１管理好，公司兴；管理乱，公司衰
当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，它才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到３年，这就是“守江山难”的最好例证。
为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇、反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
杜邦公司从１８０２年创立至今，已经有２００多年的历史，是世界５００强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他３９年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
１８８９年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经营的管理体制。
在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在２０世纪６０年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售１０亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危授命，出任杜邦公司的第１１任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。１９６７年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。１９７１年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达１７０年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
从第１１任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了８任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切就会在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
其次，杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
所以，领袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持“制度为王”的管理思想、“创新为本”的管理模式，企业的江山才能永固。
２没有管不好的下属，只有不会管的领导
一位成功的企业领导人曾经说过：“总经理的要义就是发动其他人去工作。”任何一个企业，都不应该把管理者推到绝对“主角”的位置上，真正拥有健康企业文化的公司，它的“绝对主角”永远只有一个——员工。
企业领导的工作任务说白了，就是管理和监督。企业的发展离不开员工之间的团队合作，而管理好团队，最重要的一点就是激励员工，给他们以信心和动力。企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。
领导者如果激励有术，就能全面激发员工的工作热情，凝聚团队的力量，实现企业、个人的飞速增长。当然，要想彻底调动员工的积极性，就要从根本上加以改变，掌握一定的技巧，从而激活每一位员工。
事实上，任何一个员工都有自己所期望的工作目标，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等，也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，员工就会感到有奔头。
联想集团的激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人大部分都是中国科学院计算所的科研人员，年龄在４０岁至５０岁之间。他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。这类人对物质的要求不高，足够温饱就知足，他们的集体荣誉感很强，因此，联想在这一时期的激励也体现以精神激励为主的特点。
２０世纪８０年代末，随着社会的不断进步，一批又一批的新员工加入到联想的队伍中来，新一代员工更加注重个人价值的实现，有了更为明确的物质要求。联想领导层为了实现激励团队工作的积极性，同时提高发展速度，这才将激励从精神层面过渡到了物质层面。
联想激励方式的不断转换，说明管理其实就是一个不断激励员工的过程。人类天生就有一种想要得到肯定的愿望，作为老板，要善于通过多种激励方法，把员工的潜在能量充分地挖掘出来。
从发展趋势来看，企业管理的中心正在由“以物为中心”逐步转移到“以人为中心”上来，管理方式也由原来的“刚性管理”逐步朝着“柔性管理”迈进。得人心者得天下，管心才是管人的根本。企业要想尽早实现人本管理，就必须重视人才，善于招贤纳士，并坚定不移地贯彻“人是最重要资产”的管理理念。
韩国的三星集团创办于１９３８年，成立之初是一家从事进出口贸易的小公司。上世纪５０年代以来，企业发展势头迅猛，现如今已成为全球知名品牌。是什么让三星从一个不知名的小企业成长为今日的行业巨头？在谈到三星的成功时，集团董事长曾直言不讳地指出：我们奉行“人才第一”的原则。
在人力资源的开发和运用上，三星集团可以称得上行业典范。只要是被录用的员工，不管是基层还是管理层，三星都会投入大量金钱、时间以及资源对其进行培养和训练。为了更好地培训员工，三星集团斥巨资专门设立了培训中心，这在现代企业当中是十分罕见的。
作为韩国第一家设有培训中心的企业，三星集团有着完善的培训体制，每年每位员工都要到该中心接受３次以上的进修，学习新技能，探讨新技术。管理高层对员工的进修也十分重视，三星董事长曾在亲临培训班的讲话上明确表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。”
管人最重要的一点是凝聚人心。对那些有干劲、有才智的人，三星毫不吝啬地予以奖励和提拔。对员工的工作评定每半年进行一次，业绩显著者都会得到不同程度的奖励，获得很多的晋升机遇，特殊人才，还会被破格提升。始终把人放在管理的首位，正是三星集团迅猛发展的内在动力。
企业管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心。只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分调动每个人的工作积极性，并发挥出人才的最大潜能。
作为领导者，要想搞好管理工作，必须要赢得人心。员工为企业做出了贡献，理应给予其相应的回报，并为其提供更大的舞台和发展空间。只有这样，所有人才能拧成一股绳，劲往一处使，使企业更加快速地发展。
没有管不好的员工，只有不会管的管理者；没有带不好的团队，只有不高效的激励。员工，是公司财富的主要创造者，也是公司创意的来源和主体。作为老板，只有在工作中运用自己的能力，调动下属的积极性，才能让公司获得更好的发展。
３别给员工讲道理，没人听
小时候，犯了错误，父亲会把我们叫到跟前，滔滔不绝地跟我们讲道理：“你怎么会犯这样的错误呢？不知道这样做不对吗？”长大后，进入公司，如果犯了错误，领导者也会把我们叫过去，喋喋不休地跟我们讲道理。知道吗？我们已经很反感别人给我们讲道理了，员工也有同样的心理。
有一次，一位领导和下属谈话，下属的情绪有点低落，领导就劝她几句。怎么劝说呢？无非就是讲一些大而空的道理，领导讲的时候见下属没吭声，于是继续讲。突然下属忍不住了，大声说：“你真不愧是领导，这么会讲道理。”一时间，领导明白了什么意思，知道讲道理激起了下属的反感。
也许很多领导者不知道，下属听你讲道理的时候，表面上不吭声，甚至对你点头表示认可，实际上他们心里早已厌烦，只不过出于对你的尊重，不好意思让你难堪，才忍气吞声地接受。他们在听的时候，早已经左耳进，右耳出，你的大道理对他们根本没有作用。有这样一段对话：
一位女职员和朋友谈起领导，说：“领导经常给我讲道理，好像他知道的东西多，我就是不懂事的小孩子一样，特别让人讨厌。”
朋友说：“那是领导关心你，才会找你谈话，跟你讲道理，是为你好啊！”
女职员说：“我才不稀罕。他讲道理时，我听也是左耳听右耳出，他说也白说。”
从这段对话中，我们可以发现：讲道理是没有效果的沟通。所以，聪明的领导者，千万不要给员工讲道理，因为没人愿意听。当一个领导者想通过给员工讲道理来解决问题时，他已经落于下风了，这是管理上的无能。
有一位企业的人力资源经理说，她在日常管理中，最喜欢“讲道理”，他每天都会花大量时间去“讲道理”。当员工发生冲突时，她去讲道理；当部门之间配合不好时，她也去讲道理；当下属不支持她的工作时，她也去讲道理。可是，当别人问她“讲道理能解决问题吗”时，她却一脸无奈地说：“唉，这些人都不讲道理。”
事实上，真正优秀的领导者，不会和员工讲道理，而是和员工讲故事。通过讲故事，来表达一种观点，引起员工思考。而且这个故事往往很有趣，很有深意，让人听了之后，久久忘不掉，这样就能持久地发挥影响。通过讲故事来表达观点，激励员工，是一种趣味性的沟通，绝不同于讲道理来强迫员工接受，所以，效果往往比较好。
一个人力资源经理跳槽到一家新单位，上任伊始，老板为了让他在公司树立威信，公布任命之后，就让他发言。他站起来，很幽默地说：“我是一头驴。”大家一听，顿时哄堂大笑。
接着，人力资源经理说：“我们家乡有一头驴，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄惨地叫了好几个小时，主人想了很多办法，都没有把它救起来。最后，他决定用土把驴埋在枯井里，一来免得驴子活活饿死，二来避免其他东西再次掉进枯井里。于是他找来村民帮忙，大家抓起铁锹，开始往井里填土。一开始驴子恐慌地嚎叫，不一会儿，驴竟然安静下来，当村民把土铲到它背上时，它迅速地把土抖落下来，然后狠狠地用脚踩结实。就这样，驴一点一点地升到了井口。”
讲到这里之后，人力资源经理又说：“我现在还说我是一头驴，大家还觉得好笑吗？”在沉静片刻后，大家爆发出热烈的掌声。掌声渐停后，人力资源经理说：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全体成员和我一样，配合我的工作，为公司清除发展中的障碍，为公司的发展贡献一份力量。”这时全场再次掌声雷动。
如果你不给员工讲道理，而是给员工讲故事，并且故事有寓意、有深意，而且讲得生动有趣，那么你将成为一个受人欢迎的领导者。领导力大师约翰·科特认为：“故事长驻大脑，因此带来变化，有机会影响员工的行为。”因此，从今天开始，尽量不要和员工讲道理，试着给员工“讲故事”，用故事阐述道理，用故事引导员工改变行为，这样效果会更好。
４与其吼破嗓子，不如做出样子
“二战”时期，美国著名的巴顿将军说过一句非常有名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这句话，这句话到底是什么意思？我们不妨先来看一个故事：
有一次，巴顿将军带领一支军队行进，途中汽车陷进了泥潭。巴顿将军命令道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”大家按照命令下车推车，最后，终于把车推出来了。当一个士兵准备抹掉身上的污泥时，他惊讶地发现，身边还有一个满身都是淤泥的人，他就是巴顿将军。这个士兵一直记着这件事，直到巴顿将军去世，他才在其葬礼上对巴顿的遗孀说起这件事，他说：“夫人，我们敬佩他！”
巴顿将军说的那句话，其意思是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展现出来的形象，是士兵学习的标杆。如果你希望士兵成为什么样子，那就做出那个样子给他看，这样对士兵才有激励作用。
其实，巴顿将军所说的话不仅体现在军队管理上，在任何一家企业、组织、团队中都实用，凡是能够带领团队取得辉煌成绩的领导者，必定是一个懂得以身作则、率先垂范的领导者。简单地说，就是“与其喊破嗓子，不如做出样子”。
作为一位企业领导者，不知你可曾想过这样几个问题：为什么有些企业员工能够做到遵守制度，有些企业员工则把企业制度视为一纸空文？为什么有些企业员工在没有加班费的情况下，仍然自愿加班，而且工作非常认真，而有些企业员工的表现恰好相反？为什么有些企业员工接到任务后，毫不拖延，坚决执行，而有些企业员工则找借口不执行？
对于这种不同，我们不排除员工个人的职业素质和品德操行，但造成这种差别的还有一个重要原因，那就是领导者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”意思是自己想要站得住，也要使他人站得住，自己欲事事行得通，也应使他人事事行得通，通俗地讲就是，只有自己能做得到，才能要求别人去做。对于企业管理者来说，不只是高声命令能使下属屈服，以身作则对员工更有说服力和影响力，更容易凝聚人心。
一天，ＩＢＭ公司的老板汤姆斯·沃森带着客户前去厂房参观，走到厂门口时，被警卫拦住了。警卫对沃森说：“对不起先生，您不能进去，我们ＩＢＭ的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”
沃森的助理彼特见状，大声对警卫说：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观。”警卫可不认识老板，他说：“这是公司的规定，必须按规定办事！”警卫的做法赢得了沃森的认可，他对皮特说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”于是，所有的人更换了识别牌。
在很多公司，领导者制定制度、出台规定，似乎都是针对普通员工的，他们自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司规定上班不得无故迟到早退，有些领导者自己却经常上班姗姗来迟、下班先人一步；大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，最高管理者抽一支，别人也不敢讲什么；公司规定员工进入生产车间必须戴安全帽，可是领导者却做不到。
要知道，领导者所起到的就是标杆作用，你的一言一行、一举一动，都被众人看在眼里，如果领导者扮演的是制度、规定的破坏者，那么在团队成员心中，还有什么威信可言？所以，强烈建议领导者把“照我说的做”改成“跟我做的做”，这样才能树立起领导的威信，才能凝聚人心，提高团队的战斗力。
土光敏夫是一位受人尊敬的企业家。１９６５年，他出任东芝电器的社长。虽然当时东芝公司人才济济，但是由于组织规模过大，层次过多，管理不善，员工积极性不高，导致公司效益低下。
土光敏夫上任之后，提出了一个口号：“一般员工要比以前多用３倍的脑，董事则要多用１０倍，我本人则有过之而无不及。”这个口号一出，代表着整顿东芝计划的正式开始。土光敏夫以身作则的表率作用，在杜绝浪费方面表现得非常明显。
有一天，一位东芝的董事想参观名叫“出光丸”的巨型油轮。这艘巨型游轮土光敏夫已经去过９次，所以，他表示愿意带路。那一天是休息日，他与那位董事约好在樱木町车站的门口会合。当董事乘公司的车来到会合地点时，土光敏夫已经等候在那里，董事礼貌地说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”他以为土光敏夫乘公司专车来的，但是他错了。
土光敏夫说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”听了这话，董事当场愣住了，他羞愧地无地自容。为了杜绝浪费，使公司资源合理化使用，土光敏夫以身作则，搭乘电车，给那位浑浑噩噩的董事上了深刻的一课。这件事很快就传遍了整个公司，全体员工立刻产生了警觉，大家不敢再随意浪费公司的资源了……
以身作则是领导者不可缺少的素养，因为严格地要求自己，才能对员工起到表率作用。在这方面，著名化妆品公司创始人玫琳凯就做得很棒，她每天把未完成的工作带回家，而她的人生信条就是：“今天的事绝不拖到明天。”
虽然她从未这样要求员工，但在她的影响下，几位助理及秘书都养成了不拖延的工作风格。由此可见，喊破嗓子不如做出样子，对引导和规范员工的行为多么有效。
５用人不疑，疑人不用
几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者要一直对被授权者保持信任。
其次，由于各种各样的原因，被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任。领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系，唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去。反之，一旦平衡状态被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显，从而阻碍企业的长远发展。
秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”
秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”
甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”
说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”
秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是５个月，甘茂用了５个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗伤害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”
这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。
在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了，但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属发挥积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。
不少领导者在分权授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间不可避免地产生嫌隙。实事求是地说，这种做法对于企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，领导者在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责，只有这样才能在调动他们工作积极性的同时，赢得员工们的真心拥戴。
著名台湾企业家郭台铭在这一点上便十分值得我们学习。２００４年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造属于自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。
古人云“将在外君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着用人不疑、疑人不用的原则，一味地怀疑下属，只会把事情搞砸。
从生产技术上看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率１％”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派下属过去指导，指导人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员到台湾参观高标准的生产流水线，并亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。
事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化等无形资源也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚和拥戴。
但信任也要有一个限度，过于宠信下属很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空，所以，管理者在使用人才、信任下属的基础上，还要保持一定的怀疑。在信任对方的同时时刻保持警惕，随时做好对下属的监控管理工作。
６做老板眼光要长远，敢于任用比自己强的人
有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是９０分，但带的“将”的能力大都只有６０分，那么这个团队的战斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但带的“将”的能力大都在９０分以上，那么这个团队的战斗力可以达到９０分以上。
这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在于他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。在这方面，美国历史上的第２位总统约翰·亚当斯就做得非常好。
美国华盛顿总统卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了１７９７年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须要有一位得力的统帅。
谁能堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去之后，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。
亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权汉尼尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。
与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”
华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……
这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。有一位著名的记者采访亚当斯时问道：“你请求华盛顿出山，不怕他唤起人民对他的留恋和崇敬吗？不担心他会威胁你的地位和威望吗？你为什么敢用比你更优秀的人呢？”
对于这些问题，亚当斯的回答是：“真正出色的领导者，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细、一律包揽，那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。”
正因为亚当斯知人善任，他才一步一步地攀上了人生的巅峰。然而，并不是每个领导者都如亚当斯那样心胸豁达，敢于任用比自己更优秀的人。很多领导用人时都会存有私心，害怕比自己优秀的人才抢了自己的饭碗，抢了自己的风头，担心下属把自己比下去，其实这是小人之心在作怪。
马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。
敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。
刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；镇国家、安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这３个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉的百年江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是最后被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。
领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。
７用最高的位置把最有本事的人留下来
企业把优秀的人才聚集过来，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企业的匆匆过客，对企业的发展就起不到推动作用。
古往今来，因不善于留人才，导致人才得而复失的事例比比皆是，比如，陈平、韩信等人，当年曾在项羽帐下供职，但是项羽不识才、不懂得留才，最后导致这些人转而投奔刘邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁绍手下效力，但袁绍与项羽一样，不懂识人，不善用人，最后他们才转投曹操。
通过这些事例，我们会发现：在得到人才之后，一定要想方设法留住人才。只有留住人才，才能长期地使用人才，人才价值才能发挥出来。说到留人才，我们就不得不提用职位留人。许多优秀的领导者，都善于用“职位”作为留人才的筹码，并取得了很好的成效。在这方面，三国时期的刘邦、曹操就是典型代表。
我们先来说说项羽和刘邦。项羽对待部下，一向以礼相待，但是，在加官晋爵方面，他做得非常不好，一直不愿意提拔非项氏的文人，或者说不能及时提拔，这才导致一些人才不愿意为他效劳。韩信就是最典型的一人。相比之下，刘邦就做得非常有智慧。当他发现人才后，往往会因才、因功大肆封赏，并给属下加官晋爵，所以，很多人才都纷纷投靠他，并终生为他效劳。
说完刘邦，我们再来说一说曹操。曹操是个善于识人才的领导者，当他发现某个人是人才之后，不仅会为他提供建功立业的机会和舞台，还会论功行赏、赏罚分明，并且把“名利”一起砸过来，对人才加官晋爵，人才不要都不行。曹操在用职位留人方面，最典型的一个例子就是对待荀彧。
公元１９１年，２９岁的荀彧从袁绍那儿跳槽到曹操麾下。曹操见荀彧来投，十分高兴，他把荀彧比作张良，并任命荀彧为司马。别看司马一职不是很高，但要知道，曹操当时也才是奋武将军，司马的位置基本相当于是“参谋长”的职务。一时间，荀彧得了张良的美誉，身居“参谋长”的职位。这不禁让荀彧钦佩曹操的风范和智慧，他能不感激涕零，对曹操忠心耿耿吗？
后来，随着曹操势力的壮大、地位的不断提高，荀彧官拜汉侍中、授尚书令。尽管后来荀彧失去了曹操的信任，但他依然对曹操不离不弃。由此可见，曹操在留人才方面多么成功。
在对待荀彧这样的人才上，曹操表达出留人的极大诚意。至于荀攸、贾诩、程昱、刘晔、曹仁、曹洪、夏侯惇、许褚等人才，曹操也给他们相应的官爵，为他们提供建功立业的机会，给予他们好听的封号，回馈他们丰厚的利禄，并且恩泽其后代。
很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。
卡罗·道恩斯原本是一个收入颇丰的银行职员，为了更好地发挥自己的才能，他辞去了银行职员一职，进入到杜兰特公司，这就是后来声名显赫的美国通用汽车公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司总裁杜兰特如何评价自己的工作，于是他给杜兰特写了一封信，并在信的最后问道：“我是否可以在更重要的职位从事更重要的工作？”
杜兰特看了这封信之后，在上面做了批示：“现在任命你负责监督新厂机器的安装工作，但不保证升迁或加薪。”然后，杜兰特把施工图纸交给道恩斯，要求他按照图纸施工，想看他做得如何。
道恩斯从未接触过这方面的工作，也没有接受过任何培训，但是他接到任务后，认真研究了图纸。遇到不懂的问题时，他会向相关的人员请教，很快，他就把这项工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜兰特交给他的任务。
当道恩斯来到杜兰特的办公室汇报工作时，他发现杜兰特办公室旁边的一间办公室的门上，写着“卡罗·道恩斯总经理”。这是怎么回事呢？原来，这是杜兰特给道恩斯的专门办公室，他已经决定提拔道恩斯担任公司的总经理，而且年薪是原来的１０倍。
杜兰特为什么要这么做呢？他对道恩斯是这么说的：“我给你那些图纸时，我知道你看不懂。但是我要看你如何处理。结果我发现，你是个领导人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和职位，这是很不容易的。我尤其欣赏这一点，因为机会总是垂青那些主动出击的人。”
杜兰特对待卡罗·道恩斯的这个案例，给所有的管理者们上了一堂深刻的“留人课”。他告诉我们，当你发现某个员工是个人才时，应该立即赋予他相应的职位，尤其是当人才自己提出想担任更高的职务时，管理者更要重视满足人才的职位要求。
假如杜兰特不接受道恩斯的晋升请求，让道恩斯在自己不满意的职位上工作，想必道恩斯也会离开公司。这也是韩信离开项羽、荀彧离开袁绍的真正原因。优秀的人才，往往不甘于在平常的职位上，他们渴望在更高的职位上展现自己的才能，如果领导者给他们期待的职位，他们会感觉受到了认可，从而更努力地为公司效力。
８带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
很多管理者个人能力很强，在某一领域甚至称得上是专家，但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角，喜欢大小权力一把抓，喜欢让员工当他们的助手，最后他们取得了突出的业绩，而员工的表现却很一般，整个团队的战斗力也没有得到提升。
美国著名管理学家哈默有一个朋友，他在公司是领导者，每天除了要与客户进行电话联络外，还要处理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可开交。
后来，这位朋友对哈默说：“我做得事情太多了，我的员工却只做简单的工作，也不愿意动脑筋思考问题。”
哈默对他说：“我不否认你的个人能力，但是作为领导者，你是不称职的，因为虽然你很优秀，但是你却没有让员工变得更优秀，你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的，因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者，更多的应该靠广大员工，靠整个团队的付出。”
一个优秀的管理者，即使不吃不喝、不睡觉，一天也只有２４小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性，让员工变成精兵强将，那么单靠管理者个人的力量，是不可能推动企业发展的。因此，管理者的工作重点应该是建设团队，让团队成员变得更优秀，这才是企业发展壮大的关键。
怎样才能让团队成员变得更优秀，让团队力量壮大呢？毫无疑问，答案是正确地用人，选好人，用好人，用对人，并让每个人都有强烈的团队意识，相互间保持协作与支持。同时，作为公司的最高领导者，要在中层管理者心中树立这样一种管理理念：带出一群精兵强将才是你应该做的事，表现自我、突出自我，忽视对员工进行培养，是不值得提倡的。这样，中层管理者们才不会以个人的业绩为荣，而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。
刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管，两人水平不相上下。工作上，刘先生认真负责，工作之余，他有强烈的学习意识。一年下来，他的个人业绩在全公司名列前茅，而且拿了很多重量级的资质证书，他以为这样可以在不远的将来，为自己的职业晋升增加筹码。
然而，一年后总公司市场部经理一职空缺，公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理，刘先生信心满满，很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时，刘先生彻底傻眼了，这个人不是他，而是吴先生。
刘先生非常气愤，他找到公司老板，说：“我的市场营销能力大家有目共睹，去年我的业绩全公司第一，我这么出色，为什么不让我，而是让吴先生做市场总监？”
老板平静地对刘先生说：“我知道你的业务能力很强，而且你考了很多资质证书，这证明你个人水平、能力十分出色，但并不代表你带领团队的能力出色。你看看，去年你的业绩非常突出，可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比，没有任何增长，而吴先生担任营销主管的一年里，让他团队的总业绩比往年翻了５倍，虽然他个人的业绩不如你，但是他给公司带来的效益却是你的５倍，这个你不得不承认。”
听到这里，刘先生无话可说了。这时，老板对刘先生说：“也许你完全有能力培养出优秀的下属，也让你的营销团队变得更加有战斗力，希望你今后朝这方面去努力，而不是一味地追求个人的业绩。要知道，公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润，而不只是根据你个人的业绩来考评你。”
刘先生说：“那么我该怎么做呢？我有时候担心下属的业绩会超过我，所以我总是抢着接单。”
老板说：“在这方面，你可以向吴先生学习，他花费了大量的精力和心血，为公司培养了５名非常优秀的业务骨干，他们在销售方面的技能非常出色，甚至都超过了吴先生，但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己，因为他始终看的是团队的业绩。”
一个优秀的管理者不但要自己会打仗，更要让下属们都成为精兵强将，成为独当一面的人物，这样公司才会有希望。因此，管理者要努力把下属培养成人才，培养出一个有战斗力的团队，而不仅仅是追求个人业绩。在这方面，杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。
杰克·韦尔奇曾经说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司７５０名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任，还应该对下属负责，指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高，当他们变得越来越优秀时，团队的战斗力自然会提高，企业才会茁壮成长。
