做管理，最忌讳的就是事必躬亲、一切包办。要知道，领导之妙恰恰在于“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。老板抓大放小、合理授权，员工的积极性和创造性得以充分调动，这样的企业自然会干劲十足、充满活力。

事必躬亲，没有当领导的命

一位企业老板说：“很多人把事必躬亲当成一种美德，刚创办公司时我也不例外，但随着公司的规模越来越大，我越来越觉得事必躬亲的负面作用很大。虽然我还是那么能干，但公司的整体工作效率却不见提高，我逐渐认识到这是事必躬亲带来的恶果。”

管理者事必躬亲会带来怎样的恶果呢？首先，管理者全面管理、包办一切，员工的创造性和价值就很难在公司发展的过程中体现出来，这样员工的积极性就会受到严重的打击。慢慢地，员工就很容易养成被动干活的习惯，当公司出了问题时，他们没有主动解决的意识，而是等着领导来处理，而领导者却感到越来越累。

对于那些有能力、有才华、比较上进的员工来说，他们比普通人更希望展现自己的价值，一旦他们在工作中没有机会发挥才能，他们就很容易产生一种压抑感，积怨久了，他们就可能递上辞呈，这是不难预料的事情。

汉斯是美国一家大百货公司的老板，虽然公司规模很大，但其依旧采用小店铺的管理模式，对公司的上上下下逐个把关：哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都会细致入微地布置。

有一次，他好不容易抽出时间和家人去拉斯维加斯度假，可是才出门两天，反映公司问题的邮件和电话就源源不断，而且大都是一些琐碎小事。这使汉斯不得不提前结束这次假期，早日回到公司处理那些琐碎问题。

如果汉斯在管理过程中不那么事必躬亲，把各个部属的职责安排清楚，让每个部属各司其职，公司还有那么多琐碎事情需要他处理吗？造成现在这种问题的根本原因，就是汉斯管得太多、管得太宽，由于他事必躬亲，滋长了部属和员工的惰性、依赖性，以至于公司离开了他便无法正常运转。

无独有偶，山东一家玩具厂的老板也遇到了汉斯同样的情况。他每天早晨起床后，就开始了忙碌的一天。企业里大大小小的事情他都要过问一下，招聘员工、客户退款、签订合同、制订销售计划、把关产品质量、接待工商局的审核……事无巨细，全都经手他才放心。

后来，老板觉得这样做不好，于是就象征性地放了放权，他是怎么做的呢？他增设了几个副总的职位，让他们分担自己的工作。但是在大部分的决策、财务问题、人事任免上，他依然一手抓。因此，几位副总经常大事小事找他签字，他依然轻松不起来。

面对同行竞争对手的压力，该老板感到力不从心，他感觉自己的身体状况越来越差了。有人问他为什么不放手让下属去做他们该做的事情呢？他回答说：“我也想让下属做他们该做的事啊，可是现在这年头，连亲爹都不能信，下属们办事我又怎么放心得下呢？”

这位老板由于不信任下属，觉得没有人才可用，于是大事小事都亲力亲为，这就是他身心疲惫的根本原因。这位老板的心理是典型的“小货郎”心理，他就像一个卖杂货的小货郎，一个人把整个企业挑在肩膀上。当企业规模小时，这样做也无妨，但企业规模庞大时，一个人怎么挑得起一家大企业呢？

我们经常听到一些老板自夸地说：“我就是整个企业的主心骨，离开了我企业就不能正常运转。”在这种自夸的背后，其实企业隐藏着巨大的危机。因为凡事都要老板出面的企业才能正常运转，最终会累垮老板。

很多中小企业的老板，由于长期紧张的工作、频繁的应酬，往往导致他们过早地出现健康问题。近年来，我们经常听到一些优秀的企业家英年早逝的消息，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。对此有人评论中国的中小企业老板：“４０岁之前用命换钱，４０后拿钱换命。”所以说，事必躬亲的人没有当领导的命，因为事必躬亲太累了，最后会累死，累死了又怎么当领导呢？

著名的教育改革家魏书生说过：“局长不做副局长的事，副局长不做股长的事，股长不做办事员的事。这样，人人有事干，人人乐于干事。”可见，真正有智慧的领导就在于在其位，谋其政，不在其位，不谋其政。如果你想成为优秀的管理者，那就用好手下的人，做好分内的事，努力为下属搭建舞台，放手让下属去干。

走出办公室，总经理才能施展开拳脚

有人说：“屁股决定脑袋。”意思是，一个人坐在什么位置，其眼界就容易被那个位置限制。正如青蛙坐井观天，眼界只有井口那么宽，眼睛只能看见井口上空那片天，其思维也很狭窄，在这种环境下怎么施展得开拳脚呢？

现实中，有些管理者就像坐井观天的青蛙，总是习惯于坐在办公室里，不愿意走出办公室，他们不知道走出办公室的意义有多大。一位从事多年管理工作的企业家说：“我一直认为，喜欢走出办公室的老板容易成功。”因为走出办公室可以开阔眼界，增长见识，还能收集更多的产品信息、市场信息和竞争对手信息，从而为作出更具前瞻性的、创造性的决策提供信息支持。

著名的管理学者彼得斯和瓦特门在他们共同出版的著作追求卓越一书中表示：“在卓越的企业中，高层主管不是坐在豪华的办公室里等待部属的报告，而是在忙碌的企业管理之余，抽时间在各部门和企业之外走动走动。”他们建议管理者至少把一半的时间用在办公室之外，去了解员工的工作状况，去了解企业的产品营销情况，去搜集一线的市场信息，以弥补下情上达过程中造成的不足。

为什么这么说呢？因为通常来说，一个信息在经过多人多次转述时，容易对信息造成过滤，影响信息的真实性，从而影响领导者作出正确的决策。再者，管理者如果只坐在办公室等待下属汇报信息，那么就很难在第一时间了解信息，快速制定策略，而走出办公室，主动去了解信息可以很好地避免这些问题。娃哈哈集团的创始人宗庆后就喜欢走出办公室，去了解对企业发展有益的信息。

作为一家大型企业的老总，宗庆后资产上百亿，每天他都很忙，但无论怎么忙，他都会抽空走出办公室，去了解了解市场。据说一年３６５天，宗庆后有２００多天在市场一线跑。曾有人问宗庆后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市场跑出来的。”

宗庆后从来不请那些国内外知名的营销咨询公司做市场调研，他相信自己跑市场时的亲眼所见、亲耳所听。通过跑市场，宗庆后获得了很多在办公室根本无法获得的第一手信息，比如新产品的口感如何？包装好不好？宣传效果怎么样？竞争对手在做什么？等等。

通过跑市场了解的珍贵信息，宗庆后做了许多英明的决策。决策执行之后，他还会通过新一轮的跑市场去验证自己的决策是否正确，看是否有需要调整和补充的地方。这样他的经营思路就变得越来越清晰，决策也越来越准确。

２０世纪８０年代末，中国饮料市场经历了前所未有的危机。稍有竞争力的饮料企业都被美国可口可乐公司和百事可乐公司兼并，民族饮料企业毫无对抗的实力。在这种背景下，宗庆后依然坚持走出办公室，走入市场第一线，由此研究出两大可乐的营销空白点。经过多次市场调研，他终于找到了市场的切入口，打响了“中国人自己的可乐”的品牌，如今娃哈哈已经和两大可乐公司呈现三分天下的局势。

在这个竞争愈发激烈的时代，企业要想从容应对竞争、稳步快速地发展，领导者就要眼观六路、耳听八方，多方面收集有益于企业发展的信息，多借鉴同行企业的经营优点，多关注市场的形势变化，而这一切仅靠坐在办公室里，靠听下属汇报是很难做好的。聪明的管理者知道，每天坐在办公室里的领导是无法经营好公司的，只有经常走出办公室，领导才能施展拳脚，企业才有发展的希望。

经常走出办公室，不仅可以增长见闻、收集信息，还可以了解员工的工作进度和工作效率，鼓舞下属的斗志，培养企业领导者的亲和力。试想一下，员工在生产一线工作，领导者走过来与员工打招呼，对员工表达关心和慰问，员工是不是会受到激励呢？当领导者经常性地走近员工，与员工打成一片时，领导者与员工的距离是不是慢慢拉近呢？领导者的亲民形象是不是树立起来了呢？在这一点上，日本索尼公司的创始人盛田昭夫为我们作出了榜样。

盛田昭夫是一个非常有亲和力的领袖，只要有空闲他就会走出办公室，到生产一线去和员工接触，去各个分店转悠，找机会与员工沟通。他认为走到员工中去，有助于拉近与员工的距离，可以更好地了解员工，倾听他们的意见，使大家在一个轻松、透明的环境中工作。

有一次，盛田昭夫到东京办事，由于时间充裕，他就去了一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，进去后他对店员说：“相信你们在电视或报纸上见过我，今天我特意来和你们打个招呼，让你们看一看庐山真面目。”

大家平时只在新闻媒体上见过盛田昭夫，这次亲眼看见他，感到特别亲切，气氛一下子变得轻松起来。盛田昭夫在店里转了转，和员工随意交谈起来，很好地融洽了大家之间的关系。

还有一次，盛田昭夫去美国加州的帕罗奥图市参观索尼公司的一家分支研究机构。参观活动结束后，盛田昭夫应研究机构一位美籍经理的邀请，欣然答应和他合影。之后，盛田昭夫主动邀请其他员工来合影，就这样大家很荣幸地与盛田昭夫来了一次亲密接触。

正是靠着这种“走动”，盛田昭夫很好地培养了自己的亲和力，很好地激励了企业员工，使大家紧密地团结在一起，在激励的市场竞争中走在行业的前列。

走出办公室，走近企业员工，这对管理者来说，是塑造个人形象的重要方式，也是管理者个人魅力的重要体现。每个员工都希望获得企业最高领导的激励，哪怕是打一声招呼，说一句肯定员工的话，都能充分地鼓舞员工的士气。所以，请记得经常抽空走出办公室，去亲近员工，与员工打成一片，这样整个团队才能在你的带领下齐心协力把企业做大做强。

有益的情报９０％来自于公司之外

如今是信息时代，信息就是金钱，谁掌握了信息，谁就掌握了竞争的主动权。可是信息不是坐在办公室里凭空想出来的，而是经过实地调查，一点一滴收集起来的。正如毛泽东同志说的那样：“没有调查就没有发言权。”身为管理者，没有调查、没有收集信息，就没有决策权，而要想收集信息，就要积极走出去，因为９０％的有益信息来自于公司之外。

玫瑰花象征着爱情，每个人在买玫瑰的时候，都会挑选最鲜艳、最饱满的花朵。而那些枯萎的、死掉的玫瑰花往往一文不值，会被扔进垃圾桶。因此，花店的主人才会竭尽全力地为花儿保鲜。可是在哥伦比亚，有一位花商反其道而行之，他把枯萎、死掉的玫瑰花当成宝贝，而且每年靠这些花赚了很多钱。到底是怎么回事呢？

原本这位商人是一家服装店的老板，他有一个习惯——逛街，他认为逛街可以搜集信息，发现商机。有一次，他逛街时经过一个花店，看见花店老板把一些枯萎的玫瑰花丢到垃圾桶里。当时他忽然闪现了一个念头：为什么枯萎的玫瑰花要丢掉呢？难道不可以卖吗？回来后，他不断地思考这个问题。忽然听到电视里有这样一段对白：

男：请不要离开我，我不想分开！

女：现在已经晚了，我们的爱情已经凋谢了。

“凋谢”一词令商人印象深刻，他顺着“凋谢”一词往下思考：玫瑰花象征着爱情，爱情凋谢了，玫瑰花就枯萎了。反过来，玫瑰花枯萎了，也意味着爱情凋谢了，这个时候情侣往往会选择分手。但有时候情侣想分手，却说不好意思说出“分手”二字，因此需要借助一定的物品来暗示，而枯萎的玫瑰花不就是最好的选择吗？

第二天，商人再次去各花店门口走动。当他看见有人把枯萎的玫瑰花丢掉时，他马上捡回来，然后配上精美的包装，卖给那些想分手但又耻于说出“分手”二字的情侣。没过多久，他就靠卖枯萎的玫瑰花而发财。

案例中的商人之所以卖枯萎的玫瑰花，就是因为他从花店老板扔掉玫瑰花这一现象中发现了商机。如果商人不走出公司，就不可能发现有益的信息，不可能从司空见惯的现象中发现致富的商机。由此可见，老板多走出办公室，对发掘有益的情报是十分重要的。

其实，不管是致富的商机，还是企业发展的信息，这些信息都要靠管理者去外面了解。坐在办公室里，吹着空调，玩着电脑，凭空拍脑袋作决策，是不可能作出正确战略决策的。英明的管理者都有一个特点，那就是绝不仅限于坐在办公室里。一位从事手纸制造业的老板表示，他的成功完全靠收集公司之外的有益情报，例如，他会和客户聊天，和经销商交流手纸的销售情况，还会亲自到商店里购买同行的手纸，然后对比自己的手纸，发现自己手纸的优缺点，做到知己知彼。

柯经理是一家水果罐头生产厂家的老板，公司创办半年来，他和全体员工投入了很大的精力，寄出了很多样品，但产品的销售量不太好，回头客都是小用户，大的经销商好像都是“一锤子买卖”。这让柯经理感到一头雾水，最后他决定走访客户，了解客户对自己产品的评价。

一个大客户告诉柯经理：“你们的水果罐头味道挺不错，但是质量不如其他牌子的水果罐头，有一位顾客买了几瓶罐头回去后，第二天就来找我，说罐头里有头发丝。食品是吃到肚子里的，质量一定要过硬，否则，你的产品根本没有竞争力。”

之后柯经理又走访了几个批发商，综合大家的意见，柯经理意识到自己的水果罐头质量真的有待加强。回到厂里之后，柯经理要求全体员工严把质量关。一个月后，公司生产的罐头质量果真有了很大的提高，产品的销路也打开了。

俗话说：“客户意见值千金。”产品好不好，顾客最清楚，管理者多走出公司，多问问顾客，多访问经销商，多看看同类产品，这对企业发展是十分有益的。通过客户的信息反馈，可以更好地了解他们的需求，了解自己产品的质量，从而找到更有针对性的策略。这才是有效的决策。所以，奉劝管理者们一句：再忙也要走出去，多从公司外部收集有益的情报，为企业的发展铺路。

合理授权，给员工足够的空间想象

领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲，而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄，因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属积极性，是每个管理者都应该去做的事情。

大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予给下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好。

有一次，杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线，他发现生产线上的工人没有任何权力，他们只是被动地、机械地重复同一个动作。韦尔奇问厂长：“你可不可以向工人授权，让他们有一些自主权？”厂长给出的答复是否定的。

韦尔奇向厂长提出了一个设想：“给每个工人的操作台上设计一个按钮，当他们想休息时，按一下按钮，就可以停下来休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以让传送带加快速度，当然，流程也要稍微改变一下。”

遗憾的是，没有人同意韦尔奇的这个设想，但是他决定试一试。实验结果如他所料，生产效率有了很大的提高。在通用公司，几乎所有的工厂在处理每一件事情时，都是以生产部门为单位的，各个小组协同作战，而不是把工人安排在生产线上，让他们以生产线为单位。

员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。

通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独当一面的有能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。

荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。１９９５年，公司的销售额高达１１０亿美元，利润为３１５亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，还可以得到应有的回报，这就是放权管理。

在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把９０％的权力下放给各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，９０％的权力下放的同时也意味着９０％的责任下放，总公司只承担１０％的权责。

权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独当一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚，而是给他们足够的空间发挥。

范·弗利辛根说：“员工是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信给他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

通过合理授权，使权力层层下放，让每个部门都有了主动权，使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己作的，因此，他们都愿意为自己的决策负责。公司最高管理者只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大的方面上的正确走向。

不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是，合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。

首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：

赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。

比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”

就这样，这位中层一下子负责３项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责３项工作，明显力不从心……

在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权利，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。

其次，关于授权之后绝不干涉的问题，我们也举一个例子：

希尔顿２１岁那年父亲授权给他，让他担任一个旅店的经理。同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他了，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，当希尔顿后来掌权时，他在授权给他人时，只要作出授权决定，就会给下属全权。这样，被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。

授权以后决不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”

把握原则，让交办的工作有章可循

在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？”顿时你哑口无言……

你碰到过类似的事情吗？在交办工作时，你会对下属说什么呢？为什么有些领导者交办工作给下属，下属三五分钟就能完成，而有些领导者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，交办工作是有学问的、需要讲原则的。

一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：

（１）具体原则

所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情。千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。

具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？

（２）适当原则

所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太大，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太大，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。

（３）信任原则

在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。

有些领导者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是领导者对下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交办下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。

（４）汇报原则

所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。

很多领导者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。

某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”

你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始，就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧，怎样避免呢？那就是下一原则要讲到的。

（５）监督原则

依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展，这是领导者被动监督下属的表现，高明的管理者不只是被动监督下属，他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后，就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任，在一些关键问题上，他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。ＩＢＭ前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。

（６）带责原则

带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。领导者若能明确地将权与责同时授予下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时，领导者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地完成任务。

总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，你就有必要在交办工作时把握以上的６条原则。

科学分配任务，下放权力要找对人

在我们身边，经常会看到这样的管理者：他们整天到晚忙忙碌碌，时间一天天过去，却没忙出头绪，没有忙出成效。该解决的问题没有解决，团队的各项工作都卡在他们手里，而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙，他们却不领情，认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时，他们却振振有词：“做事要慢慢来！”

遇到这样的管理者，不知道是企业的悲哀，还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道：身为管理者，最该做的是什么。他们不知道，管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的，而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说，忙不是他的功劳，忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查，促成团队目标达成，这才是管理者的本职工作。

不可否认的是，不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作，但对工作的情况、对下属的优势不完全了解，经常把工作分配给不适当的人去做，结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后，他们往往卷起袖子，亲自去做。这样一来，既浪费了时间，又浪费了人力物力，而且还会打击下属的积极性。那么，怎样分配任务最好呢？要注意什么呢？下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点：

要点１：选定工作

在分配工作之前，要认真考虑：什么样的工作需要委派给下属去做？这些工作有什么特点，难度怎么样？如果没有搞清楚这些问题，不要轻易委派工作。

关于这一点，需要注意的是：有一种叫作“热土豆”式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫“热土豆”式工作呢？它指的是重要且紧急的工作，这类工作要求管理者马上去处理。另外，非常保密的工作也不适合委派给下属。

要点２：选定能够胜任的人

原则上讲，你可以把任何一项工作，交给任何人去做。但是在企业管理中，我们追求的是管理效率，员工追求的也是执行效果。因此，你应该选定能够胜任工作的人，这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果，下属在出色完成任务之后，也能获得成就感。

要想快速地选定能够胜任某项工作的人，就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如，你可以要求下属通过书面形式，把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来，以便你去了解他们。当然，你也可以经常和下属沟通，多观察下属，这样也便于你了解下属的能力。

举个例子，你可能知道某个下属打字速度很快，完成同样一份材料的录入，他的速度远远快于他人，而且出错率很低。这样一来，当你有一些材料需要急用时，你可以把录入的工作交给这个员工。反之，如果你不知道谁打字快，随便把这项工作交给一个下属，而他恰好不擅长录入，那么不仅耽误了时间，还会影响你的正常工作需要。

要点３：委派工作的时间

同样是一项工作，什么时候委派给下属最合适呢？很多管理者不注意这一点，往往喜欢在上午委派工作，结果，员工原本可以按部就班进行的工作，完全被打乱，还会损害员工执行任务的积极性。为什么会这样呢？

因为一般来说，员工往往会在早上上班时，就想好了一天要做的事情，他们带着计划来到办公室。一上班，还没做几分钟，就接到了新任务。这个时候，他被迫改变原定的日程安排，工作的有限顺序也要调整。他们的内心会产生一种莫名其妙的烦躁，这会影响员工执行的积极性。

那么，应该在什么时候委派工作呢？除非紧急性的工作，管理者应该在每天下午或快下班时委派工作，让员工第二天来处理这些工作。如此一来，第二天员工就可以全身心地处理你委派给他的工作。

要点４：委派工作的方式

怎样委派工作也是要注意的。有些管理者喜欢通过第三者传达委派的任务，而不是当面向员工交代，这样一来，经过一道中转，有可能发生信息传递误差，导致执行者错误理解领导者的意图。而且这种委派工作，会让被委派者觉得领导者不重视自己，容易影响他的积极性。因此，管理者最好面对面地委派工作，这样下属有什么疑问，可以当场提出来，便于沟通和交涉。当然，留便条、写邮件委派工作，也是不错的方法，但不会给下属深刻的印象。

要点５：委派时要做的事

在委派工作时，你不妨告诉下属：你为什么要把这项工作交给他，向他指出他有某项特殊的才能，适合完成这项工作，这样可以表达你对他的信任和赏识，有利于激发他的积极性。同时，你应该让下属知道，这项工作的重要性，完成这项任务，对公司的直接影响，让他意识到肩负的责任。

在委派工作时，你有必要解释一下工作的性质和目标，向下属交代一些相关的信息，告诉下属：这项工作要做到什么效果，什么时间完成，在这个过程中向谁汇报工作进程，等等。

最后，一定要记得用肯定的语气对下属说：“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。

授权之后不忘检查，监控并不代表不信任

说到“授权”，给人的感觉是放弃控制，放任不管，让被授权者全权负责。其实并不是这样，授权不代表放任不管，授权离不开事后检查和监督。

日本“经营之神”松下幸之助认为，领导者在管理中，必须遵循授权加控制的原则。如果不授权只控制，那么局面将会变成一潭死水；如果授权之后不加控制，后果将会是四分五裂。关于这一点，有一个特别典型的案例，对很多小老板都有启发。

有位先生在２００１年创办了一家企业，在十余年间，公司从原来的一家变成了８家，经营规模越来越大。在这个过程中，他已经变得越来越力不从心，因为他的个人精力有限，无法管理８家企业。为了让自己从日常管理中解脱出来，做更多的事情，比如，他想开更多的分店，于是他让自己的亲戚加入自己的企业。他让自己的哥哥管一家分店，让自己的嫂嫂管一家分店，让自己的妹妹管一家分店，让自己的表哥管一家分店……

开始的时候，他手把手地培训这些亲戚，等他们上手之后，他就开始完全放权，让他们全权负责店面的经营管理。在这期间，他从来不过问分店的事情，也不要求亲戚们向自己汇报工作，更没有走下去检查工作。因为他觉得都是自己人，没必要去检查，相信他们会用心做好工作。

然而，３年时间过去了，大家产生了不少矛盾与误解，亲戚们纷纷离开公司，自立门户，而且把分店的重要员工也带走了。一时间，各分店一下子垮掉了。面对这种情况，他不得不重新沉下去做管理。一边忙着进货，一边忙着招聘员工。

这时他才真正发现，原来店内的很多制度都是白纸一张，员工工作作风散漫，对公司抱怨不止，不断有员工流失，客户的投诉也此起彼伏，业绩快速下滑，顾客不断流失，甚至很多工作都无法继续开展下去……

这样的案例在我们生活中并不少，出现这种情况，根源在于老板放权之后没有检查和监督，导致授权后失控，最后企业管理混乱。

管理者要认识到一点：授权之后，如果从不过问、不干涉，就叫作弃权。授权就是授权，根本不是弃权，作为管理者，必须关注进程、关注成果。有些管理者在检查和监督下属时，让下属产生了不被信任的感觉，甚至感到压力巨大。

有一位被派驻在北美市场的高级业务主管表示：“老板很‘关心’我，经常派人来视察工作，而派来的人，每次都会召开主管会议，并让我们汇报业务发展的近况，那种威风凛凛的样子，让我想到了古时候皇帝派下去视察工作的钦差大臣，就差八抬大轿、敲锣打鼓、前呼后拥了。”

从这位主管的话中，我们可以感受到他所承受的压力。这种压力的产生，与老板检查和监督的方式不当有直接关系。那么，到底该检查到什么程度，监督到什么程度呢？对此，松下幸之助先生做得卓有成效。

在放权之后，松下先生既能让被授权者发挥主观能动性，又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。他有一条著名的授权监督理论——６０％智慧，即放６０％，管４０％。他通过特定的程序选出被授权者，使对方主动要求领导者的指导，这样既发挥了他们的积极性和创造性，又化解了检查和监督导致领导者与下属之间产生的不信任和猜疑。

在企业管理实践中，不少管理者经常感叹：任务布置下去之后，总有下属拖着不办，推一推，动一动，有些下属推都推不动。其实，出现这种现象，问题不在于员工，而是由于管理者监督不力导致的。如果管理者在布置任务之后，提出要求、任务完成期限，并有严格的检查和监督机制，那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理，促使他们快速高效地完成工作。

有一位成功的企业家对授权作了很好的诠释：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”对于授权的事情，你可以放手不管，但是不能撒手不管，对于授权之后，下属完成该工作的情况，一定要定期检查和监督。

高明的管理者，在授权之后懂得在恰当的时刻，选择最恰当的方式，使自己随时掌握工作的进程。当他们发现下属执行跑偏时，会用恰当的方法把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。形象地说，这就叫作“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保被授权者在执行中取得更好的成效，保证授权的成功。这就要求领导者在授权之后，不只是对下属说：“现在，你可以放手去干了。”还需要管理者告诉下属：“如果有需要，就来找我吧！”

授权收权，要做到收放自如

授权不是最终的目的，而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权，可以充分调动被授权者的积极性，借助大家的力量，使大家团结在一起，各司其职，把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属，然后老板当甩手掌柜。因此，在授权之后，老板还要学会收权，没有收权同样是行不通的。

老板必须对自己有准确的角色定位，只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明，多么负责尽职，多么忠诚可靠，都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此，如果老板授权下属，下属执行不到位，甚至把工作搞得一团糟，这个时候老板就有必要对权力进行调整，收回授予的权力或另选授权对象。

１９８９年４月，宏碁公司总裁施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是何许人也？他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士，曾在ＩＢＭ公司软件开发实验室电脑部担任主管长达２０年之久，在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他，声称他是宏碁全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢？

刘英武上任之后，向宏碁灌输了他从ＩＢＭ带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议，而且对下属的建议基本不听，下属必须无条件服从。宏碁的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”

之后，刘英武又作了一系列收购的决策，但基本上以失败告终。他从外部聘来了９个高级管理人员，为此公司损失巨大，人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里，为此她向施振荣抱怨，说他不看事实与真相。

渐渐地，施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道：“我认为ＩＢＭ是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”１９９２年，施振荣开始重掌帅旗，他决定按自己的方式塑造宏碁，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在这个案例中，施振荣虽然在授权之后收权了，但是由于收权不及时，导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。

也许很多老板懂得授权，也懂得收权，但真正能做到“授收自如”的老板却不多，在这方面，刘邦可以称得上是“大师”。

韩信被萧何称之为“国士无双”的人才，但刘邦敢于放权给他，又能做到在恰当的时候把权力收回来，可谓收放自如。

当年刘邦拜韩信为大将军，并将兵权交给韩信，从此韩信手中经常握有数万军队，而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕，韩信的兵力达到了空前的规模，其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛，那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌，一直觉得他是心中的一块石头。但他依然大胆放权。

当然，刘邦不是吃素的，他在放权给刘邦的同时，心中经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权，刘邦经常会奖励韩信，封他爵位，赐他钱财。这样一来，很好地安抚了韩信。

刘邦之所以能做到将权力收放自如，总结下来有三个原因：

第一，刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感。

第二，韩信被拜为大将军、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实。

第三，刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感到了受器重。相比之下，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大反感，最后范增彻底对项羽失望了。

俗话说：“水满则溢，月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体，总是此消彼长。在企业管理实践当中，随着企业处于不同的发展阶段，实际情况也会有所变化，因此，授权还是收权，应该结合实际情况，根据具体需要来授权和收权。

那么，哪些权力该授，哪些权力该收，这个问题不好一概而论，而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说，涉及到企业命脉的权力不能授，比如战略决策、财务决策等应由老板掌控，而一些带有方法性的、具体事务的执行权限，完全可以授予给员工，以充分发挥他们的能力。

在授权之后，如果发现出了问题，管理者应该立即对授权事件进行检讨，思考问题出在哪里，找出症结。如果发现被授权者能力不够，无法胜任工作，应立即收回权力，然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作，应予以肯定和奖励，然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权，一事一收权，授权起始于任务的开始，收权起始于任务的完结。