制度本身没有错，按制度办事，用制度管人更没有错。但为什么有些管理者用制度管不好人？管不了事？反而把企业弄得缺少人性化，人人抱怨呢？其实，错就错在管理者陷入了制度管人的误区。说得更准确些，是管理者自己给自己下了套，导致在错误的思维的指导下来管理企业，这样岂能把企业管好？因此，要想真正用好制度，管好企业和员工。管理者就必须理清对制度管人的认识，消除思想上的误区。

事必躬亲的人，没有当领导的命

我们常说一个人是“劳碌命”，是说一个人一生都在奔波操劳中度过，没有歇脚的时候。很多公司的领导，尤其是小公司的领导，每天都在忙碌中度过。财务要管，培训要管，业务也要管。这样直接结果就是精力的不足。现在有关“过劳死”的报道越来越多，不能不引起我们的重视。

当企业规模还小、刚开始筹办全新业务的时候，领导一定要身先士卒，领导是演员，是明星，作用就是带动气氛。但是当公司上了一定规模以后，一定不能够再事必躬亲。原因有二，一是精力不够，二是不能够很好地放权。

有道是“诸葛一生唯谨慎”，史书上记载，凡是超过杖责三十的刑罚诸葛亮都会亲自过问。虽然这种方式能使大部分事务妥善处理，但也透支了诸葛亮的生命。反观曹操和司马懿都比诸葛亮要长寿。鲁迅先生曾经评价诸葛亮为“诸葛多智而近妖”，其中有一部分原因是对他这种行事方式的不满。

放权，就是要求公司高层领导人，要按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力同时增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中，我们常常看到一名高层尽管事必躬亲，每天忙得团团转，但管理效率仍然十分低下，这就是没有放好手中的权力。

作为领导者不敢放权，最核心的原因是信任，授权人的信任和受权人的能力难以得到统一。放权，本质是决策的变化，表现调用资源的权利。领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正地充分放权。领导担心放权之后会带来不利影响。韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。还有一种可能是不会放权。有的领导认为缺乏管理人才，或者说不敢太快使用人才。这个问题矛盾的核心就是授权机制，没有制度来保证权力在下放的同时，能得到足够的制约。

但是不管是什么原因，不能把手里的权力下放一定会给人造成贪恋权位，打压新人的印象。久而久之带来的是团队的一种不信任，团队之间没有了信任是很可怕的，同时还会导致怨言。

让自己清闲下来，不是为了享受，而是给心灵思索的空间，让自己站在局外，以上帝视角来观察，来思考。公司改组一书的作者戈登·唐纳森说：“权力下放不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。当好总经理是一门学问，也是一门艺术。”让自己轻松下来，对自己，对公司，都是好的。

玩弄手腕者，终究会失信于人

生活中，总是不缺“聪明人”：他们好耍小聪明，喜欢从自己的心计中得利。其实玩弄手腕者，最终都大多失信于人。这样的人也许可以一时欺骗蒙哄某些年幼无经验者，可以得利于一时，赚到一笔，捞到一把。可是第二次或第三次，一旦被识破，别人就不会再相信你了。

玩弄手腕其实就是用他人对自己的信任来获取利益，是一种极其卑微的行为。但在企业中，总有一些员工始终不满于自己的所得，他们渴望被重视，又不知如何采用直接的方法去得到重视，于是只好采用不适当的、甚至欺骗的行为去满足这一需求。他们用迷惑、哄骗或者虚与委蛇的方法获得关注和存在感，或者是以在同事间挑起事端为快，以此作为报复或反抗的表现。不管他们以什么方式展开这些行为，最终都会使企业的其他员工感到厌烦。

潘丽是办公室的组长，属于“惹不起”的人物，倒不是她有多厉害权力有多大，只是她长了一张会搬弄是非的嘴。谁要是惹她不高兴，她就去领导面前说三道四。大家都很烦她，她却觉得自己地位很高，谁也不敢招惹她。对待同事，她也是经常指来喝去，一会让这个帮她处理文件，一会让那个帮她送个快递。她还总是跟人换班，说之后会替别人顶班，但是过后，再也不见她提起换班的事。大家知道她是个什么样的人，也就不去计较。

一次她又中途脱岗，恰巧赶上领导来检查，她的缺岗让领导很不满意。她事后赶紧向领导解释是自己孩子生病了，急着去医院没来得及请假。但是恰巧这位领导当时正好从医院回来，领导心知肚明，也没有说破。只是那后来人事变动的时候，潘丽莫名其妙地被调到了仓库，办公室从此便没有她的位置了。

其实同事之间存在竞争是好事，但是这种竞争应当建立在追求工作成绩、处理好上下级关系上，而不是钩心斗角。事实上，当你试图去摸清别人底细的时候，你也是正在暴露自己的底细和意图，这是一种扭曲的竞争意识。没有人愿意被刺探，被揣摩，这是人之天性。耍弄手腕的人，往往不会注意自己为人处世的方式和分寸，面对纠纷的时候，往往不想着如何化解纠纷，而只知道如何利用纠纷为自己谋利。这些做法，无疑会让人心生厌恶。

每一个上位者都是从下面上来的，小伎俩是瞒不过别人的。一个谎言说了出来，往往需要更多的谎言去解释。但是真相就是真相，要知道，纸永远包不住火。

好话和坏话都要讲在当面

生活中，你是否见过这样的事情：亲兄弟合伙做生意，从一穷二白的时候做起，一步步把生意做起来。当生意做大时，也往往意味着兄弟分道扬镳，甚至反目成仇。为什么？因为牵涉到利益了，而当初两人没有把利益分配和经营模式说清楚，事成之后，两人各有各的想法，于是纠纷就产生了。

前不久，江西卫视金牌调解中讲了这样一个案例：哥哥创业，让弟弟和弟媳来帮忙。平时不给他们发工资，他们需要钱，哥哥就给。后来，哥哥开分公司，让弟弟去全权管理。若干年后，嫂嫂忍无可忍，要求弟弟还钱，因为弟弟把分公司的经营收入都揣到自己的腰包。弟弟表示不欠哥哥的钱，相反，他认为那家分公司属于自己的。最后矛盾不可调和，只好借助金牌调解栏目来解决纠纷。

为什么会出现纠纷呢？因为当初哥哥与弟弟没有该说的说清楚，他让弟弟、弟媳来帮忙，没有说明工资待遇，也没有记录他们从公司拿的资金开支；当初让弟弟全权管理分公司，哥哥也没有说清楚：“那只是让弟弟帮自己打理分公司。”否则，弟弟就不会认为那家分公司是自己的。当嫂嫂要求弟弟还钱时，弟弟却要求哥哥支付他们为其打工的工资，如此搅作一团，说不清也道不明，让人真的很纠结。

其实，在企业管理中，因没有把该说的说清楚而导致企业陷入混乱的事情也有很多。比如，曹老板和小严是好朋友，他多次邀请小严加入自己的公司，言语之中对他充满了赏识，但就是不提工资待遇。小严受到赏识，心情激动，碍于颜面，也不好意思问待遇。小严和自己的一位朋友说：“我想老曹给我的月薪肯定不低于５０００。”结果小严辞去现有的工作，兴致勃勃地进入曹老板的公司，曹老板却对他说：“我给你的月薪是４０００元。”小严愤然离去，结果两人朋友也没得做了。

好话和坏话都没有说在头，导致彼此期望有差距，影响了两人的朋友关系。这就是曹老板的失误。如果曹老板当初明确地说：“我给你的基本工资为４０００元，你每个月要完成多少工作量，如果完不成，相应地要扣多少，如果超出了月工作量，按什么标准奖励。”把奖罚都说清楚，好话坏说都说在前头，就不会出现后来的矛盾。

在管理中，最忌讳的沟通不畅，把好话坏话都说在前头，为的就是把事情沟通清楚，让彼此心明如镜，也是为了给对方一些心理准备，对未来可能会发生的事情作出预测，使得在面对今后发生的问题时，有一个解决的标准。这样才不容易造成误解和纠纷。

忽略鸡毛蒜皮的事

管理者每天都要面对一大堆大大小小的事情，有些事情很重要，有些事情不重要，有些事情很紧急，有些事情不紧急。对于这些不同类型的事情，管理者如果不能进行科学地统筹安排，而是眉毛胡子一把抓，往往就会把自己搞得手忙脚乱，最后还会把事情办得一团糟。聪明的做法是，忽略鸡毛蒜皮的小事，把精力放在大事、要事、紧急的事情上。这样才能提高工作效率。

某广告公司的业务主管的办公桌上，每天都有堆积如山的文件，他经常被这些工作压得透不过气来。自从参加了一堂管理着教育培训课后，他学会了统筹安排自己的工作，学会了分析工作的重要性。回到岗位之后，他马上对自己的工作进行归类。

首先，从那些文件中找出重要且紧急的文件，第一时间批阅。对于其他的文件，他一一分配给下属，让下属自己去处理。其次，他养成了每天上班时做计划的习惯，这个计划也许写在纸上，也许留在大脑里，即每天给自己定一个目标：今天我要完成哪些工作，先做什么，后做什么。有了清晰的计划之后，他每天都能按部就班地工作，再也没有慌乱的现象，也不会像以前一样遗漏重要的工作，而且他还有充裕的时间去做新计划的推广工作。

管理培训专家余世维曾经说过：“做一个管理者，不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上。如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花９０％的时间去做对公司只有１０％的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。”

余世维的话告诉我们，做事要懂得取舍，做事要看大原则，要把握大方向，要把主要精力放在“大事”上面，比如，制定战略决策，研究产品的市场潜力，分析市场，管理员工等等。如果做好了这些大事，还有空闲时间，可以再去做那些相对不那么重要的小事。

权威不等于纪律

一位资深老教师向几位年轻的新教师传授教学管理经验时说：“三分教，七分管，教得再好，管不住学生，学生的学习效果一样不好，管好学生是教学成功的关键所在。你们在学生可以时刻保持微笑，可以与学生在课余时间打成一片，但是如果学生不好好学习、课堂上捣乱，你一定要严惩不贷，这样对其他学生能够起到警醒作用，对管好班级很有帮助。”

其实，管理班级、管理学生与管理企业、管理员工的道理是一样的，管理者有权威，有威信，有影响力是好事，管理者与员工打成一片，与员工关系和谐，在大家心目中是个很好相处的人也是好事，但这一切都不能替代公司制度的作用。因为制度是制度，权威是权威，员工不会因为你有权威，就自觉地管好自己，更不会因为你好相处，而认真地遵守制度。

陈希是一家健身器材公司的技术部经理，有一次，他见客户的时候，从客户那里得知自己的部门中有两名下属拉私活。回到公司后，陈希将那两位下属叫到办公室，开门见山指出下属的错误行为。两名下属倒也没有狡辩，乖乖地承认了自己的行为。但他们并没有慌张，而是笑嘻嘻地对陈希说：“陈总，我们知道这样做不对，你原谅我们吧，以后我们不会再犯这样的错误了。”

陈希非常生气，因为平日里这两位下属与他的关系很好，经常下班后一起喝酒、吃饭，有时候周末还一起出来玩。由于陈希能力突出，为人正直且非常敬业，因此，深得两名下属的仰慕。加之陈希年纪比这两位下属大，因此，他们都把陈希当成大哥，平时对他特别尊敬。令陈希无法接受的是，一直以来对自己心服口服、言听计从的下属，居然做出违反公司制度的事情。

经过一天的思考，陈希最终决定将此事上报给公司领导。结果，公司扣除那两名下属的当月奖金。之后，陈希主动找到两名下属，对他们说：“虽然我们关系很好，但是在公司里，我有责任维护制度的权威，你们的行为是公司不允许的，如果我替你们隐瞒，那是就有监督不力之责。作为兄弟，你们应该支持我的工作……”

从这个案例中我们可以发现，管理者的权威性再高，也难保员工不违反制度。因此，管理者在处理下属的违纪事件时，千万不能为了维护自己在员工心目中的形象和好感，而包庇员工的错误，对员工违反制度的行为视而不见。否则，不但亵渎了公司制度，还会影响自己的权威，倒是正直地处理员工的违纪行为，更容易赢得员工的敬重。

聪明的管理者，无论自己有多大的威信，无论自己在员工心目中多么有影响力，都不能对制度监督掉以轻心。在发现员工违反制度的行为之后，要严格按照制度处理，绝不能姑息纵容。这样才能保证公司井然有序地发展下去。

领导不要成为暴君

很多领导者脑子里有严重的传统思想残余，认为做领导的就是高人一等，仗着公司是自己的，仗着自己在公司里当了官，就处处在下属面前指手画脚、发号施令。言谈举止飞扬跋扈，说话语气颐指气使。不知不觉间，把自己演绎成一个活生生的“暴君”。在他们感觉自我良好同时，却不知不觉逼走了优秀的员工，对此他们还浑然不知。

杰西是某大公司的总经理助理，他辅佐公司老板很多年，老板对他非常满意。老板推卸后，老板的儿子主政，他继续辅佐新任老板。可是没过多久，杰西就找到前任老板，对他说：“原谅我，尊敬的老板，我现在想回家。说实话，很感激你，但我再也不能辅佐你了。”

前任老板吃了一惊，问：“你为什么要走呢？你在我们公司工作了这么多年，我们对你也很熟悉，请你告诉我到底是怎么回事好吗？如果你对待遇不满意，我可以给你加薪，绝对不会亏待你的。”

“不，亲爱的老板，我知道你对我很好，给我的薪水也很高，但是我真的想回家了，也许几个月之后，我还会再回来。”

“请你告诉我，为什么你突然要离开呢？我真的很想知道原因，这对于我们家族的事业发展有帮助，请你实话实说，就算帮我一个忙吧！”

“既然你这么追问，那我不放只说。我之所以想离开，是因为新任老板对我们员工太粗暴了，他像暴君一样高高在上，完全没有你那种亲和力，他给我们下命令的时候，对我们没有丝毫的尊重，当我们工作没做好时，他毫不留情地侮辱我的人格，我感到非常受伤害……所以，请允许我离开吧！”

也许，新老板自己并未意识到自己管理下属的方式像暴君，他在主观上也没想过做暴君，但很遗憾的是，由于他的脑子里有权力欲望，使他不知不觉间走上了暴君治企之路。一旦他走上这条路，那么他就彻底与亲和力说拜拜了，也和影响力扯不上边了。他只能赢得员工的不满、不敬，最终会失去人心。

管理者一定要明白，即便你是公司的一把手，你在公司说一不二，但你在人格上与员工是平等的。你们所不同的，只是分工不同、职务不同，除此之外，你们并无高低贵贱之分。因此，把你那些强硬的命令收回去，把你那些粗暴的批评咽回去，把你那些颐指气使、高高在上的架子放下去，努力打造自己的亲和力，做一个受人欢迎的领导者，这样才有希望带领员工把公司经营好。

惩罚创新者，等于自毁长城

创新永远是一个人、一个企业，乃至一个社会不竭进步的动力。可以说，每个人的成功，每个企业的突破和每一次社会的进步背后，都有创新的影子。创新力是最可贵的一种能力，一个有创新意识的头脑，更是一个企业最宝贵的财富。

然而，一旦一种制度确立下来之后，就会产生一种惯性。人们会习惯于这种惯性所带来的稳定，选择墨守成规，拒绝创新可能带来的风险。这种现象古往今来屡见不鲜：教会坚持地心说，为此迫害诸多科学家，延缓了人类文明的进步；清末中国闭关锁国，技术停滞不前，最终被坚船利炮敲开了大门。

在这个逆水行舟的竞争世界里，不允许创新就意味着停滞，不前进就意味着要被市场淘汰。对创新者的宽容就是对企业未来的一种把握，而对创新者的惩罚，无异于扼杀企业的前途。

“索尼从不惩罚技术创新失败者，这也是我成为索尼社长的原因。”在位于日本东京品川区的索尼总部，索尼公司现任总裁兼社长中钵良治一身干练地出现在一群记者面前，当被问及在索尼的３０年工程师生涯中有过多少失败时，中钵如此回答。

“创新虽然给公司带来了损失，但是长远来看给公司带来了无限的利润。如果让那些勇于创新的人失去了热情，比损失一百亿日元还要可怕。”

“每一次创新都给索尼注入了新鲜的血液，如果因为创新会导致失败而停止创新，索尼这个巨人就会慢慢腐朽。”

正是有了这种包容的精神，日本制造业才能在战后突飞猛进，先后击败了一个个传统制造强国，成为了人们心目中质量与科技的结合体。这才有了索尼、东芝、松下这样闻名遐迩的公司。

我们经常看到这样的场景：儿子折了一个好看的折纸，拿到父亲面前，父亲却说，你这有什么用，还不快去写作业。殊不知，这个父亲的一句话，很可能否定了一位未来的大师。

这样的现象对于一个企业而言，并不少见。我们都知道，创新往往意味着要开展大量的枯燥的基础工作，而且这种工作在短期内也许不能制造利润，可是以此为借口打压创新，却是对公司长远发展的不负责。坚持旧的制度，维系整个系统的稳定固然是对的，但是不能以牺牲创新来达成目的。

创新力能使一个公司永远保持年轻，保持活力。一个公司如果不能够承担创新带来的风险，必将由盛转衰。所以，不要轻易打击创新者，更不要随意惩罚创新者，这是对企业的现在负责，也是对企业的未来负责。

只奖不罚，只能让更多人不满

追求轻松、规避痛苦是人的本能，也是工作的动力之源。因此，现代管理制度分别引入了奖励和惩罚两种手段，希望能达到一种综合管理的效果。奖励是一种激励性的、正面的力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者发挥自己的头脑，展现自己魅力的舞台。

但是，由于现在我们越来越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企业管理者过分强调了“柔”而忽视了“刚”，他们只记得重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在，相对于奖励制度而言，他们手中惩罚制度运用的数量、方式和力度，都相形见绌，有的甚至将惩罚制度变成了一纸空文。这种主动放弃惩罚的做法，实质上是一支管理上的毒剂，日积月累下来危害甚大。

一个团队如果少了惩罚，那么团队赖以生存的纪律性、团结性以及执行力将大打折扣。

浙江台州有一家民营企业，成立之初，和许多民营公司一样，公司的成员多是老板的亲戚。在创业初期，一般都是采用激励的方法，或是用经济手段，或者是表扬。对于迟到早退这样的问题，一般都是睁一眼闭一眼。

但是很快，这种处理方式的弊端就逐渐开始显现。由于公司规模扩大，不得不雇佣员工，而新员工和老员工在对公司制度的执行上，显然是两个标准。老员工消极对待公司态度，依旧沿用初期的办事方法，做事懒散，不思进取。新员工面对老员工的这些做法都颇有微词，但是也没有申诉的渠道。当完成业务时，老员工得到的奖励要比新员工多得多，而当老员工触犯公司条例的时候，却仅仅是口头的批评。在这种风气的感染下，新员工有的也开始怠工，有的另谋出路，选择离开。这样一来，公司始终无法做大做强。

这可以说是很多家族企业的通病，有的人面对此种情况会采取大刀阔斧的改革，比如引入职业经理人，建立规范公司制度。但是更多的人面对这种情况却无能为力，任由其发展。这也是中国企业很多，但是无法做成规模的原因之一。

其实，采用激励性的奖励手段来管理，既符合人性，也符合现代化的管理需求，但这不应该成为只奖不惩的理由，奖励不能以减少或弱化惩罚为前提。事实上，二者完全相辅相成，奖励可以拓宽企业的上限，惩罚则可以弥补企业的短板。

如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力，后进无压力，考核无活力的局面，长此以往，企业必会一蹶不振。

做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破

有句老话叫“贪多嚼不烂”，企业刚做大一点时就想跨行业经营，就显得有点贪心了。比如，听别人说房地产赚钱，于是赶紧去开发房地产，听人家说网上开店赚钱，于是又在网上开店；再过几个月，又涉足餐饮业。结果贪多求全，样样都想做，结果一样也没有作深入，最后经营的面由于铺得太大，导致无法应付过来。

阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。

有一段时间房地产行业非常火热，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”

马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴做电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。

所以，２００１年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，以守为好是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，看到的是马云的务实精神。

在“舍”的方面，马云曾抵抵挡过很多诱惑。比如，２００５年短信很赚钱、网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠做短信、网络游戏的公司纷纷倒闭，但阿里巴巴依然还活着，而且越活越。

企业经营者要耐得住寂寞，抵得住诱惑，要认清企业的实力，看清自己的位置，做自己该做的事情，做自己最想做的事情，千万不要试图面面俱到。否则，最后的结果往往是面面不到，甚至是破产倒闭。正如一位成功的企业家说的那样：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”

花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个不是有着清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。

防止员工在制度上投机取巧

投机取巧是人性的弱点之一，人都希望付出少，回报多，都希望得到一时便利，其情可以理解。但是可以理解，不等于可以原谅，当发现员工在制度执行上投机取巧，身为管理者的你必须严肃地处理，坚决维护制度的威信，维护企业的良好秩序。

要知道，员工在工作中投机取巧，短期来看对自己有利，但长期来看，对公司对他自己都是有害的，会在他的心灵里埋下隐患，使其变得懒惰，变得不走正道，还会使其人品大打折扣。因此，管理者应该及时制止员工投机取巧的行为。

某公司业务员小周非常聪明，脑子很灵活，但做事不够踏实，经常动歪脑子走“捷径”。他在公司负责某地区的业务工作，但他很少出门见客户，也很少见他给客户打电话。这些做法与公司的销售制度都是相悖的，公司制度明确规定，销售员每周要花两天时间接见客户，其他时间给客户打电话，听取客户的反馈意见。

领导曾经针对他不爱出去见客户，不爱给客户打电话这个问题与他沟通过，但是他的自我感觉良好，而且振振有词地说：“营销的最佳手段就是给客户实惠，关键时候，只要我打点到位，单子一定能拿下。”

不久，小周负责的地区有个学校招标，有１００多万的实洋，他终于走出了公司，前去拜访校长和馆长。然而，他们与小周一点都不熟，根本不愿意接见小周。好不容易见到了面，但是他们对小周不冷不热，小周开门见山地提出给他们“好处费”，但他们坚决不收，最后，公司在该项目上没有中标。

事后，领导和小周分析此事时，小周还在为自己争辩。领导非常生气，最后公司以小周不执行公司的营销制度为由将小周辞退。

对于投机取巧的员工，管理者首先要做好员工的思想工作，在肯定员工优点的同时，指出员工投机取巧的危害性，使员工认识到其中的利弊，促其改正不良行为。其次，管理者可以让员工自己去撞一次南墙，让他交点学费，吸取教训，促其觉悟。上面案例中的领导就是这么做的，但是员工小周并未觉悟，公司才决定将其辞退。如果员工撞了南墙之后觉醒了，那么公司不妨再给他一次机会，相信他会有所进步。

值得注意的是，员工投机取巧固然不对，但管理者有必要做好自己该做的工作，尽可能不给员工投机取巧的机会。比如，在布置任务时要选准人、交代清楚任务；对员工要坚持高标准、严要求，监督到位，发现问题及时纠正，必要时可以“敲打两下”予以警示。对于员工表现好的地方予以奖励，表现不好的地方予以批评，该追究责任要追究责任，坚持赏罚分明。这些做法在很大程度上都能减少或防止员工投机取巧。

有些矛盾冷处理更好

在员工之间发生矛盾时，身为管理者的你作为最佳的评理者，往往会被员工寄予厚望。然而，当情绪激动的矛盾双方找到你时，你该怎么处理这对矛盾呢？当他们公说公有理、婆说婆有理时，你该相信谁呢？有些管理者在没有了解清楚矛盾的之前，就轻率地做出裁决，结果没有化解矛盾，反而得罪员工，把矛盾扩大化了。对于这种情况，你一定要避免。

赵老板和胡老板各自经营了一家公司，他们既是生意上的伙伴，也是生活中的朋友。一天，胡老板打电话给赵老板，叫他出来喝酒。见面后，胡老板一脸郁闷，赵老板一问才知道，原来胡老板在公司里没有处理好两个员工的矛盾，结果得罪了其中一位员工，对方一气之下递交了辞职书。而这位员工是公司的业务骨干，一直深受胡老板的器重。胡老板向赵老板请教如何挽留这名员工之后，又请教了如何处理员工之间的矛盾。

对此，赵老板是这样回答的：“每当员工怒气冲冲地来我这里告状时，我都会像接待重要人物一样对待他。我先请他坐下，让他感受到尊重，然后给他倒一杯茶，尽量使他心平气和。等他情绪稍微平静时，我再让他讲述所遇到的麻烦，然后我从头听到位，从不打断。领导能够以同情之心听他诉苦，会让员工感到很受安慰。当他讲完之后，我会对他的心情表示理解，我说：如果我在你的位置上，我也会有他那样的感受。说完这句话，他的气往往消了一大半。接着，我问他需要我做什么，对方往往大吃一惊地说：哟，老板，我只是诉诉苦，没想让你帮我做什么，你能听我诉苦，我已经很满意了。”

赵老板停顿了一会儿说：“说实在的，我感觉处理员工之间的矛盾很容易，那就是竖起两只耳朵认真地听，听完之后问员工需要我帮他做什么，如果他告诉我需要什么帮助，我能做的就帮他做，就这么简单。”

听完赵老板的话，胡老板不由得竖起了大拇指。

找老板的这番话，值得每一位管理者牢记于心，因为那是处理员工之间矛盾的金玉良言。从他的话中，我们可以总结出处理员工之间矛盾的要点：一是倾听，二是理解。而倾听与理解的过程，就是冷处理员工之间的矛盾的过程，经过这个过程，员工的怨气消了一大半。

需要补充的是，在听完员工的诉苦之后，管理者有必要给员工几句善意的提醒和引导，使其更加理智地处理与同事之间的矛盾。需要记住的是，管理者千万不要随便插足员工之间的矛盾，更不能因私人关系而偏向某一位员工，否则，只会激怒矛盾的另一方，使矛盾越来越大。

和风细雨不一定就不能解决问题

有些管理者发现员工出了问题之后，往往会生气、发火，带着愤怒的情绪批评员工。随着一阵暴风骤雨，问题解决了，管理者的情绪也得到了宣泄，但员工却被淋得全身湿透，而且是“透心凉”。员工感到很沮丧，因为他们的自尊心受伤了，同时他们会对管理者产生怨气，这种不良情绪对接下来的工作会造成不良的影响。

有人不禁要问：难道解决问题非得用狂风骤雨的方式吗？和风细雨就不行吗？如果换一种方式解决问题，问题解决了，员工的自尊心又得到了保护，那不是皆大欢喜吗？在这方面，有个经典案例：

多年以前，卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家，来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有１９岁，办事经验十分欠缺。有一次，卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误，觉得这种错误是不可思议的，就在他准备严厉批评约瑟芬时，他这样提醒自己：“慢着，且等一等，戴尔·卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍，你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点，你的判断力，你的见解呢？戴尔，在你１９岁的时候，你做了些什么？记得你那笨拙、愚蠢的错误吗？”

当卡耐基认真地思考这些后，他发现约瑟芬的表现比当年的自己强多了。所以，从那以后，她发现约瑟芬的错误时，总是这样温和地提醒她：“约瑟芬，你犯了一点错，可是老天爷知道，你并不比我所犯的错误更糟……如果你照这样去做，你想不是更聪明一点吗？”

不管是对其他人，还是对你的下属，暴跳如雷的批评或斥责都会让他被负面情绪笼罩。这种破坏性的批评不仅不利于解决问题，反而会打击员工的士气，伤害员工的自尊心。因此，解决问题时要学会用和风细雨的方式，要像暖风拂面一样让人心悦诚服，这才是最高明的管理之道。

美国天普大学的心理学副教授Ｍｉｃｈａｅｌ告诫管理者们：“当你生气时，你会觉得大发雷霆是应该的。比如，员工没有按时完成任务，你认为是他不努力造成的，于是你恶狠狠地批评他。然而，如果你换一种思维想一想，你可能会发现，员工没有按时完成工作是因为他的孩子生病了，因为他身体不舒服，因为工作量太大了等等，解决问题的关键应该是找出原因，而不是想当然地怒吼。

Ｍｉｃｈａｅｌ教授的告诫值得每一位管理者去深思，在遇到问题的时候，多冷静地思考原因，少先入为主地臆断，这是能够做到和风细雨解决问题的关键，也是赢得员工信任和尊敬的良方。

要平等，但不要平起平坐

在公司里，老板与员工只有职位的不同，没有人格的高低贵贱之分。但是不少老板没有意识到这一点，他们有意无意地摆架子，以显得自己高人一等，似乎在刻意制造所谓的“威严”、“威信”。结果导致员工与老板之间有了层级分明的距离感，老板在员工心目中没有亲和力，这样很容易影响员工与老板的交流。

真正高明的老板懂得与员工打成一片，他们知道，与员工打成一片之后，便于充分了解他们的想法，可以更方便地沟通，这样既可以培养大家的感情，又可以营造平等的公司氛围，给大家一种人文关怀，从而激励员工更积极地对待工作。在这方面，索尼公司的创始人盛田昭夫做得非常到位。

索尼公司是世界知名企业，公司的最高领导者盛田昭夫，能够放下架子，和员工平等相处，表现出极好的亲和力。盛田昭夫喜欢和员工接触，他经常到各个部门走动，了解具体情况，争取有更多与员工沟通的机会。他还有一个习惯，那就是每天中午和基层员工一起吃午餐。在吃饭的时候，与员工轻松随意地交谈，以便第一时间了解员工对公司制度、待遇等方面的看法和感受，进而快速出台更加合理、更加人性化的管理策略。

一天中午，盛田昭夫照例和员工一起吃午饭。席间大家有说有笑，但细心的他观察到有名员工闷闷不乐。后来经过一番了解，得知该员工对他的直接上司不满，因为他的直接上司是个草包，对新来的员工横挑鼻子竖挑眼，喜欢把下属的功劳占为己有，把自己的过推给下属。得知这一情况后，盛田昭夫很快就召开了董事会，讨论人事制度改革方案，以便给踏实肯干的员工更多施展才华和晋升的机会。后来，那位员工成了公司的一名中层领导。

在盛田昭夫看来，管理不是独裁，管理者应该和员工平等相处，因为员工才是公司最重要的人。他曾说过：“在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与蓝领阶级罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。”

企业领导者与下属和员工亲切友善地相处，对他们表现出亲切随和、笑容可掬的态度，可以让员工感受到领导者的人情味，从而更加努力地为公司效劳。在这样的企业里，上下沟通协调，工作氛围轻松活泼，对企业的发展是十分有利的。

国外有些大公司为了营造公平、平等的企业文化，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活，下班之后一起到酒吧喝酒聊天，他们甚至取消了经理、董事和其他高级管理者的专用用洗手间、专用餐厅等。他们尽可能多地与员工交谈、争论，有时候和工人们一起摆弄有故障的机器。

和谐管理绝不是讨好员工

什么叫“和谐管理”？所谓和谐管理，其实是指管理者的和谐心态。当管理者处于紧张的竞争氛围中和不良的环境里时，首先应该学会自我超越，用平常心和愉快的心情去管理企业。

和谐管理还指管理者与下属之间的关系保持和谐，即看人、识人、选人、用人、育人、管人、容人、留人等方面，能够做到从容有序，随机应变，得心应手，取得一个又一个的成功。和谐管理更是指管理者对人做到人尽其才，对物做到物尽其用。

在庄子中，子舆是一个冲有很多缺陷的人，他不但驼背，还隆肩，更是脖颈朝天。换做很多人，如果有这样的缺陷，或许会很自卑。但是当朋友问子舆是否讨厌自己的样子时，子舆却回答说：“不，我为什么要讨厌自己的样子呢？”

子舆的态度是：如果上天让他的左臂变成一只鸡，他就用它在凌晨来报晓；如果上天让他的右臂变成弹弓，他就用它去打斑鸠烤了吃；如果上天让他的尾椎骨变成车轮，精神变成了马，他便乘着它遨游世界。

子舆说：“上天赋予我的一切，都可以充分使用，为什么要讨厌它呢？得，是时机；失，是顺应。安于时机而顺应变化，所以哀怨不会入侵到我心中。”

作为管理者，如果你能让你的下属像子舆一样坦然地接受你的命令，服从你的安排，充满喜悦地去对待工作，让他们顺应可观的条件发挥自己的独特才能，那么下属的劣势也能转化为优势，这就是和谐管理。和谐管理既指人与外界环境的和谐相处，也指上下级之间和谐相处。

某企业的一名员工的父亲遭遇了车祸，重伤住院。他的家庭很贫困，而他刚工作没多久，没有什么储蓄，无法支付几万元的医疗费。就在这名员工犯难时，公司得知这一情况，果断地拿出５万元钱借给他，并根据他在工作中的良好表现，特批给他半个月的假。员工十分感动，回家照顾父亲，处理好一切事务后，他立即赶回来上班。他说：“公司就像家庭一样温暖，我一定努力学习操作技术，为公司创造更多的价值，这样才对得起‘家人’。”

对员工实施亲情化管理，以营造和谐的气氛，并非刻意讨好员工，事实上也是为了企业着想。试想一下，如果员工家里出事了，管理者却不通人性，不准假、不帮忙，员工是不是会觉得寒心呢？就算你把他强留在工作岗位上，他也无法静下心来工作，又怎样为公司创造价值呢？而当企业帮助了员工，赢得了员工的感激，员工再以数十倍的激情对待工作，回报企业的恩情，这样是不是更好呢？所以说，关心帮助员工，让员工与企业关系更加和谐，这种做法对企业和员工双方皆为有利的。

不要喂得太饱，否则他们就没有了奔跑的欲望

在这个商品经济年代。所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。

在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。

一位大学教授在推荐其课程时，大谈特谈所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。

领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性把下属喂得太饱，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。

俗话说：“放长线，钓大鱼。”在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取放长线钓大鱼的策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！

给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你奖励他几百块钱，或暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。

不要轻易许诺，难以实现的诺言比谣言更可怕

实现诺言对于一个公司来说其实就是按制度办事。公司制度就是公司对员工的一个承诺。它承诺倘若员工能够按制度办事，就能得到相应的报酬，否则，就要接受应有的惩罚。然而，不是所有的公司都能按制度办事，不是所有的诺言都能实现。无法实现的诺言将会导致人心的涣散和企业的全盘崩溃。

谣言四起会使人心惶惶，会使企业的日常生产陷入一时的混乱。但是，谣言毕竟是谣言，终有一天会被真相打败，员工会从慌乱中走出重新振作。而无法实现的诺言却会让企业制度的权威消失，让员工不再信任企业，让领导者置身于赤裸裸的雇佣关系之中，让企业变成利益第一的冰冷世界。

企业对员工的诺言是员工积极性的源泉。他们相信按照企业制度办事，自己只要努力就能有沉甸甸的收获。他们十分向往这份收获，付出全部的真心只为得到这份收获。而当企业的管理者并不按照制度办事，无法实现对员工的诺言时，员工的心灵就会受到伤害，对企业的归属感就会消失，工作的积极性也会降低。

按规则办事的领导者不仅是员工的榜样，更是员工人生的导师。在我国内地的许昌市有这样一家叫胖东来的购物超市，它几乎垄断了市区的超市行业。倘若它停止营业一天，百分之八十的市民将没有饭吃。它在该市的日营业额甚至超过了丹尼斯、沃尔玛等全球连锁的超市。这样一个地方性的超市怎么就能够有如此辉煌的成功呢？这要从超市的文化说起。该市的市民总是说，如果你在许昌街上看到从不闯红灯的人，那他一定是胖东来的员工。是的，胖东来一直以信守承诺要求每一位工作人员。不论在多么困难的情况下，超市领导者总能按时发放员工工资和奖金，对员工的任何承诺从来不会打折扣；而员工在领导者的激励下总能百分之百地完成分内的工作。所以，这家超市的工作总是井井有条，很少出现差错，从来没有接到过市民的投诉。

员工把按规则办事的要求拓展到生活的各个方面，赢得市民的一片好评。胖东来的管理者注重对诺言的实现，不但提高了超市的运作效率，更提升了员工的个人素质。人格的力量是无穷的，员工的高素质是胖东来深受市民追捧的关键。

任何企业都必须重视制度的执行，这是承诺问题。很多企业不重视制度的执行，对管理工作得过且过，虽然能够得到一时的利益，却会失去员工与合作者的信任。总是能兑现承诺的领导者会成为员工的亲人、合作者的朋友，伸向它的不会是讨要报酬的大手，而是一只只热情的、能帮助你成功的有力臂膀。

不一定每个岗位都要用最强的人

看过ＮＢＡ篮球赛的人都知道，ＮＢＡ３０支球队，没有一支球队在各个位置上的球员都是最强的。即便每年夺得总冠军的球队，其各个位置上的球员也不是最强的。可能有人会问：为什么不组建一支全明星球队呢？这样不就十拿九稳夺得总冠军吗？

这个想法很好，但它有几个问题：首先，组建全明星球队，要付出高昂的成本；其次，打篮球并不是“最佳球员最佳球员＝最佳战绩”的运动，因为它涉及到球场上的配合，因此，全明星球队也不一定去的最佳战绩，不一定能夺得总冠军。

话又说回来，要想夺得总冠军，并不一定要让每个位置上的球员都是最强的，只要最关键的位置上用最强的人，有进攻尖兵，有防守大盾，再配上中不溜的球员，球队一样能取得好成绩，甚至夺得总冠军。比如，当年“科比奥尼尔”组合，连夺三个总决赛冠军，就是最好的说明。

企业用人与ＮＢＡ球队用人的道理是一样的，不一定每个岗位上都用最强的人。日本“经营之神”松下幸之助就是这么认为的，他说：“不一定每个岗位都必须选择一个非常精明能干的人来担任。”这在常人来看是很难理解的。

松下幸之助的解释是：“如果把十个自认为一流的优秀人才集中到一起做事，每个人都有他坚定的主张，也就是十个人有十种不同的主张，最后根本无法决断出一个结果，计划也就无法推动。十个人中只要有一两个杰出人物即可，其余的可能是平凡者，事情反而得以顺利进行，因为其他人会心悦诚服地遵从那一两个才智出众的领导者。”

现实中很多例子可以证明松下幸之助的观点，比如，有些公司拥有很多一流的大学毕业、资历很出众的人才，按常理来说，这些公司应该发展得很好。可实际上，某些由二流人才组成的公司，干出的业绩比一流人才组建的公司更好。因为都是高材生、都是人才，一旦没有配合好，大家各有各的想法，谁都不服谁，结果造成企业内耗，反而会阻碍企业的发展。

相比之下，我们看看西天取经的团队——唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚，在四人中唐僧算得上是优秀的领导者，孙悟空是一流的人才，而猪八戒和沙和尚，只能算得上二流的人才，但是他们四人搭配在一起，却成功战胜了取经路上的妖魔鬼怪，克服了重重困难，最终成功取得正经。由此可见，知识水平、能力才华不同的人才搭配在一起，一样可以让企业蓬勃发展。当然，其中重要的条件是要有英明的领导者。

不要把自己的意见强加于人

有一则笑话，值得每一位管理者玩味：

一位眼科医生为病人配眼镜的时候，把自己的眼睛取下来，给病人试戴，理由是：“这个眼镜我戴了了１０年，效果很好，送给你吧，反正我家还有一副眼镜。”

病人委婉地拒绝了，但医生却坚持把眼镜送给他，还说：“我戴得很好，送给你了，白给的你还不要啊？”

病人说：“我不习惯戴别人戴过的眼镜，我还是自己买个新眼镜吧！”

医生不高兴地说：“算了算了，真是好心当做驴肝肺。”

这则笑话揭露了许多管理者一个共同的缺点——喜欢把自己的意见强加于人，把自己认为好的想法加强给员工，让员工认同他们的想法。这与推销员向不需要产品的顾客推销是一样的道理，如果你是顾客，你被强硬推销，你会有何种感受呢？

身为管理者，你一定希望自己的观点赢得认同，得到理解和支持，但怎样才能让员工认同呢？最关键的是你的观点有道理，而且对解决实际问题有效。如果你的观点不具备这样的特点，那么你硬是对员工说：“我的观点很好对不对？对不对？对不对……”只会引起员工的反感，或员工为了避免被你纠缠而说假话：“是啊，你的观点很好，你的想法很不错。”但这种口是心非的附和是没有意义的。

当然，如果你的想法不错，而且对解决问题有效果。而且，你说服别人的方式让人感到很舒服，那么你就很容易赢得别人的认同，达到你想要的目的。在这方面，有一个案例典型的案例：

纽约一家大医院需要新添一套Ｘ光设备，很多厂商得知这个消息，纷纷慕名而来，向医院负责采购的罗伯森医生推销产品，罗伯森医生非常烦恼。制造厂商Ａ也派员工去推销产品了，但是失望而归。Ａ公司的销售经理决定亲自出马，他采取了一种与众不同的方式去推销。

销售经理给罗伯森医生写了一封信，信的内容大概是：我们厂最近生产了一套最先进的Ｘ光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备比较先进，大家都不知道他是否尽善尽美，因此，他希望罗伯森医生起来观摩，看这台设备是否有不足之处。

销售经理在信中还很礼貌地说：“为了不耽误你宝贵的时间，明天我开车来接你来我们公司。”

罗伯森医生看完信后，感到非常惊讶，因为以前从来没有厂商咨询过他的意见，所以这封信让他感到了自己的重要性。虽然第二天他很忙，但是他依然放下手头的工作，去了那家公司观摩设备。观摩之后，他发现那套设备并没有什么特别之处，与市场上大多数设备差不多。于是他想，买别人的设备也是买，何不买下这套设备呢。就这样，他向医院建议买下那整套设备。

销售经理没有将自己的观点强加于罗伯森医生，而是以一种请教的口吻，邀请他前去观摩，表现了对他十分重视。这一做法赢得了罗伯森医生的好感，最终罗伯森医生认同了他们厂的产品，他成功实现了自己的推销目的。这个案例告诉我们，与其强迫别人认同你的观点、接受你的意见，不如换一种态度，巧妙地说服别人，这样才能在不动声色之中提升你的影响力。

说到做到，绝对不能开空头支票

说到做到是一种决断，一种人格魅力的体现。人无信不立，语言上的巨人，行动上的矮子招来的只能是讥笑。一味地言而无信，只能被人当做小丑看待。史记中说道：“得黄金百，不如得季布一诺。”说的就是诚信的无价。

当贝索斯在董事会宣布亚马逊决定大幅削减商品价格，并对订购金额超过２５美元的订单实行免邮费的政策后，所有人都觉得这是一个疯狂的决定。

企业只有言出必行，才会有勇夫敢于站出来。长期失信的结果，就是即使许下了重赏，人们也只认为是镜中月水中花，不会当真。这就意味着公司将为此支付巨大的开支，当这个政策实行的时候，所有人都认为这只是亚马逊公司的一个噱头，大家一直在等待这场闹剧的结束。

但是贝索斯接下来的行为更让人目瞪口呆，他宣布亚马逊将会继续在邮费上进行优惠。业内人士和消费者都觉得这是不可能的。贝索斯很快又推出了“亚马逊免邮费”计划：为顾客提供全年７美元无限次次日送达的配送服务。无论说这是宣传策略也好，一时之计也好，亚马逊确实把更多的钱留在了顾客的口袋里。贝索斯没有食言，即便这意味着巨额的花费。

日本管理学家秋尾森田说过：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。”事实也证明了贝索斯的决定是正确的。亚马逊已发展近２０个年头，数以亿计的忠心的顾客被他招至麾下。密歇根大学在２００７年年底对数百家美国企业所做的顾客满意度调査中，亚马逊高居榜首。

说到做到，体现的一种诚信和信誉。有了这一点，个人才能在社会上立足；领导者才能才团队中建立威信。论语提出了“言而无信，不知其可也”的观点，意思是一个人如果不遵守自己的诺言，违背了契约，就不能赢得大家的认可，最后连立身之地都没有了。因此，领导人不能轻易许诺，一旦说了就要确保去实现。否则，你必将失信于人，最后丧失领导权威。

我们经常碰到这种情况：领导说加完班有奖励，但是没有；主管说完成这个大单就会有旅游，但是没有；上司说会升职加薪，但是没有。对此，一般员工往往是无可奈何，敢怒不敢言。这样做长期的后果就是，没有人再有动力继续为公司服务。

这种松散的制度，往往会让我们在日常生活和工作中做出很多承诺，由于是口头的，所以即使违背也无法追责。这最终导致的是个人或者企业公信力的缺失。

让所有人都成为赢家，而不是整天想着利益独占

企业的最终目的是什么？通俗地讲就是“挣钱”。其实每个人心中都有一种朴素的想法，那就是：别人得到了，我就得不到了。然而事实真的是这样吗？

安踏创始人丁志忠曾经提出过“４９％理论”，这个理论来自他的父亲。父亲教导他：做每件事情，都要让别人占５１％的好处，自己永远只要４９％。丁志忠最初不能理解，这不是明摆着吃亏吗？哪有这样做生意的？后来他慢慢理解了：这样做看起来是暂时吃亏，但他却赢得了客户的长期合作。让客户更加认同，更加尊重，更加信任。

古语云：“合则两利，分则两伤。”这就意味着，如果你不能对自己的利益有所让步，那么必定没有合作的空间。两只刺猬靠得太近，只能让互相都受伤。一心想着独占所有的好处，最后往往是什么好处也得不到。佛教六道轮回中，有一道被称作“饿鬼道”，里面的饿鬼有着极大的肚子和极细的喉咙，他们想吃掉一切，最终却什么也吃不到。

创立台塑集团后，王永庆对待跟自己打天下的人一样非常用心。他始终坚持的目标是，让大家得到应有的回报和福利。不止同患难，更要同富贵。当他得知有主管得了呼吸道疾病时，他主动打电话问候。同时联系最好的医院安排该主管治疗。王永庆明白打拼的不易，也懂得人才付出之后应该得到应有的回报。他把对员工的关爱融入到切实的关怀之中，而不仅仅只是口头支票。

王永庆不仅仅把公司以商业的理念来经营，更以一颗仁慈的心来经营。他知道企业是一个个有血有肉的人组成，台塑的战斗力和凝聚力来源于此。让所有人收益，就是让整个企业收益。所以我们不难理解王永庆去世后，台塑为何有那么多老员工在他的灵前失声痛哭。这些老员工缅怀的是王永庆那一颗让所有人受益的心。

史记·货殖列传有云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”逐利是人的本性，但我们往往被眼前的利益冲昏了头脑。这个世界上的财富很多，比你所能看到甚至想到的更多。可以说，只要团结一心，就没有得不到的财富。

随着全球化的进一步发展，每个人的利益交汇也越来越密切，大家相互依存，谁也离不开谁，这是一种普遍的形势。我们不能再用“我兴你衰”、“零和博弈”等思维来看世界，看周围的人。