１团队精神就是向最优秀的员工看齐

有些人认为，最优秀的团队，一定是由最优秀的成员组成的。真是这样吗？当然不是，反过来，最优秀的成员组成一个团队，也不一定是最优秀的团队。

团队不是“人人”的累积，也不是“优秀优秀”的累积，而需要凝聚在一起，并真正产生“化学反应”。如果团队没有“化学反应”，那么这支团队打硬仗不可能取胜。

企业发展过程中，需要团队精神。人们常说时势造英雄，其实也是英雄造时势。可是现如今，英雄人物不同于以往的个人英雄，而是需要有团队精神的英雄。否则，即使你个人能力再强，组合在一起，也不一定能创造辉煌。

琼·Ｒ·卡扎巴赫在团队的智慧一书中，曾这样诠释“团队”一词：“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”在团队中，大家各司其职，分工明细，共同协作，这种团队作战的方式比单兵作战的优势要明显得多。

被奉为“经营之神”的松下幸之助早在１９４５年就提出了“全员经营”“群智经营”等理念，并号召公司上下要一致发挥勤奋精神，事实证明，这种群策群力的做法比管理层的单打独斗要有效。

松下一直想尽办法帮助全体职员树立团队意识，为此，他不惜花大力气发动每个工人的智能和力量，并建立了提案奖金制度。在松下公司，只要职工可以提出有价值的建设性意见，就可以获得高额奖金。现在，公司每年颁发的这项奖金就高达百万元以上，其创造的效益也早已超过了所发奖金的１３倍。由此也不难看出，这种鼓励员工参加管理的做法是十分明智的，不仅赢得了员工们的忠诚，还节约了管理成本。

为了打造一个坚不可摧的团队，每年正月，松下幸之助都会亲自带领全体职工举行货物送行仪式。全体工人头戴头巾，统一穿着武士上衣，并挥舞着公司的旗帜，一起目送几百辆货车驶出厂区，在这个过程中，每个工人都会情不自禁地生出自豪感，为自己是这一团队的成员而骄傲。

松下幸之助曾坦言：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”纵观世界上那些成功的公司，很容易发现，管理者的贡献并不是最高的，绝大部分都是靠团队而不是个人。这也从另一个侧面表明，单打独斗是没有任何出路的，只有依靠团队，才能实现企业的发展目标。

作为企业管理者，一定要充分认识到群体力量的重要性，在经营管理的过程中也要有意识地去体现这一思想，主动打破个人英雄、个人崇拜等管理模式，并借助技巧和奖惩手段实现“全民动员”。

人多智慧多，有事大家商量，就能想出好办法。也许你个人的力量并不出众，你的员工能力也有限，但当你们团结在一起时，大家集思广益，密切配合，往往能产生数倍的能量，攻克你个人无法攻克的目标。值得注意的是，要想真正实现“三个臭皮匠赛过诸葛亮”这一目标，在合作时应该考虑四个问题：

首先，团队成员应该相对比较专业。所谓专业，指的是“内行”，也就是大家要对所从事的事情有经验。俗话说：“隔行如隔山。”不专不精的三脚猫再多，团结起来也无法和术业有专攻的专家相比，三个保安加起来怎么也没法和一个会计比算账。因为团队协作不是人数的堆积，而需要专业知识和经验，只有几个相对专业的人组合在一起，才有可能集思广益，产生好的创意。

其次，团队成员之间要有互补性。一个人有点子、创意、赚钱门路，一个人有资金，两人团结在一起，取长补短，最后走上了成功，这就是团结的力量。如果他们不团结在一起，尚先生始终是一个打工仔，虽然有才华，但是无法拥有独立的事业；林先生有资金，但是只是搂着一堆存款，也无法拥有独立的事业。这就是团队合作使人的价值无限增大的最好蓝本。

再次，团队成员之间要平等。“三个臭皮匠”之所以能赛过诸葛亮，是因为他们之间是平等的，没有身份和地位的差别，在商量和合作时，可以各抒己见、毫不避讳，敢于反驳，这样就有利于碰撞出奇思妙想，制定出大家认同的目标和战略，更好地走向成功。

最后，团队成员要有商量。俗话说：“一人计短，两人计长。”有事情、好商量，有问题、好沟通，这是三个“臭皮匠”能真正走在一起，并密切团结的重要因素。如果彼此商量不到一块儿，沟通不到一起，那么，他们之间不可能产生“化学反应”，也不可能战胜“诸葛亮”。

２传递正能量，让员工不断创造新的奇迹

什么是正能量呢？英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事，都能给人带去正能量。

正能量是团队创造奇迹的保证，一个正能量的团队，在工作中遇到困难时，会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言，传递正能量意味着通过正确的管理手段，让员工充分发挥自己的才能，感受工作带来的愉悦感，从而创造更好的业绩。

要传递正能量，老板就要做团队的建设者，而不要做利益的追逐者。近年来，有人把领导者分为多种类型，有魅力型、民主型、独裁型等等，你是哪种领导者呢？你传递的是正能量还是负能量呢？先看一个例子吧！

科尔是一家产品制造公司的老板，他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”，必须通过“鞭打”促使他们跑得更快，这样才能创造公司期望的结果。如他所愿，他的公司业绩不断提高，利润越来越多。

虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率，但这种效率的提高，是由员工心头的恐惧所驱使的，而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时，就会怒吼着威胁员工，说要扣员工的工资，要把懒散的员工解雇。可以想象，最终的结果是，员工私下里怨声载道，对工作充满厌倦，员工离职率很高。

杰夫也是一家产品制造公司的老板，他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法，并且向员工反馈很多信息，使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是，杰夫很公平，从来不袒护任何一个人。面对员工的错误，他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿，但是他们心服口服，然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时，杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。

很显然，科尔是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工，就能达到赢利的目的，而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法，这样能让员工对企业产生归属感，从而迸发出无限的正能量。

作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。

一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任由发展下去后果很严重。”

老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。”

总经理打断道：“可以举个例子吗？”

“比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假７天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”

老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状的。”

半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。

面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。

另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上，会降低整个团队的效率。

由此可见，员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。

３整合员工小目标，成就团队大目标

曾经有人做过这样一个实验：

组织三组人员，让他们沿着公路往前走，去往１０公里外的庄园。但是三组人员对相关的信息了解程度不一样。

第一组人员不知道庄园的名字，也不知道距自己出发的地方有多远，他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园，也知道有１０公里远，但是路边没有路程牌，他们只能凭经验判断自己走了多远，距目的地还有多远。第三组人员最幸运，他们知道庄园的名字，也知道那个庄园离出发地有１０公里远，并且路边有路程牌，只要看指示，就知道自己离庄园有多远。

那么，接下来会出现怎样的状况呢？

第一组人员刚走出两三公里，就有人就开始叫苦，走到一半时，有些人几乎开始愤怒了，他们大声地抱怨：为什么要大家走这么远？什么时候才能走到？有的人甚至坐在路边，用行动表示抗议。最后，人们情绪低落，队伍七零八落，溃不成军。

第二组人员走了一半，有人开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远，经验丰富的人说：“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路，当有人说“快到了”时，大家又振奋起来。

第三组人员一边走，一边哼着小曲。每看到一个里程碑时，他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨，当他们走了七八公里时，有些人确实感到累了，但是他们没有叫苦，因为他们知道还有两三公里就到了，胜利就在前方，于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时，大家居然情绪高涨起来，反而加快了速度。

这个实验告诉我们：当我们的行动有明确的目标，并且目标被划分为多个小目标时，我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照，从而清楚自己所处的位置，还需做怎样的努力。这样，我们就会自觉地克服困难，努力实现目标。

在企业中，管理者是团队的领头羊，主要任务是统一全体成员的意见和行动，并为大家确立目标，提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标，并把大目标化分为多个小目标，让每个员工都负责完成相应的目标，那么，每个员工都能在目标的激励下，迸发出强烈的工作热情，最终实现团队的大目标。

很多时候，员工之所以感到茫然，感到没有奔头，其实往往是因为没有方向感和目标感。因此，管理者必须给员工提供准确的方向和目标。具体来说，就是把团队的大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责相应的小目标，让他们知道该做什么。如果你能做到这一点，那么员工就不会轻易迷茫了。

有些管理者做到了第一步，却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标，却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么，却不知道自己该做什么。这样一来，员工就会被大目标吓到，在执行中就会不由自主地产生畏难情结，最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”，继而使人产生中途放弃的念头，这就叫“半途效应”。

关于半途效应，有一个很典型的例子：

１９５２年７月４日清晨，３４岁的塞罗·温克从加利福尼亚海岸以西２１英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋，开始向加州海岸游去。如果她成功了，将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨，雾气很大，海水冰冷，冻得塞罗全身发麻。在游了１５个小时之后，她已经筋疲力尽，于是产生了放弃的念头。

随行人员叫她不要放弃，说离加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到浓雾，什么也看不到。于是，她还是放弃了。当人们把她拉上船时，行驶没多久，就达到了加州海岸。原来，当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。事后塞罗显得十分懊悔，她说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

两个月后，塞罗再次横渡这个海峡。与上次不同，她把整个距离划分为８个小分段，设置标志物，每到一个标志物，她就知道自己离目标还有多远，最后，她顺利地达到了目的地，并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。

从这案例中，我们可以发现：将大目标划分成小目标，所产生的激励作用有多大。

在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标划分开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师，而不是口若悬河的鼓动家。

松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。１９５５年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用５年的时间，把松下电器公司从一个效益为２２０亿日元的公司，发展成一个效益为８００亿日元的公司。

同时，他将这个大目标划分到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。

５年之后，松下先生的“五年计划”实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。

在一个具有超强目标感的管理者的带领下，员工工作的动力就很容易被激发出来。反之，如果管理者是一个没有规划，没有目标感的人，大家都在混沌中工作，那么员工的情绪就会一落千丈，团队就会变成一盘散沙。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家周围容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”很显然，松下幸之助就是这么做的。

４加强内部信任，建立团队归属感

心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，每个人都希望自己属于某个团队或群体，比如，有家庭、有工作单位，这样可以获得温暖，得到关爱，从而消除孤独感和寂寞感，获得安全感。美国著名心理学家马斯洛在１９４３年提出了著名的“需要层次理论”，他认为，“归属和爱的需要”是人最重要的心理需求，只有满足了这一需求，人才可能实现自我。

近年来，心理学家对归属感进行了大量的研究之后，发现：人在缺乏归属感的时候，对所从事的工作会缺乏激情和责任感。这就告诉企业管理者，如果想让员工充满激情，充满责任感，一定要想办法培养员工对公司的归属感。只有当员工对企业充满归属感，全体员工才能紧紧团结起来，企业才能充满凝聚力和竞争力。

美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司，公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工信任和敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心，关键在于他懂得给员工认可感、满足感，并以此培养员工的归属感，他认为这比单纯给员工报酬好得多。

当公司在俄克拉何马的分厂发出招聘信息，打算招聘１００名员工时，短短几天内，他们居然收到了２０００份应聘简历。这个公司之所以充满吸引力，就在于公司重视培养“以公司为家”的企业文化，由此培育出员工的归属感。也难怪，公司充满了家庭气息，有郊外野餐，还有抒情音乐陪伴员工工作。

当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后，公司搭起了一个露天马戏场，让员工在工作之余，尽情地玩乐。在马戏场建起的那天，９４名工人一天生产了１００万个罐头。也就是那一天，马戏团成了欢乐的海洋。而３年之后，工人们每天生产的罐头产量接近２００万个。

随着公司不断壮大，康塞汀非常高兴，也非常难过，因为他没有充分的时间与每个员工交谈，这意味着他不能亲自激励员工。于是，他把管理人员招来，对他们说：“管理人员的工作就是把员工们放在适合的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位上，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在所不能胜任的更高一点的职位上得不到的。”

当一些管理人员表示工作太忙了，没有时间考虑员工的想法时，康塞汀告诉他们：“你们错了，我们对人的关注花费并不大，而利润却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”

康塞汀经常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待员工、顾客和供应者，那就已经足够了。”正是因为通过这种以人为中心的管理方式，这家公司才能传承到今天。

康塞汀公司的继任者是罗伯特·斯图尔特，他上任之后，加强了深入公司基层，每年都会去各个工厂一次，并和每个员工进行一次交谈。公司的执勤人员半夜里经常能看到一个人的身影，那个人就是罗伯特·斯图尔特，他是来和上晚班的员工交谈的……

企业文化是员工在企业的精神食粮，它能影响员工的思想，影响员工的行为，并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中，自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后，那么员工将获得无限的激励，并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感，员工会为自己是企业的一员感到自豪，并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。

那么，具体来说，怎样才能培养起员工的归属感呢？

（１）员工归属感首先来源于待遇

员工进入企业，为的是赚钱，这是个很现实的问题。因此，待遇能否满足员工的需求，是基本的前提。如果员工拿着一丁点工资，整天吃不饱、穿不暖，你还指望他把公司当做自己的家，把工作当成自己的事业吗？不可能。所以，给员工提供较为满意的待遇，是培养员工归属感的第一步。

所谓待遇，主要表现在工资和福利上。当然了，站在企业的角度，不可能给每个员工都满意的待遇，因此，要坚持一个原则——人尽其才，不要让人力变成包袱。这就是说，公司要结合自己的实际情况，最大限度地满足员工的职位需求和待遇要求。在两者之间，寻求一个最好的平衡点，这样才能留住人才。

（２）建立公平、平等的企业文化

公平是效率的保证，只有在公平的环境下，员工才能最大限度地感受到自己的价值。而且，公平、平等的企业文化，意味着员工可以自由地发表意见，为公司的战略决策出谋划策。也意味着每个员工的才能都应被肯定，每个员工的突出表现都应被奖赏。只有这样，才能最大限度地激发员工的归属感。

（３）树立良好的企业形象

良好的企业形象是企业巨大的“无形财富”，有助于激发员工对企业的归属感。良好的企业形象不仅可以赢得公众的信任，影响消费者购买产品，更能对优秀的人才产生巨大的吸引力。另外，良好的企业形象有助于建立优秀的企业文化，形成良好的道德风尚，对培养员工爱岗敬业、爱厂如家的精神也非常有帮助。

在塑造企业形象时，不能仅仅靠广告、报纸和公关等媒体的宣传，也不仅仅靠优质产品的代言，而要发动全体员工为企业做形象代言人，使全体员工都参与进来。为此，企业应该重视把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标整合在一起，使大家产生共同的行为取向和价值理念，从而把大家凝集起来，从而进一步增强员工的归属感。

５优化组合，让每个人都能和谐工作

“夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。

任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生１１＞２的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。

在三国演义中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率１０万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”

面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。

张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、勇于摒弃前嫌，豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，在张辽模范带头下，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。

曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超艺术。

一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。

在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。

俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。

有一个寓言故事说得好：瞎子和瘸子在大森林中迷路，无法走出去。后来，他们商量一番，决定合作。瞎子背着瘸子，在瘸子指路之下，终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹，如果瞎子和瘸子各自为战，永远都不可能走出森林。

杰克·韦尔奇曾说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。”管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。

那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？

（１）年龄匹配

一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。

（２）知识匹配

所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。

（３）能力匹配

所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做决策者，有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者，有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显其能”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。

（３）气质匹配

气质是指人的脾气、性格、秉性等，不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作。比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾冲突；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉、没有轻松的氛围。总之，团队成员的气质要相匹配，才能最大化地释放团队的力量。

６引入“鲶鱼”，让团队“慌”起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。因此，市场上活的沙丁鱼非常抢手，而且售价很高。可是，渔民发现：要想把沙丁鱼活着带回渔港，是一件很难的事情，因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港，他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢？原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物，进入鱼槽后，由于环境陌生，鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼，就会加速游动，四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸，失去了游动的欲望，导致缺氧，最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中，沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望，于是加速游动，从而增强了生命力。沙丁鱼如此，人也如此，在安逸的环境中，人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候，出现了一条“鲶鱼”，那么人就会重新焕发出战斗的欲望。

日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色，本田先生认为，只有企业存在竞争的气氛，当员工有了压力时，他们才会有紧迫感、危机感，才会激发出进取心，企业才能充满活力。

本田先生对欧美企业进行考察，发现企业内部有三种类型的人员：第一种人员是不可缺少的干才，大概占公司人数的２０％；第二种人员是以公司为家的勤劳人才，这部分人约占公司人数的６０％；第三种人才是终日东游西荡，拖企业后腿的“蠢材”，这部分人员占公司人数的２０％。

对照自己的企业，本田先生认为，本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因为与公司的要求有差距，如果全部淘汰，显然是行不通的。那么，如何使前两种人数增多，使大家具备更强烈的职业精神，使第三种人员减少呢？

后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是大力进行人事改革，他首先从销售团队入手，因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的思想比较保守，严重影响了下属。所以，必须找一条“鲶鱼”来，打破销售团队沉闷的气氛。

为此，本田先生把年仅３５岁的武太郎从松和公司挖了过来，进入本田公司担任销售部经理。他凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，赢得了销售部全体成员的高度认可，大家的工作热情被大大调动起来，销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。

这件事之后，本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、３０岁左右的年轻人。有时候，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司的沙丁鱼都有触电般的感觉，大家感受到了压力，也迸发出活力，使得企业效益蒸蒸日上。

当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时，常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来，将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。

“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力，通常有两种办法：一种是企业从外部补充新鲜血液，即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来，使那些故步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力，从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是，引进新技术、新工艺、新设备、新观念，然后通过领导者将这些新东西灌输给员工，唤醒大家的危机感，使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。

当然，如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法，那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如，当公司内部有一个职位空缺时，领导者首相考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况，而且有利于节省公司的开支，还有助于营造良好的晋升文化。

如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才，或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼，就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底，一旦他流失到竞争对手那里，将会对企业带来极大的威胁。

７用特殊的方法管理队伍中的“刺头”

被称为“弼马温”的孙悟空调皮捣蛋，很是让人讨厌，但不可否认的是，他有真本事。你看孙悟空跟着唐僧去西天取经，一路上降妖除魔，保驾护航主要靠他。但是，孙悟空不太听话。比如，孙悟空三打白骨精时，唐僧说了不能打，但是他偏要打。这就是典型的“刺儿头”。

在很多公司，也有一些“刺儿头”员工，他们桀骜不驯、狂妄自负，有时候还会兴风作浪，不听管教，让领导们头痛不已。有人认为“刺儿头”员工是害群之马，不利于单位发展。有人则认为，“刺儿头”员工有能力，只要正确运用，就可以让他们发挥正能量。

在所有“刺儿头”员工中，最令领导者们头疼的，恐怕要数恃才傲物型的“刺儿头”，他们不把公司的规章制度放在眼里，公然违反公司的制度。这类员工在能力或经验上，往往具有明显的优势，或手头握有公司的某种稀缺资源，从而在心理上有一种优势。在工作中，他们表现得不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物，或不把同事放在眼里，缺乏团队精神。

小许在工作上的突出表现是领导和同事们公认的。每当公司有谈不下来的单子时，只要他出马，总能顺利拿下。虽然有人说他是凭借某些背景才拿下了这些单子，但是在职场中，公司领导看重的是利润，别管你运用什么方法，拿到单子才是硬道理。因此，小许特别受领导器重，领导甚至把小许当成“亲儿子”一样看待。这就让小许变得有恃无恐，他总是不把别人放在眼里，每次开部门会议时，他总是摆出一副不屑一顾的神情，好像在说：“不是我瞧不上你们，你们是真不行！”这让其他同事感到非常不舒服。

公司明确规定，在办公室不能抽烟。但是小许哪管这些，想抽就抽，真把把公司当成自己家了。他的办公桌上、电脑键盘上，到处都是烟灰，和其他员工桌面整洁的形象格格不入。有同事提醒他在公司别抽烟，但他却说：“关你什么事？我想抽就抽。”

此外，小许上班迟到已经成了习惯，一个月能迟到１５次，有一个月，他的全勤奖全部被扣，他居然怒气冲冲地找财务部的领导讨说法。财务部领导说，“你一个月迟到那么多次，按公司的规定，你的全勤奖自然扣光了。”小许却说：“谈客户是要费脑细胞的，晚上通宵想方案，早上怎么能起得来？”

公司老板见小许和财务部经理吵得不可开交，居然对财务部经理说：“算了算了，把全勤奖给他吧，下不为例。”老板的做法让财务部经理十分不满，这件事传出去之后，全公司的员工都不满。当有人找老板反映时，老板却说：“他能力强，为公司做了很多贡献，对于他这些毛病，我们就忍一忍吧！”对于这种说法，员工自然不能接受：“凭什么他不遵守公司制度，我们要遵守制度？”老板一急，居然说：“谁叫你们没有他那么大的本事呢？”这话把员工气得哑口无言……

小许工作能力突出，但是不遵守公司规章制度，不服从领导管理，这种态度和表现严重激起了公司其他员工的不满。作为公司的最高管理者，老板却对小许一再放纵，对他的行为一忍再忍，这种管理方式实在让人难以苟同。

不可否认，小许的确为公司拉来很多单子，但是身为公司的员工，就应该遵守公司的制度，如果做不到这一点，再优秀的员工也会成为“反面教材”，会影响企业管理成效，影响公司的发展。这就是为什么有人说，“刺儿头”员工是害群之马，因为领导者管不了他们。

“刺儿头”员工不仅有能力、有思想、有才华，他们往往还善于表达自己，当他们认为自己掌握了真理时，就会大声地说出来。从某种程度上来说，这种敢想敢做的行为有助于更好地沟通，对企业发展具有积极的作用。

某公司有个年近５０岁的老员工，此人不苟言笑，是个不折不扣的“刺儿头”。杨雪是个刚毕业的大学生，她进入这家公司后，上班的第一天，就被这个“刺儿头”扎疼了。

那天，杨雪在办公室复印几份材料，复印完之后，那个“刺儿头”进来了，他拿起复印的材料一看，就开始劈头盖脸地质问：“你是哪个部门的？复印材料，还单面复印？年轻人真是浪费！”

杨雪觉得委屈，她想即便自己有错，也不应该被如此指责，对方完全可以有话好好说。正当她准备和“刺儿头”开战时，旁边的一个同事冲她使了使眼色，待刺儿头出门之后，那位同事告诉杨雪：“别理他，他是有名的‘刺儿头’。”

后来，杨雪算是见识到了这个“刺儿头”的庐山真面目。当公司集体出游，有同事迟到时，“刺儿头”保准会打电话怒骂；当财务延迟一天发工资时，“刺儿头”就会冲进财务办公室，质问钱都到哪里去了；当有员工外出，要求公司派车时，他会骂骂咧咧地说：“怎么你的两条腿那么金贵呢？”

这个老员工就像浑身长刺的刺猬，你稍不留神就会被他刺到。不要说是公司的员工，就连公司的领导，有时候都不敢碰他。比如，每到逢年过节，公司会下发一些福利品，只要晚发一天，“刺儿头”就会骂骂咧咧。说：“公司太没人情味，只让人干活，却不给人发福利品。”如果公司的福利品不尽如人意，他就会满腹牢骚，说：“真是王小六过年，一年不如一年，竟然在福利上打小算盘。”

杨雪很奇怪，这样的员工，怎么能在公司混下去，而且居然还是办公室主任。后来，同事张姐说了一句话，一下子道破了天机：“他啊，只是领导的一枚棋子。”的确，领导把这个“刺儿头”放在办公室主任的位置上，确实是有用意的，因为他这张嘴可以及时制止不良现象，比如迟到现象、浪费现象等。对外，“刺儿头”还可以代表公司极力维护本公司的利益。

在这个案例中，聪明的领导把刺儿头放在了正确的位置上，很好地让“刺儿头”发挥了积极作用，对公司管理、杜绝浪费等起到了很好的作用。这就是领导者的管理智慧。当然，这并不意味着公司的“刺儿头”员工越多越好，要知道，多个刺儿头聚在一个公司，往往容易发生冲突，引起人际关系紧张，不利于创造和谐的人际氛围。

８有效解决分歧，让队伍完全拧成一股绳

有一幅漫画叫两驴吃草，漫画非常有意思，漫画上的情景是这样的：

有两头毛驴被同一根绳子拴在一起，旁边各有一堆草。刚开始时，两只毛驴拼命向离自己近的草堆用力蹬绳子，但由于绳子不够长，两只毛驴都无法吃到身边的草。经过一番较量，它们明白：如果一直这样争执下去，谁都没办法吃到身旁的草，大家都会挨饿。于是，它们放下了争执，采取合作的办法吃草。它们一起走到一边把草吃完，然后又一起走到另一边吃另一堆草。通过这样的合作，它们都填饱了肚子。

这幅漫画让我们看到了合作的力量。虽然一开始，两只毛驴有分歧、有争执、有较量，但经过思考和协商，有效地解决了分歧，使团队产生了合力，最后顺利吃到了草。由此可见，团队有分歧不要紧，重要的是有效地解决分歧，这样才能把团队成员拧成一股绳。

在企业经营管理的过程中，由于人与人有不同的思想、观念、思考问题的方式方法，因此，分歧是处处存在的。有些分歧存在于战略决策上，有些分歧存在于赏罚问题上，有些分歧存在于执行的方式方法上。作为管理者，面对分歧的时候，应该保持冷静的心态和倾听的姿态，多方面了解大家的想法，全方位地思考问题，协调好分歧双方的关系，使大家本着“对事不对人”的原则探讨问题，最后有效地化解分歧，使大家目标、行动保持一致。

在化解团队分歧的过程中，领导者要注意下面几点：

（１）听听双方的观点和意见

古人说：“兼听则明，偏信则暗。”当下属之间因为某些问题产生分歧时，管理者应在恰当的时候站出来协调彼此的关系。之所以说“在适当的时候站出来”，是因为团队成员之间有分歧是正常的，因分歧造成争辩、争论也是正常的，只要这种争论在良性的范围内，彼此间没有因分歧和争论伤和气、闹情绪，领导者就可以坐视不管。要知道，不少优秀的创意和点子，就是在分歧与争辩中迸发出来的。

当争辩、争论升级为争吵、吵架时，领导者就应该马上站出来，控制住争吵的场面。领导者可以采用询问的方式，一对一地了解事情真相。对于下属间的分歧，领导者应该做到一碗水端平，客观公正地对待彼此。有时候，甚至可以采取“各打五十大板”的办法，也不要偏向任何一方，否则，会让另一方难以接受。总之，领导者要充当“和事佬”，而不要“火上浇油”。

（２）在决策中应吸纳众人的智慧

在决策中，出现分歧是很常见的。当你提出一项决议、一个想法时，如果大家对你不认同，你该怎么做呢？有些领导者崇尚权力和权威，不喜欢被下属反对，觉得下属驳斥他的观点是没面子的事情。因此，他们在决策时往往表现得独断专行，什么事情都是他说了算，根本不给别人反驳的机会。而有些领导者崇尚民主，对于别人的不同意见，能够做到洗耳恭听、择善而从。这种领导者是值得肯定的，他们往往容易获得大家的支持和服从。

俗话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在决策时，只有领导者一种意见，大家都说支持，那么这就不叫决策。真正的决策是在分析多种方案的基础上，最后从中选择一个最佳的方案。因此，当下属提出不同意见时，领导者要细心倾听，认真分析，如果有道理，就要给予肯定和赞扬，千万不要觉得丢面子。对于那些敢直言的下属，管理者应该感到高兴，因为这种勇气本身就是一种正能量。

（３）鼓励团队成员提出不同的意见

如果一个团队永远只有一个声音，那么结果是可怕的。所以，高明的管理者往往会鼓励团队成员提出不同的意见，他们不怕团队成员之间有分歧，他们怕的是团队成员不敢提出自己的真知灼见。美国通用汽车公司的总经理斯隆就是这么做的。

１９９４年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。杜克来公司的第一天，斯隆对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了让我们接受，而一味调和。”这番话足以表明，斯隆是一个希望听到真实想法而不担心出现分歧的领导者。

（４）不被不同的意见所左右而忘记领导的职责

在决策过程中，面对不同的意见，领导者要记住一点：制定符合企业发展目标的决策，而不能为了迎合下属或见多数人不支持自己的意见，就放弃自己的观点。因为领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果轻易被分歧性的意见左右，领导者就徒有其名了，这就是失职。