东西,不需要去控制它。管理企业也是一样,不用想着太多的东西,只需要做好两件事:一件事是制定企业发展的战略,这就如同控制企业这辆汽车的方向盘;第二件事是监督战略的执行情况,这就如同监控汽车上的表盘。在这方面,有一个典型的案例:

格里富斯特是美国著名的演说家,他曾讲述两件发生在自己身上的事情:

富斯特前后有两名助手,一个叫琳达,一个叫艾米。八年前,富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时,他给助手琳达打了一个电话,以确认琳达是否把工作安排妥当:“琳达,我演讲的材料送到多伦多了吗?”

琳达说:“六天前我就已经将材料寄出去了。”

富斯特问:“他们收到了吗?”

琳达说:“快递公司说他们保证两天后送到。”

尽管如此,富斯特还是有点不放心。虽然表面上看,琳达做了自己该做的工作,甚至提前把资料交给了快递公司,但是在多伦多会议主办者收到资料之前,意味着这项工作没有执行完毕,意味着还有不可预知性。

结果,当富斯特赶到多伦多的会场时,得知他的材料还没有送过来。为此,他只好将材料上的重要话题推后,直到材料送到。

八年后,富斯特再次前往多伦多参加会议,同样是在芝加哥转机,换机时,想到八年前的经历,于是他拨通了艾米的电话:“我的材料到多伦多了吗?”

“那边的会议负责人说,你的材料三天前就到了。”接着,艾米又说:“对方说,听众人数可能比原来多400人,为此,我多寄去600份材料,而且这些材料也已经寄到了。”

艾米还补充道:“对方问我,您是否希望在演讲的时候,听众手中都拿着你的材料。我告诉他,你通常是这样做的,但是这是一个新的演讲,我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲,你可以给对方打电话,我这里有他的电话,你可以记下来,随时跟他联系……”

听了艾米的一番话,富斯特彻底放心了。

富斯特故事充分说明,一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位,管理者就要做好管理和监督两项工作,管理表现为向员工布置合适的任务,监督表现为及时了解员工的工作进度,帮员工查缺补漏,避免遗忘重要事件,造成不必要的麻烦。

上面案例中,富斯特在琳达身上监督不够,导致执行出现了问题。但是在艾米身上,由于艾米本人是一个做事细心的员工,因此,福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的,因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督,可以及时发现下属执行的情况,及时发现问题,避免出现重大差错,这是确保工作顺利持久开展的重要保证。

莫让问责走过场,落到实处是关键

问责是一种监督机制,它的意义在于及时了解员工的工作进展,尤其是在员工的工作出了问题之后,问责可以了解问题出在哪里,是什么原因导致的,以便及时制定解决问题的策略。因此,问责应该讲究实效,千万不能做做样子、走走过场,害怕得罪人。否则,问责就失去了意义,还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。

美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司,也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人LarryEllison谈到公司的内部管理时,频频提到授权机制与问责机制。他表示,通过授权可以有效地调动员工的自主性,使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工,对员工做好监督工作,使公司能够掌握员工工作的进展情况。

如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题,甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场,而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上,公司将会对员工进行处罚,绝不纵容。

问责的核心内容是“问”,这种问本质上是一种监督和了解。问责时,管理者要有打破砂锅问到底的决心,要把责任弄明白。问责时,管理者要考虑到权责对等,员工有多大的权力,就要承担多大的责任。问责对应的是责罚,而且责罚要落到实处,不能光打雷不下雨。

在问责的时候,管理者首先要问执行者,即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令,在规定的时间内完成任务,这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些,导致工作出了问题,那么管理者就应该追究其责任。

问完员工,管理者还应问自己。员工的工作出了问题,其直接上司有不可推卸的责任,是不是用人不当,或分配任务不当导致员工无法胜任?还是上司疏于管理,监管不力导致问题超出了可控的范围?对此,管理者应该问责员工的上司,如果你自己就是员工的上司,那么你要进行自我反省,并针对自己存在的问题与不足,承担相应的责任。做到这点,管理者的问责才能让员工心服口服。

监督是执行的保障

在企业管理中,很多老板把任务交代给员工之后,就认为万事大吉,他们不去过问,不去监督,等到后来发现员工执行不到位时,又来责怪员工:“我当初是怎么跟你说的?你怎么把事情办得这么糟糕?你不懂不会来问我吗?”就这样,员工不得不返工,耗时耗力,关键是受打击。

一天,张老板对市场部的小胡说:“我这里有一个市场推广任务交给你,一个星期之后将计划书交给我……”然后,张老板和小胡针对这个市场推广计划谈了一个多小时,向小胡交代了诸多背景资料、推广的目标群体,权限范围等等,讲完之后,张老板习惯性地问了一句:“清楚了吗?”

小胡拍着胸脯说:“清楚了,你放心吧,我马上去做。”

小胡回到办公室,就按照自己理解的那样做,他一边做一边感受着老板对自己的器重,他很认真地做了一个星期,期间不断地修改,做完之后还非常得意,以为做得很不错。

在这一个星期之内,张老板从未过问小胡的计划书,更没有与小胡针对他所做的计划书展开进一步的讨论。一个星期后,小胡自信满满地将自己的计划书交给张老板,满心欢喜地以为会得到表扬,却不料张老板看了他的计划书后,生气地嚷嚷道:“你怎么做成这样子呢?完全和我想的不一样,如果你有不懂的地方,可以向我汇报啊!”

不少管理者把任务布置下去之后,就等着员工汇报工作进展。殊不知,真正有效的执行离不开双向沟通和反馈,既要求下属向上司汇报,也要求上司主动走下去,去了解员工的执行情况,及时发现员工执行中存在的问题,给予指点和帮助,这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

IBM前总裁郭士纳曾说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓:管理者主动去检查和监督,是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好,能力再强,也需要管理者的监督。没有监督,工作没有执行到位,出了大问题,到时候就悔之晚矣。

为什么很多企业存在“半截子”工程?因为管理者把任务布置下去之后,就认为已经把工作分解了,但是执行的效果怎么样呢?由谁负责检查和监督呢?工作进展情况如何呢?这些问题都不得而知。这就致使企业的战略目标沦为口号,对企业的发展毫无益处。与之不同,有些管理者懂得定期或不定期地检查和监督,使员工的头脑中时刻有一种制度的约束感,从而促使他们严格地执行任务。

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