杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”沟通就是信息交流、思想互动，彼此交流观点、看法和立场。作为老板，在与员工沟通时，一定要多用建议、少用命令，善于倾听员工的心声，这样才能缩短上下级的距离，赢得员工的认同和信任。

管理之道，在于把握员工的心声

员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班、下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，作为管理者，你是否试图去了解过呢？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。

据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”

俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？作为管理者，一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。

恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议。你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。

所以，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。

玫琳凯从一家化妆品小公司发展成拥有２０万名美容顾问的大公司，其成功的秘诀之一，就是重视倾听每一位员工的心声。

玫琳凯本人非常清楚地了解到，员工真正需要的不只是金钱、地位，他们更需要一位能真正倾听他们意见的管理者。因此，她始终要求自己、要求公司的管理者记住一条金科玉律：倾听是首要的事情，尤其是倾听员工的心声与抱怨。

除了重视了解员工的心声之外，企业更应该将了解员工的心声制度化。通过制度规范，建立了解员工心声的渠道和机制，保证公司上下沟通畅通。这样才能让公司的每一位管理者都重视沟通和了解员工的心声，重视倾听员工的意见和建议。这对推动企业的发展具有十分重要的意义。

百安居集团是一家相对保守、等级森严的英国公司，但是他们的管理者们十分重视与员工直接沟通。当员工在工作中遇到了麻烦，可以直接找管理者帮忙解决。百安居（中国）公司的副总裁、人力资源总监胡蔚雁举例说，有一次公司筹建物流中心，当时有一名员工被解聘，在新领导没有到任时，他被要求离开公司。于是，他找到胡蔚雁投诉。

胡蔚雁先了解他的想法，然后要求部门给出一个合理的解释报告。后来，胡蔚雁了解到，这个员工平时工作态度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他与相关部门负责人沟通，达成了一个共识：公司花一些精力和时间去培养他，并设立了６个月的观察期，看他是否能够在培训中达到公司要求。事实证明公司的这种做法是正确的，经过培训，这位员工达到了公司的要求，而且工作十分努力。

除了直接与管理者沟通，以寻求帮助，百安居还有相关的制度来保证员工发表意见，尤其是在百安居的英国总部，有一个“草根会议”，一些来自基层的员工和总部的各个员工每个月都会召开一次会议。每个员工都可以在会议上提出问题和建议，公司的高层领导者会面对面地了解员工的想法、公开对话。

如果员工的问题和建议有价值，那么管理层和相关部门就会制订行动计划，然后去推行解决。在下一次草根会议上，管理层会通报解决的情况，继续了解员工的反馈，看他们对结果是否满意，还有什么意见。这种沟通方式让员工感觉受到了重视，极大地满足了员工的参与心理和被重视心理。

如果没有到草根会议召开的时间，员工也有其他反映问题的渠道。比如员工觉得面对面向管理者反映问题比较尴尬，或他们离总部比较远，不方便面对面反映问题，那么他们还可以通过写信或打电话反映问题。公司有一个对员工免费的２４小时录音电话，员工可以通过它跟总裁或总经理反映任何问题。公司的管理者每天都会接听整理，然后汇报给高层，也会定期给反映问题的员工回馈。

了解员工的心声，并不是简单地听，更要主动地去询问，真正重视员工的反馈，及时解决问题、消除员工的不满。当然，管理者还可以询问员工意见和建议，让他们参与问题的解决过程，这样可以缩短上下级的距离，让员工获得满足感。

坚决不搞“一言堂”

在有些企业中，老板经常摆出一副高高在上的姿态，对下属抱着“你给我打工你就得听我的，不愿意干就走人”的心态，他们独揽大权不说，而且爱搞“一言堂”，根本不把部属的意见和建议放在眼里，甚至从来就没有给下属们发言的机会。总之，他们把自己的权力发挥得淋漓尽致。

一位著名的企业家说过：老板最大的错误就是独断专行。独断专行，爱搞“一言堂”的老板注定要遭遇悲剧。没有人是不犯错的，老板再有能耐，也会犯错，而他不听别人的建议，犯错了自己还浑然不知，早晚会摔跟头。

其次，独断专行，不听建议的老板，让下属觉得没有得到信任和重视，甚至连最起码的尊重都感觉不到，因此不可能得到下属的拥戴。最后，他们失去了员工的心，身边没有一个说真话的人，你说这样的老板能成大事吗？

２０００年初，李先生被深圳某电子公司挖去做营销总监，主要负责公司的营销事务。在这之前，李先生是深圳一家公司的华北区销售经理，营销能力不用怀疑，经验也十分丰富。

上任之后，李先生发现公司的产品主要模仿同行的同类产品，其营销模式是靠低廉的价格吸引消费者。了解到这些之后，李先生主动与公司的总经理刘国栋沟通。然而，出乎李先生意外的是，刘国栋是个刚愎自用、独断专行的人，根本不听李先生的意见。

李先生以为自己的意见缺少论证，才没有被总经理刘国栋认同，于是他经过一个多月的周密调研，针对公司方向性问题提出了一个方案。可是，当李先生将这份方案交给刘国栋时，刘国栋不但不高兴，反而生气地说：“我挖你过来是让你做执行，不是让你做战略决策，公司里的全局战略性问题应该由我来完成。”

刘国栋还对李先生说：“你报告里所写的内容不是你职责范围内的，在本公司，战略决策、营销模式的设定及市场开发等重大事宜不是你考虑的，而是由我统一制定，所以请你不要越俎代庖，你这个营销总监负责执行营销战略就行了。”

李先生知道，眼前的这位总经理难成大器，于是他果断选择了辞职。半年之后，刘国栋的公司倒闭了，原因是他一人独裁，听不得高层管理者们的荐言，在失去人心的同时，公司也丧失竞争力，最终导致资金链断裂，全线崩盘。

李先生是一位有能力的营销人才，但是在独断专行的老板手下，其业绩黯然无光，而且自尊心、积极性均受挫，这也为公司的倒闭埋下了伏笔。在我们周围，像这样的公司还有很多，公司老板表面上强调团队建设、鼓励团队合作，但实际上不愿意听取部属门的意见和建议，不懂得集思广益，这种个人主义是公司发展的致命障碍。

刚愎自用、独断专行的老板，在管理中往往会表现出极端化、片面化、武断化的处事风格，这不仅易于激起下属的不满，影响下属工作才能的发挥，还容易让他在错误的决策上固执到底，最后付出惨重的代价。所以，只有解决管理者独断专行的问题，才能保证企业的生存和发展。

既然领导者刚愎自用、独断专行危害如此之大，那么该如何解决这个问题呢？其实，要想从本质上改变老板独断专权的毛病，除了要靠老板自己来克服人性的弱点，还要让老板认识到独断专行的危害性。当然，公司如果有严格的制度来约束老板的决策权，也会在一定程度上减轻老板独断的毛病。例如，公司制定了民主协商的决策制度，尤其是涉及公司战略问题时，除了老板有绝对发言权之外，公司其他高管也有权参与决策，通过集思广益，可以在一定程度上减轻老板犯浑的可能性。

此外，公司还应努力创造“知无不言，言无不尽”的沟通气氛。作为老板，一定要清晰地认识到多听意见和建议的好。尽管有时候下属的意见不一定对，但老板一定要耐心地倾听，并且对下属积极献言的行为要表达肯定和赞赏，这对下属是最基本的尊重，也是保护下属积极性的重要举措。

作为企业老板或高层管理者，你一定要认识到：众人拾柴火焰高。也许你在企业经营和管理上有卓越的才能，但你要清楚，个人的智慧始终是有限的，多听听部属们的意见和建议对你有益无害。如果你认为他们的意见不合理，你可以在说明原因后不予采纳，但是当他们提建议时，你一定要认真地听，并且感谢他们积极献计献策。这样的老板才能鼓舞大家的斗志，才能赢得大家的拥戴。

跟员工沟通：多用建议，少用命令

在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧！

某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”

车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”

生产部主任一听，觉得车间主任说得也有道理，于是闷声不响地离开了。

过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”

车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”

生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”

车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”

大概过了半个小时，生产部经理来到车间，发现里面已经井然有序，地上非常干净。

为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在那儿呢？

生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理说：“感觉里面有点乱啊，能不能抽时间收拾一下？”语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。

由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊感，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？

人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。

这是发生在某大型企业的一件事：

一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。

在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”

面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”

第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。

日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴、自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。

一般来说，在与员工沟通时，有这样几个细节值得领导者注意：

（１）放平语气，不要颐指气使。有些领导者有事就扯着大嗓门对下属吼，自认为这是雷厉风行的表现，能产生好的效果，其实恰恰相反，这样非常令人反感。

（２）在沟通中，多用“请”。请是一种温和的要求，作为领导者，原本要求下属做某件事实属正常，但若领导者懂得用“请”字，那么下属会受宠若惊，会感到尊重。比如，你让下属收拾办公桌，说：“请大家把办公桌收拾一下。”这样效果就比“把办公桌收拾一下”的效果好。

（３）沟通中，询问下属的看法：“你有怎样的想法呢？”所谓沟通，讲究的是相互，当你说出想法之后，下属不一定会认同你，因为他们可能有自己的想法。这个时候，你不妨用征询的口吻问他：“你有什么想法呢？”引导他说出来，便于你们更好地沟通。

（４）用建议的口吻下命令。下达命令是很常见的管理行为，但你要知道：没有谁喜欢被呼来唤去，因此，当你向下属下达命令时，不妨建议道：“你是否可以抽个时间，把车间收拾一下呢？”这样下属更愿意接受你的建议。

即使手握真理，也不要咄咄逼人

语言是一把双刃剑，在伤害别人的同时，也会伤害到自己。很多人在与人交流的过程中，喜欢用一些犀利的语言，以咄咄逼人的态度，去表明自己的观点，希望能在语言上战胜对方。但是在生活中，很少有人是任人宰割的小羊羔，所以咄咄逼人并不是件好事，因为这样做并不能得到你想要的。一味将自己的想法强加于人，结果只会适得其反。有一位心理学家曾说过：“牺牲别人去做一件有利自己的事已经不妥当，硬把这件事当作对别人的一种慷慨和施予，就是无可饶恕的自欺欺人行为。而且，到头来必定是失败的。”

任何人内心都有自尊，适当地给人台阶下，才能求得人际的和谐。当一个人肆无忌惮地挥着道理的“鞭子”，闯入别人的内心领地，一味冲动地捅破这张网，结果只会引起对方强烈的抵抗和反感。像游刃有余的态度，既不得罪人，又能达到目的的，才是聪明人该去努力的方向。若与人在语言上交锋，应考虑到对方的自尊，即使道理在你这边，也不要咄咄逼人。当你把对方逼到绝路上时，别忘了自己面前也是悬崖。因此，收敛锋芒，既能避免伤害他人，更能保护自己不受伤害。

当我们每次和别人意见相左时，就该问问自己应该采取什么样的策略才能达到目的。所以有时候我们可能会陷入一个两难的境地：究竟是该咄咄逼人与人斗争到底，还是软弱屈服、妥协让步？作家三毛告诉我们：从容不迫的举止，比起咄咄逼人的态度，更能令人心折。因此，你在说话之前，如果能先去掉霸气、傲气，换成和气，那么就能更好地与人相处，也能更好地获得人缘。

“不轻易指责别人”是美国前总统林肯最伟大的优点之一，这也是值得每一个现代人借鉴的地方。但是林肯年轻的时候比较狂妄，待人处事不够谨慎，喜欢咄咄逼人。

那时，林肯一旦发现对方的错误就爱写信指责，有时还会将这些信故意扔在路上，让过路的人能够拾起看到。一次，林肯手下的一位将军因判断失误而错失了一次取胜的良机，林肯知道后非常愤怒。他马上坐下来，给这位将军写了一封信。

林肯在纸上发泄完之后，抬头望了一眼天空。他突然觉得：也许我有些操之过急了，我没有在战场上，而是在白宫里安静地坐着，我命令将军去进攻是件提笔一挥的轻松事。但是如果我若和他一样在葛底士堡打仗，目睹那些血肉横飞的惨状，也许我也不会急着进攻。如果我遇到这样的情况，也许我也会有将军那样的胆怯心理，并和他犯同样的错误。即使他做错了，但不管怎么说，事情已经过去了，把这封信发给他让他难过又有什么意义呢？我是发泄了胸中的怨气，而将军呢？他可能对我强烈不满，竭力为自己申辩，自然也会指责我的不是；也可能就此消沉，萎靡不振，不管哪样，我都伤害了一个指挥员的威信。

自此，林肯再也不写那些讽刺别人、伤害别人的信了，再也不去咄咄逼人地对待旁人，而且他还经常告诫自己的朋友：“不要过于指责别人，咄咄逼人会让你受到谴责。”

周国平说：大智者必谦和，唯有小智者才咄咄逼人。每个人都有自己的想法和自尊，在和朋友直面讨论时，我们却很少想到这一点。缘于自己的优越，我们常常用咄咄逼人的态度无情地剥掉了别人的面子，伤害了别人的自尊心。这种是多么浅薄、心胸狭窄的表现。

所以，即使你现在手握真理，也不应过于咄咄逼人，伤害别人的尊严。在无关得失的小事中，可以稍微谦和一点，可以让对方一步。这当然不是为了博得对方的欢心，作为自己晋升的阶梯，而在于可以获得多方面的好感，给人一个台阶下，也可使自己不会因小事而受到不必要的损害。

小华是一个食品公司的销售员，在一次公司例会上，大家都在讨论有关食品销售的问题，因为最近有一款食品的销量下跌得厉害。于是小华站起来建议实行买二送一的促销手段：就是用买两包食品的钱就能拿到三包食品。尽管小华表面谦虚，但心里却暗自得意，等待着同事们的夸奖。然而不仅没人说话，还有人质疑，向他提出了几个问题。

然后，小华又整整花了１小时来说服大家：“相信我，这绝对是一个创新的好机会。”但是大家依旧没有说话，于是小华脱口而出：“为什么你们对我所有的建议都抱以这种奇怪的态度？你们倒是说说看，你们还能想出什么更好的法子吗？”更糟糕的是，小华又添了一句：“是不是我的建议太绝妙了，你们想不出来，所以嫉妒吧！”之后就听见一阵交头接耳的声音：“是谁把这个咄咄逼人的家伙招进来的？”“真是个笨蛋！”

没过多久，又传来一个坏消息：某款食品的销量又下降了７个百分点。小华原以为又到了英雄的用武之地，但是由于上次在讨论会上的“精彩”表现，所有部门的员工都一致淘汰了小华的建议，即使它具有可行性，而小华从此也落了个自大狂的“美名”。

一提到咄咄逼人，人们马上就会联想到紧张的气氛和不愉快的心情。但是婉言却能使谈话在轻松愉快中进行，收到“咄咄逼人”所达不到的效果。

在现实生活中，像小华这样说话喜欢咄咄逼人的人不在少数，当自己有想法或意见时，总是迫不及待地提出来。尽管有时候完全是出于一片好意，而且自己所提的意见也很有价值，但由于态度不对，结果不但起不到应有的效果，可能还会使对方心存芥蒂。

正如圣经·马太福音里所写：“你希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。”所以在说话办事时，应该和和气气，以最委婉的方式表达你的想法。这样既容易让对方接受，避免了伤害别人的自尊，又能增进彼此的感情。

包容下属的“狂妄”意见

在日常工作中，领导者与下属之间存在不同的认识和看法，甚至存在一些相反的观点，这些都是十分正常的。但是当下属提出不同的意见时，做领导的真的一定要反弹回去吗？如果领导这么做，等于堵住下属的嘴巴，不让下属发出不同的声音。下属觉得“领导不让我们讲话”、“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，这不是很可悲吗？

为什么有些领导整天说要广泛听取下属的意见，却没有人愿意提意见，因为下属提出意见后，领导不予重视、不会采纳不说，还有可能指责下属。可以说，领导者对下属的意见缺少包容、欣赏和认可，是打击下属积极献计献策的罪魁祸首。为什么领导不能包容下属的不同意见呢？这可能与领导者对不同意见的两种错误认知有关。

第一种错误认知：把不同意见看成是“反对”意见。

不同意见本质上是仁者见仁、智者见智，并不存在主观情绪上的对立与否定，下属提出不同意见，只是表达个人的一种看法，并不意味着否定了领导的意见，下属的意见与领导的意见也不存在谁对谁错。

然而，有些领导总是认为，凡是与自己意见不同的人，都是在挑战自己的权威，在反对自己的意见。与此同时，他们认为自己不会犯错，即便犯错了也不肯承认。究其原因，还是因为死要面子，害怕在下属面前丧失权威，破坏自己在下属心中的美好形象。

殊不知，领导的这种认识是错误的。怎样才能让自己在下属心中保持美好形象呢？怎样才能让自己有威望呢？其实并不是时时处处标榜自己“绝对正确”，而是懂得包容不同的意见，敢于承认自己的不对，乐于欣赏下属的智慧闪光点，这样的领导才是下属心中最有威信的领袖，才能赢得下属的真心拥戴。从另一方面来说，领导者只有及时了解下属的声音，听取下属的不同意见，才能提高领导者工作的成效，减少人为的失误。这对经营和管理好公司是十分有益的。

第二种错误认知：把“反对”意见视为“反己”意见。

有些领导习惯于听顺耳话，不喜欢听到反对意见。一旦他们听到反对意见，就认为下属很狂妄，是在反对自己，在否定自己，是在挑战自己的权威，是和自己过不去，于是马上带着敌视的情绪，欲除之而后快，根本不理智、客观地分析下属的意见。长此以往，领导再也听不到下属的不同意见了。表面上，领导与下属之间一个声音，一片和谐，实际上下属早已对领导感到失望了。

古人云：“防民之口，甚于防川。”如果领导者因为害怕听到反对意见，就堵住下属的嘴巴，这样只会培养出一群只会顺毛摸驴、阿谀奉承的下属，而那些真正敢于说真话、愿意说真心话的下属只会敬而远之。

作为领导者，千万不要听到反对意见就失去理智，像刺猬一样竖起全身的刺，去反驳下属。事实上，下属的反对意见只是对事，并非对领导个人不满。领导者要做的是包容下属的反对意见，认真考虑下属的不同意见，从中吸取有益的成分，并表扬和感激下属所提的不同意见。这样才能赢得下属的尊重，也才能营造出民主的氛围。

乔治·马歇尔被称为优秀的军人化身，他以爱提不同意见、敢于对抗上级而著称。有一次，潘兴上将指责他工作上的失误，他当即提出了不同观点，随后与潘兴将军发生了尖锐的对抗。但是潘兴将军并没有将马歇尔的不同观点和尖锐对抗放在心上，他们照样相处得很愉快。

马歇尔不但面对上司敢于发出不同声音，即便面对更高层次的总司令——美国总统罗斯福，他也是这么“狂妄”。当他认为罗斯福的决定有错误时，他会尖锐地说：“很抱歉，总统先生，我完全不同意您的观点。”

在一次会议上，罗斯福总统与他有不同的意见，他立即请求罗斯福给他三分钟时间发言。然后，他慷慨激昂地表达自己的观点，时间大大超过了三分钟，这让在场的人都感到十分震惊。当时的财政部长亨利·摩根索在日记中写道：“他公然顶撞了总统。”

然而，就是这样一个喜欢唱反调、喜欢提不同意见、喜欢公然对抗上级的人，却得到了上司的信任和喜欢。后来，马歇尔被罗斯福总统任命为陆军参谋部长，成为罗斯福总统最依赖的助手。

对于一项复杂的工作，下属与领导者之间存在不同意见是正常的。问题是领导者如何正确地对待下属的反对意见。如果领导者懂得倾听、包容，积极从下属的不同意见中采纳有益成分，那么下属将会成为领导者最得力的帮手。

万科地产总经理郁亮有一个原则，那就是执行董事长的话要过夜，什么意思呢？那就是对于执行董事张的话，他要先放下考虑一个晚上，再决定是否执行，如果觉得有不妥的地方，就会直接向董事长王石提出来。

王石十分欣赏郁亮敢于提出不同意见的做法，他不止一次说：“我最高兴的时候，就是我的某一个意见最后被证明是错误的，而他们是对的。”这也是王石最终确定郁亮为自己接班人的重要原因。

一个世界超级大国的总统，一家大型上市公司的一把手都能包容下属的“狂妄”意见，对此你有什么启发呢？作为公司的领导者，是不是应该像罗斯福、王石那样，以一种开放接纳的态度，发自内心地重视下属的意见呢？面对下属积极中肯的意见予以赞赏和肯定，即便他们公然顶撞你，即便他们的意见很狂妄，你也要包容他们。如果领导者有这般胸怀和睿智，那么还愁企业不能发展壮大吗？还愁下属不拥戴你吗？

慎重对待下属的“小报告”

看过中国古装电视剧的人，想必对那些喜欢在背后进谗言的小人都不陌生。他们喜欢探听别人的秘密，喜欢添油加醋、搬弄是非，喜欢小题大做，直接或间接地说别人的坏话，以达到自己的某种不可告人的目的。这种人就是组织的毒瘤，他们的存在早晚会危害企业的健康发展。

清朝道光年间，林则徐主张禁烟，坚持实行禁烟运动。由于禁烟运动损害了某些官员的利益，引起了他们的不满，这其中琦善就是一个。琦善多次在道光皇帝面前打林则徐的“小报告”，道光皇帝未经调查，就轻信谗言，将林则徐革职查办了。之后，道光皇帝让琦善接替钦差大臣一职。这时琦善丑陋的嘴脸完全暴露出来了，他勾结洋人，卖国求荣，严重损害了民族利益。

多少英雄豪杰不是死在战场上，而是死在小人的谗言之下。多少企业不是毁在对手的手下，而是毁在领导者手里，毁在小人的嘴上。上面的例子很好地说明一点，如果领导者轻信下属的小报告，草率地作出处理决定，那么就很可能被小人牵着鼻子走，最后导致公司的利益受损，甚至直接导致公司倒闭。

为什么这么说呢？因为爱打小报告的人，大多数不是什么好人，这种人要么心胸狭隘、嫉贤妒能，要么虚伪狡诈、两面三刀，要么私欲膨胀、自私自利。因此，对待爱打小报告的下属，你一定要慎重对待，对待下属的小报告，你也要认真分析，细致调查，以免冤枉了好人，让心怀不轨者得逞。

最近几天，生产车间的主任老胡在工作期间，在休息区多抽了几次烟，这一情况被下属大伟看见了。大伟借向总经理请教工作为由，敲开了总经理办公室的门。他除了请教工作，还特意“关照”了老胡，他对总经理说：“老胡最近不知怎么了，时不时去车间的休息区抽烟，搞得烟雾缭绕，多影响大家的工作啊，而且抽烟对身体多不好啊！”

总经理听了大伟的话，平静地说：“嗯，知道了，谢谢你反映这一情况，我会跟他沟通的。谢谢你关心大家的工作，关心老胡的身体。如果没有别的事情，你就去工作吧。”

总经理很清楚，老胡最近多抽了几支烟是有原因的，他的老婆下岗了，孩子又生病了，而工作又在赶进度，他的压力很大，多抽几支烟也是人之常情，没必要大惊小怪。不过，他还是找到了老胡，关切地问他家里的情况，安慰他不要太担心，同时也提醒他尽量少抽烟，身体要紧。

面对员工大伟的小报告，总经理的处理相当漂亮，他既没有批评大伟，又没有批评老胡。相反，他表扬了大伟关心大家的工作，关心老胡的身体，又对老胡表达了关切。这种做法不仅让小报告无处存活，又让员工感受到领导的人性化关怀，真可谓一举两得。

在很多公司里，爱打小报告的人都是存在的，这种现象十分正常。作为企业管理者，你丝毫没必要因为下属的小报告内容而小题大做，也没必要因为下属打小报告的行为而惴惴不安。你要做的就是冷静倾听下属的小报告，理智地分析他的小报告，若有必要，可以暗中调查了解小报告内容的虚实，尽量客观公正地处理这类问题。

在对待下属的小报告时，有些管理者采取“充耳不闻”的做法，他们会对下属说：“对不起，我不听小报告。如果你没别的事情，请去工作。”这种处理方式很容易伤害下属的自尊心，尤其是如果这位下属的小报告内容属实，那么管理者就失去了一次了解事情真相的机会；有些管理者采取偏听偏信的做法，他们听风就是雨，下属跟他说什么他就信什么，最后很可能伤害了无辜的下属。

客观地说，这两种处理方式都有些绝对化，都是不明智的处理方法。最好的办法是慎重对待，既要认真倾听下属的小报告，又要理智分析下属的小报告。要做到“既不冤枉一个好人，也不饶恕一个坏人”。这样才能把小报告的负面影响转化为积极的作用，让它真正为管理者所用。

另外，对于爱打小报告的下属，你要做的是引导为主。首先，你要搞清楚下属打小报告的动机，对症下药。有些下属喜欢背地里打小报告，是为了派系之间的争斗，有的下属只是随口一说，没有深层次的目的。对于下属不同的动机，你要有所区别地对待。其次，对于越级在你面前打小报告的下属，你既要给下属反映情况的机会，又要明确告诉下属：“反映情况有正常的消息渠道，越级打报告是不值得提倡的。”

还有一种情况管理者们不得不重视，那就是有些下属绕过你，越级向上打你的小报告。这种情况相比于下属在你面前打同事的小报告，会让你变得非常不淡定，因为下属的矛头直接指向你，其行为明显对你不利。对于这种情况，你该如何处理呢？

对于下属背地里打你的小报告的行为，你可以表面上假装不知情，但实际上却在搜集下属心怀不轨的证据，并尽可能让自己的行为光明磊落。对于下属在上司面前打小报告的内容，如果有可取的地方，你一定要积极改正。例如，有位管理者去上司办公室汇报工作时，在门口听见下属打他的小报告：“刘主管这人还是不错的，就是工作太粗心了，业务也不精……”，如果下属所言极是，那就赶紧去提升自己吧，如果下属的话明显是恶意中伤，那你不妨直接推开办公室的门，要敢于揭底。

员工的“真话”，不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言

要想成为一名优秀的领导者，你需要具备很多优秀的品质，愿意倾听、善于倾听就是其中一个。倾听什么呢？倾听下属的真实想法，倾听员工的肺腑之言。只有当你愿意倾听、善于倾听时，员工才有可能对你说真话，向你提建议，从而使你获得帮助。很多管理者之所以不愿意听真话，是因为真话很多时候并不“动听”，但不可否认的是。对此，鲁迅写过这样一个非常有寓意的故事：

有户人家生了一个男婴，周围邻居纷纷前来道贺，有人说这孩子将来肯定聪明，有人说这孩子将来肯定帅气，有人说这孩子将来一定能当大官，这些人都得到了主人的热情对待。但有一个人却被主任暴打一顿，因为这个人说了一句真话：“这个孩子将来是要死的。”

这个简短的故事说明了人在很多时候是不愿意听真话的，但实际上听到真话也是不容易的。就像影片乱中讲述的那样：主角是个刚愎自用的国王，他身边唯一敢说真话的是一个宫廷小丑。无独有偶，在影片李尔王中，唯一愿意把真话说给王听的是一个傻子。

企业内部的权力格局，很多时候与宫廷内部的权力格局十分相似。当员工都不愿意说真话时，往往是因为存在这样两种情况：第一，企业领导者的个性强硬，他有成功的经历，周围人都唯唯诺诺；第二，领导者傲慢自大，独断专行，常给人以高高在上的感觉。

在这两种情况下，领导者就算是带着企业冲向悬崖，也不会有人站出来说真话。要知道，在生存压力如此之大的今天，员工冒着丢掉工作的危险“以死相谏”是愚蠢的。难怪蒙牛总裁牛根生说：“听不到员工的奉承的领导是幸运的，听不到员工的真话的领导是危险的。”

员工的真话也许不是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨曾说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”他总是鼓励员工畅所欲言，鼓励员工对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。

１９９５年，比尔·盖茨决定不涉足Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域产品，当时很多员工都提出了反对意见。其中有几位员工还写信给比尔·盖茨，说他了决定是错误的。比尔·盖茨见有那么多员工反对，而且其中还有许多他尊敬的人，于是他又花了一些时间与这些员工见面，最后写出了互联网浪潮这篇文章，承认了决定是错误的。

同时，比尔·盖茨把许多优秀的员工调到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门，并取消或削减了许多产品，以便把更多的资源投入到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门。那些反对比尔·盖茨的员工不但没有受到处分，相反，他们得到了重用，今天都成了公司重要部门的领导。

微软的员工为什么敢说真话呢？其实这并不是因为他们勇敢，而是因为他们知道，他们不会因说真话而受到任何伤害。在大多数情况下，员工之所以不愿意说真话，而是把自己的想法和观点保留起来，往往是因为说真话会给自己带来伤害或不好的影响。因此，让员工拥有说真话的安全感，这对鼓励员工畅所欲言十分重要。

怎样才能让员工拥有说真话的安全感呢？关键在于领导者要站出来，大声鼓励员工说真话，尽管他们的真话不一定是真知灼见，领导者也不一定认可和采纳，但领导者同样要欣赏和感激愿意说真话的员工。只有这样做才能赢得员工的拥戴，真正给员工安全感，激发出员工说真话的积极性。

在这一点上，费城的工程技术公司ＣＤＩ的首席执行官波莱特·埃伯哈特做得非常好，她上任之后要求自己的团队“直言不讳，但要有礼貌”，哪怕他们需要拍桌子来引起她的注意。通用电气公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇也是这么做的，他历来都鼓励员工为企业的发展献言献策，并创造性地工作。通用汽车公司的首席执行官丹·阿克森同样如此，他会定时到员工上班的地方去走走，目的是看看他们的情绪如何，同时征询反馈意见。他建议管理者们：“如果你从一个员工那里听说了什么消息，马上感谢这个员工的开诚布公。”

真话是无价的，但真话是很难听到的。成功的领导者只有想方设法激发员工“掏心窝”，才能使各项管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致决策失误。那么，到底该如何激发员工说真话呢？

首先，需要在企业里营造“百家争鸣”的氛围。

在平时的管理中，领导者应与员工彼此尊重，相互信任，要让员工有发表意见的机会。

在公司会议上，领导者最好不要率先发言，即便率先发言，也不要轻易定调子，可以抛砖引玉，鼓励大家畅所欲言，避免把大家的思维限定在领导者框定的范围内。当员工发表意见时，领导者不要批评或反对别人的观点，这样大家才可能畅所欲言。

其次，做一个倾听高手。

倾听员工是管理者的明智之举，不善于倾听是管理者最大的疏忽。玫琳凯在玫琳凯谈人的管理一书中，曾对倾听的影响作了如此的说明。玫琳凯之所以能够迅速成为一家拥有２０万美容顾问的化妆品公司，其成功的秘诀之一就是重视每个员工的价值，他们清楚员工真正需要的不只是金钱和地位，还需要倾听他们意见的管理者。

当员工发表意见时，领导者应认真倾听，必要时还可以拿笔做记录，然后通过对员工意见的分析整理，发现企业存在的问题，并找到相应的解决方案。在倾听时，不要马上问许多问题，因为你不停地问会让对方有一种被质疑的感觉。倾听时，还要通过非语言信息的传递，表达你对讲话者的重视，例如，眼神接触、友好的表情、轻松的姿态等，都可以建立积极的倾听氛围。

再次，和员工一起商讨解决方案。

很多时候，当员工开诚布公地提出意见或建议时，其实他内心是有解决方案的。因此，在你听完他的意见之后，可以与他一起商讨解决方案，这样可以进一步表达对员工的重视，从而肯定员工的价值，会使员工感到受鼓舞。

最后，对员工的谈话表达谢意。

员工能和你说真话，这是非常难得的。因此，当你们的谈话结束之后，你应该对他表达谢意、通过对员工表达谢意，可以让员工感受到他的价值，员工知道你高度评价了他在解决问题时所付出的努力，他将会更加关注企业别的问题并努力解决。

学会换位思考，站在下属的角度思考问题

曾听说这样一件有趣的事：

有个人养了一只名犬，他得知喂小狗吃鱼肝油，小狗会变得更强壮。于是，他买来鱼肝油，把小狗的头夹在两个膝盖中间，强行往小狗嘴里灌鱼肝油。每次小狗都痛苦地挣扎，终于，小狗挣脱了他，并将鱼肝油打翻在地。

正当主人愤怒时，奇怪的一幕发生了：小狗居然跑回来，津津有味地舔地上的鱼肝油。这时主人才明白：原来小狗是喜欢吃鱼肝油的，只是自己用的方式不对，没有考虑小狗的感受。

这个故事让人联想到管理中类似的现象：员工进入公司，不管是为了生计，还是为了目标和理想，大都是想好好干的，对工作也是有热情的。但是有些管理者却忽视员工的工作感受，强迫员工按照自己的工作方式去完成任务。

管理者想当然地认为，只要能帮员工提高工作效率，帮员工赚更多的钱，员工就会乐于接受，就会感激他。殊不知，员工内心的真实想法也许与之完全相反。这种做法往往会造成两种结果：要么员工失去了工作热情，任务还没完成；要么员工痛苦地完成了工作。但是终有一天，员工会选择逃离公司。因为工作的过程太痛苦，他们不得不放弃。

这与小狗痛苦地吃鱼肝油的道理是一样的，如果小狗始终无法挣脱主人的膝盖，它也会厌恶吃鱼肝油。这并不是因为鱼肝油的味道不好，而是吃鱼肝油的过程太痛苦。由此可见，采取什么样的管理方式至关重要，如果你采取的是换位思考的人性化管理方式，那么管理过程就会愉快很多，不但员工快乐，你也会感到轻松。很多时候，管理者觉得累，员工工作不开心，这与管理者不懂得换位思考有很大的关系。

赵经理非常有能力，事业心机强，但他发现员工对他总是毕恭毕敬，凡事都客客气气，谈话从不涉及工作以外的事情，一点都不像有些公司的员工和老板那样无话不谈、亲密无间。好在大家相安无事，没发生什么不愉快的事情，所以他也没太在意。

一天，赵经理卫生间里方便时，听到外面有两个员工在谈话。一个员工说：“赵总怎么搞的呀，元旦又要加班，我家里还有很多事情呢！”

另一个员工说：“你还不知道啊，赵总这是想让你多赚点加班费，节假日的工资是平时的两倍，你不是常说家里的开销大吗？”

赵经理听到这里，不由得高兴起来，心想还是有人了解自己，自己在假期安排员工加班，都是考虑哪个员工更需要这份加班费的。还没高兴五秒钟，前面那个员工说话了：“可惜赵总没有换位思考啊，他只是用自己的心思来猜别人的需要。上次我和同学聚会唱歌，他居然说我不务正业。他不知道，我通过聚会唱歌结交了多少朋友，上次我签的那个大单，就是聚会上的一个朋友给我介绍的。”

“你可以和赵经理说啊！你不说他会误解你的。”

“说了他会听吗？而且我也不能直接跟他说啊，他能力很强，但用的是笨办法，现在谁还能像过去那样硬拼啊？”

赵经理听了这段对话，突然明白了，原来自己从来没有站在员工的角度想问题，他们也有自己的想法，也有自己的工作方式，而自己却常常把自己的意志强加给他们。从那以后，赵经理慢慢学会了换位思考，渐渐地，他越来越受员工们欢迎。

什么叫换位思考？换位思考就是把自己设想成对方，想一想：如果遇到同样的情况，我会怎么对待、怎么看待这件事。这样不仅可以更好地理解别人的所思所想，还可以赢得别人的理解与体谅。对管理者来说，换位思考是融洽上下级之间关系的润滑剂，是赢得下属拥护和爱戴的有效方式。

俗话说得好：“你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。”聪明的管理者不会只从自己的角度去考虑问题，他们懂得关注员工的想法，会站在员工的立场思考问题，这就是换位思考。在他们要求员工做什么之前，他们会先了解员工的想法和感受。这样才能换来员工的真心拥戴，也会换来员工的高效执行。