０３９认错从上级开始，表功从下级启动

在公司里，如果派人出国考察，谁去？如果公司发奖金，谁拿得最多？如果公司有了配车，谁开？答案很明显，领导干部。既然领导干部有这么多、这么好的优待，为什么工作中出了差错，领导干部却不能第一个站出来认错呢？

如果一个领导者不懂得认错从自己开始，他绝对算不上是个英明的领导。真正英明的领导懂得认错从自己开始，他知道这样可以带动员工对工作积极负责、勇于认错和担当。

张亚玲是法国爱可视驻中国区的总裁，她被称为中国ＭＰ４第一人，张亚玲有一个特点，当工作业绩不佳、出了问题时，她首先会检讨自己。比如，法国爱可视在远东地区做得不好，张亚玲先检讨自己，她从来不给自己找借口，不说员工执行不力，也不说中国市场竞争太激烈。这一优点让法国爱可视非常重视张亚玲。

作为企业管理者，不仅仅要有第一个认错的勇气，还应该具备积极修正错误，弥补损失的强烈意识。也就是说，出了问题之后，不但要认错，还要积极去改错，这样对员工才有号召力和感染力，才能在员工面前树立威信。

有一天，美国纽约的希尔顿酒店的门口冲进来一个人，他对酒店的大堂经理说：“我车上的雨刷刚才还在，现在怎么不见了？”大堂经理马上问他：“你那个雨刷大概多少钱？”他说：“可能是８０美元，也可能是１００美元，按折旧算，可能是５０美元。”大唐经理毫不犹豫地掏钱给对方。

那个人走了之后，其他职员表示不解。大堂经理说：“那位先生的车是不是停在我们酒店门口？那个雨刷来的时候还在，现在不见了，对不对？如果这位先生向我们反映，我们却不重视，结果会怎样？也许他以后再也不会来我们酒店，也许他孩子的婚礼也不在我们酒店举行，这是一只雨刷能赚回来的吗？”

这个例子充分表明了大堂经理是一个有责任和有担当的人，这种担当精神值得每个老板去学习。

当你发现下属不担当、不认错时，不要责怪他们，而要反省你自己。当工作出了问题时，不要发难于下属，因为如果真是员工能力不行，那你当初招他们进来就是你的错，所以，请先反省自己，从自己身上找原因。而在表功、发奖的时候，记得从下属开始，这对下属的付出是高度的肯定。

０４０尊重下属，方能赢得下属的尊重

管理与人息息相关，管事不如管人，管人不如“管心”，要想达到管心的目的，管理者就必须尊重员工、重视员工，这是最起码的要求。“尊重”说起来容易，做起来却很难，因为真正的尊重是一种很高的修养，是由里而外透射出来的人格，而这种人格需要管理者长期地修炼，这也成为衡量一个卓越管理者的标准。

１９４９年，在一次美国商界领袖们的聚会上，３７岁的大卫·帕卡德对与会者所谈论的“企业该如何追逐利润”不以为然，他在大会上发言时说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”

帕卡德对员工的尊重，就像希腊人民对其民主遗产的重视一样，他尊重并欣赏每一个人的态度，对周围的人和企业影响至深至远。正是帕卡德的这种尊重他人的思想和精神，造就了今天的惠普。

很多老板经常抱怨身边没有人才，找不到人才，或者感叹留不住人才。其实，这在某种程度上，与他们对人才的重视和尊重不够有脱不了的干系。管理者只有加强自身修养，提高吸收人才的条件，营造令他们满意的工作环境，才能表达对人才的尊重和重视，才能使身边人才济济。

每个员工都渴望得到领导的尊重，一旦这种尊重得到了满足，员工所获得的快感将比物质上的获得更为强烈。领导者尊重下属，才能赢得下属的尊重，赢得下属的回报。比如，刘邦被困巴蜀之时，筑台拜韩信为大将军，极大地满足了韩信的自尊心。后来，在韩信的辅佐下，刘邦杀出蜀中，夺得天下。

企业招贤纳士、留住人才，谋求大业，就像刘邦拜将的道理一样，尊重人才，才能赢得人才的忠心，才能获得人才所带给企业的巨大回报。因此，在企业内部，管理者应该倡导互相尊重的文化氛围，营造和谐的上下级关系，即使员工犯错了，也要照顾员工的自尊心，这种举措必将赢得丰厚的收益。

贝特福特是美国石油大王洛克菲勒的下属。有一次，他负责一桩南美的生意。不幸的是，生意失败了，而且输得很惨，他觉得没脸见洛克菲勒，害怕洛克菲勒怒斥他。为此，他好几天都心神不宁。

这天，贝特福特硬着头皮在公司召开董事会，并做好了接受批评的思想准备。没想到，在董事会上，洛克菲勒并没有批评他，而是态度温和地说：“你在南美确实做了一件不成功的事，但大家都知道你尽力了，虽然失败了，但我相信就算派别人去做，未必有人比你做得好，现在，我们正在计划让你重整旗鼓……”一席话，把贝特福特感动得说不出话来，之前的抑郁一扫而光。

作为一名明智的领导者，一定要保护下属的自尊心。不要因为下属工作失误而当众批评他，即使你非常不喜欢他，也要表达尊重。因为只有当你尊重下属时，下属才会尊重你，才会配合你的工作。

尊重下属表现为肯定下属的付出和成绩，不嘲笑下属，不轻视下属，尊重下属的人格，认真对待下属的建议，让下属感觉到对公司的重要性。尊重下属还表现为满足下属的知情权、参与权、商量权和决定权，这样才能让下属产生归属感，才会使工作热情高涨。

０４１管理其实就是一个沟通的过程

无论是从理论上来说，还是从实践上来看，管理自始至终都离不开沟通，管理的实质和核心就是沟通。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾说过：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”因为管理的主体是活生生的人，如果管理者不向被管理对象输出指令，就无法从被管理者那里获得信息，也就无法实施有效的管理。

美国著名未来学家奈斯比特曾经说过：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”但事实上，要想达到有效的沟通效果，并不是一件容易的事情，因为沟通时信息发出者和信息接受者由于理解不同，往往会产生误差。

一家跨国公司的总经理对秘书说：“你帮我查一查我们公司有多少人在纽约工作，星期三的会议上，董事长会问到这一情况，你要尽可能准备得详细一点。”

秘书接到这个任务，马上给纽约分公司的秘书打电话：“董事长需要一份你们分公司所有工作人员的名单和档案，请你尽快准备一下，两天之内需要。”

分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们分公司所有工作人员的名单和档案，可能还要其他材料，需要尽快送到。”

结果第二天早晨，公司大楼的大厅里，出现了四大箱航空邮件，里面是所有在纽约工作的员工的档案资料。

这个例子充分说明，沟通中信息的传递，会产生很大的误差，由于表达不清晰，或传话不到位，容易导致工作结果的偏差。因此，管理者在沟通时，要力求简单明了、重要信息交代清晰，以免下属听话时产生误解，而耽误工作进程和工作成果。

值得注意的是，沟通不仅是一个量的概念，不是要你开多少次晨会，也不是要你给员工发多少次邮件，写多少页报告，沟通更重要的是追求质量，要看你与员工有多少真诚有效的交流。只有这样的沟通才有利于提高工作效率，才有利于激励员工的积极性，在企业内部建立起良好的人际关系和组织氛围。

管理是领导者组织、指挥、领导、控制下属去正确完成工作，按计划实现工作目标。在这个过程中，再进行频繁的信息交流、反馈，即沟通。只有这样，才能让工作在控制下有条不紊地进行，从而达到预期的效果。

０４２管理者要有得力的“二把手”

什么是“二把手”？简单来讲，皇帝是一把手，丞相就是二把手；董事长是一把手，总经理就是二把手；老板是一把手，职业经理人就是二把手。当一个企业发展到一定规模和阶段时，老板若有一个得力的二把手，那么对企业的发展将会有着不可估量的作用。比如，秦始皇在统一六国的过程中，二把手李斯功不可没；刘备从织席贩履之辈走向三足鼎立，二把手诸葛亮可谓劳苦功高。

微软公司之所以能持续稳定发展，二把手鲍尔默可谓居功至伟。他在实际工作中，既发挥了强大的组织协调能力，又加强了各项权力范围之内的事务管理。同时，他很好地彰显出比尔·盖茨运筹于帷幄之中、决胜于千里之外的雄才大略。可以说，微软的天下是比尔·盖茨打下来的，而微软的江山是鲍尔默维护的。

对企业老板而言，寻找一位得力的二把手，不仅是一种需要，更是一种必要。很多创业成功的老板都有一个梦想，希望自己可以自由地享受生活，可以和家人朋友经常相聚，可以外出旅游、打高尔夫球，可以不受日常事务的干扰，全身心投入到企业的战略布局中去……

其实这个梦想并非无法实现，只要找到一个得力的二把手，把公司千头万绪的事情交给他去办，老板就可以从繁杂的公司事务中解放出来，去做自己最想做的事情。然而，优秀的二把手并不是想找就能找到的，他应该是一位经历过沧海桑田、有过相当丰富经验的职场老鸟，他应该有管理企业的成功案例，他应该具备优秀的思想品质，忠于企业、忠于老板，深得老板的信任。

如果公司是老板的孩子，那么职业经理人就是孩子的保姆，负责孩子的日常生活，接送孩子上下学，不让孩子饿着、冻着、出危险。这和职业经理人主持公司日常事务，有着非常相似的职能属性。作为公司老板，要关注的是孩子的教育、发展方向、心理健康等问题，因为这是父母的责任，而不要寄希望于保姆关注这些问题。也就是说，老板要做好公司的发展规划、大政方针的制定，而把具体的执行任务交给二把手统筹管理。

作为管理者，可以让二把手给你提建议，可以让他帮你筹划企业未来的发展规划，但不宜让他过多地介入公司的敏感事务，因为超过一定的界限，容易产生不必要的麻烦。你既不能把二把手当外人看，也不宜把他当家里人看，这同样是你应遵循的原则。

０４３柔性管理是人本管理的核心

所谓柔性管理，是指以“人性化”为标志，对员工进行人格化管理的管理模式。柔性管理是相对于“刚性管理”而提出来的，刚性管理是以规章制度为中心，用制度约束员工，而柔性管理是以人为中心，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工心情舒畅、不遗余力地为企业贡献力量。

在我国历史上，汉光武帝刘秀成功践行了柔性管理理念。西汉末年，王莽篡政、残虐天下，在民不聊生、群雄并起的乱世危局中，刘秀靠着自己卓越的领导才能，不断壮大自己的实力，最后推翻了王莽，清除了封建割据势力，完成了统一大业。在此基础上，他建立了安定的社会秩序，使百姓安居乐业，国家繁荣富强，史称“光武中兴”。

刘秀认为，在管理中应该以柔克刚，即对人要仁德宽厚、广施恩泽，表达厚爱。对待下属，应该宽容豁达；对待百姓，要以宽松为本；对待功臣，要高秩厚礼。刘秀还总结道：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”从现代科学管理的角度来看，刘秀真正实践了柔性管理。

日本“经营之神”松下幸之助也非常重视采用柔性管理策略，有一个例子就是很好的证明。有一次，他在餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。当大家吃完牛排时，松下幸之助让助理把餐厅的烹调牛排的主厨叫过来，并强调：“不要找经理，找主厨。”

主厨见到松下幸之助后，显得有些紧张，因为他知道客人来头很大。没想到，松下幸之助对主厨说：“你烹调的牛排，真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但是我已经８０岁了，胃口大不如前。”

大家听松下幸之助这样说，都觉得很困惑，他们不知道松下幸之助到底想说什么，过了一会儿他们才明白，松下幸之助说：“我把你叫来，是想告诉你，当你看到我只吃了一半的牛排被送回厨房时，不要难过，因为那不是你的问题。”

试问，如果你是那位主厨，你听到松下幸之助说的那番话后，会是什么感受？你会不会觉得备受尊重呢？而一旁的客人听到松下幸之助如此尊重他人，更加佩服松下幸之助的人格，更愿意与他做生意了。

松下幸之助曾说过，当公司只有一百人时，他必须站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当公司的员工达到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当公司的员工达到一万人时，他只需要站在员工的后面，心存感激就可以了；当公司的员工达到五万或十万人时，他除了心存感激，还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导大家。

从松下幸之助的话中，我们看到了柔性管理对企业发展的重要性。真正懂得真情关怀部属感受的领导是英明的，因为这样可以完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他们赴汤蹈火。因为对别人的关心和善意，比任何礼物都能产生更好的效果。

柔性管理强调内在重于外在，心理重于外力，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。在如今这个竞争激烈的社会，柔性管理已经成了竞争取胜的优势力量。因此，管理者要更加重视激发员工的积极性和创造性，重视培养员工的主动精神和自我约束意识。

０４４关注工作本身，也要关注员工生活

身为企业的老板或管理者，如果你能在管理过程中，多关注员工的工作，洞悉员工的需求，想员工之所想，急员工之所急，关心员工、爱护员工，积极为员工排忧解难，那么，你一定会赢得员工的心，使得员工誓死追随你。

正泰集团有一名职员叫小郝，那年，他的妻子在预产期住进了某医院。后来由于种种原因，他的妻子难产了，导致婴儿不幸夭折。小郝认为婴儿死亡的主要原因在医院，要求医院承担相应责任。但是，医院却坚决不同意，并通过多方关系向小郝的及其家属施压。

正泰集团的董事长南存辉得知这件事之后，立即取消了去湖南长沙的出差计划，亲自组织集团党委、公会等相关负责人，与那家医院交涉，最后医院与小郝达成了谅解，医院给小郝妻子做出了相应的经济补偿。

南存辉的所为深深感动了小郝，事后，小郝和妻子写信给正泰集团，表达感谢之情。信中他们说：“我们夫妻只是上万名正泰员工中普通的一员，但公司领导能够亲自过问我们的事情，并促成问题的解决，还我们以公道，真是难能可贵。从这件事上，我们深深感受到正泰大家庭的温暖，感受到一名外来员工在这个大家庭中的分量，从而感受到企业以人为本的力量，我们一定忠于正泰、扎根正泰，为正泰发展效力。”

南存辉取消出差计划，为一名普通员工积极奔走、排忧解难，显示出了对员工极大的关怀。在这份关怀的背后，流露出的是对员工的重视。在这种重视下，员工自然会得到激励，从而更加努力地工作，以报答公司的恩情。

南存辉的故事告诉我们，管理者在关注员工工作之余，还要关注员工的生活。主动了解员工的难处，积极帮员工排忧解难，是赢得员工信任的最佳方式之一。为此，管理者要做到眼观六路、耳听八方，要留心观察员工的异常举动，从员工不经意的话语中发现体察员工的难处。

曾有一位管理者说过这样的话：“如果员工心情不好，他的工作效率肯定会受到影响，说不定还会犯一些低级错误，甚至可能莫名其妙地与同事闹矛盾……”因此，管理者既要关注工作本身，也有必要留意员工的行为，虽然这是为了体察员工的生活之忧，但最终目的是想激励员工，使员工保持高效的工作状态，保证企业的发展和效益。

０４５真正的聪明是大智若愚

经营企业就是经营人，管理企业就是管理人。经营人、管理人的关键，就在于老板要懂得做人。很多老板非常善于做事，生意上的利害得失，他们心中清清楚楚，显得非常精明。但是在做人方面，却依然秉承做生意的习惯——斤斤计较、苛求员工、严密监视员工，结果聪明反被聪明误，把优秀的人才逼走了，导致企业困难重重。

比如，有些老板不允许员工上班时间做任何与工作无关的事情，为此，他们甚至在公司安装摄像头，严密监视员工的一举一动；不允许员工上班时间接电话，违者处以罚款。这些缺乏人情味的看似精明的做法，看似可以为企业节省用人成本，实际上却适得其反。因为这些行为会伤害员工的感情，让员工感受不到尊重。

相反，有些老板看似傻、糊涂、呆，经常做一些看似亏本的事情，在管理上抓大放小，而不是什么事情都严密监管，对员工无关紧要的缺点、失误不予计较，这样做却能深深赢得员工的心，激发出员工的工作激情，最后取得很好的经营效果。

毕老板是一家传媒公司的董事长，也是业界公认的“傻瓜”老板，因为他把公司交给总经理后，大部分时间都在旅游或钓鱼，整天优哉游哉。如果没有重大事件，他基本上不露面。即使来公司了，也只是走马观花。

毕老板喜欢隔三差五请员工吃饭，向大家表达感谢、感激之情。有意思的是，同行公司的老板总是要求员工加班加点工作，毕老板却三令五申，一定要员工注意休息，千万不能无故加班。在金融危机爆发时，同行纷纷下调员工的薪酬待遇，毕老板却坚决反对这么做。

还有一次，员工在休假期间出了车祸，进了医院。毕老板闻讯赶到，并替员工承担了全部医疗费用。有人说员工不是在上班期间出车祸的，公司无需承担医疗费用，毕老板却傻呵呵地说：“员工家庭困难，医药费对他们来说太贵了，能帮就帮一下。”

对大多数公司来说，员工离职不是好事，老板不克扣、延发离职员工的工资就算是对员工天大的恩赐，可毕老板却每次给离职员工举行欢送会，感谢员工为企业作过的贡献，并指出员工的诸多优点，祝愿员工有更好的未来，还反复叮嘱员工：“有困难尽管找我，只要你愿意回来，公司随时为你敞开大门。”甚至还给离职员工多发两个月的工资。但是，就是这么一个“傻”老板，却能紧紧拴牢员工的心。很多员工离职不久后，又重回公司，而且不少员工还成了毕老板的得力干将。

毕老板傻吗？看似很傻，实则拥有大智慧。因为他懂得关爱员工、感动员工、让利员工，深谙“舍得”的道理，他知道在企业管理上，如果不舍得对员工付出真心、真情、真金，就难以真正赢得员工的心，得到员工的拥戴，激发员工的工作干劲。这才是真正聪明的老板。

真正聪明的老板，既看眼前的利益，更看重公司长远的利益；真正聪明的老板，明白“财散人聚，财聚人散”的道理，懂得分享财富，分享快乐，分享真感情；真正聪明的老板，看似愚钝、傻气，很多事情不与员工计较，实则心明如镜，宽容大度。这样的老板才是真正有智慧的人，才是优秀的管理者。

０４６可以看破，不能说破

中国人最讲究什么？面子。任何时候，都不要轻易伤害别人的面子，而要给别人一个体面的台阶，这也是给自己留一个余地。因此，做人不能太聪明，有些事情可以看破，心里清楚就可以了，千万不要自作聪明地说出来。因为一旦说破了，就可能伤了别人的面子，就容易引来别人的怨恨甚至是报复。杨修之死就是最好的例证。

三国时期的杨修才思敏捷，一度深得曹操的器重。然而，由于他不懂得“看破不说破”的处世之道，屡次让曹操“没面子”，最后惹恼了曹操，被曹操处死了。

曹操生性多疑，怕人趁他睡觉时谋害自己，于是吩咐左右说：“我梦中好杀人，凡我睡着的时候，你们切勿近前。”一天，曹操在帐中睡觉，故意把被子弄到地上去，一个近侍见状，就过去帮他把被子盖好。结果，曹操跳起来拔剑杀了近侍。然后又到床上睡觉，醒来之后，曹操假装什么都不知道，问：“何人杀了我近侍？”大家如实相告，曹操假惺惺地表示痛苦，并厚葬了那位近侍。

人们都以为曹操真的是梦中杀人，只有杨修看破了这一迷局。当那位近侍下葬时，杨修对着尸体哀叹道：“丞相非在梦中，君乃在梦中耳！”曹操得知这个消息后，从此十分厌恶杨修。

后来，发生了“鸡肋事件”：曹操率军攻打刘备的汉中之地，但刘备兵强马壮，一时间难以攻克。在退不可退，攻又难攻的两难之际，下属问曹操：“今夜军中的口令用什么？”曹操见盘里有一根鸡的肋骨，便随口道：“鸡肋！”杨修自以为是，认为鸡肋是指汉中，弃之可惜，食之无味，这是曹操的心情。于是吩咐士兵收拾行装，准备撤兵。结果，曹操一怒之下，以“扰乱军心”之罪杀了杨修。

杨修作为下属，处处说破上司的意图，让上司很没面子，结果招致杀身之祸。同样，作为上司，如果处处点破下属，让下属难堪，也会招致下属的怨恨和厌烦。因此，管理者也要恪守“可以看破，但不要说破”的处世之道。比如，下属和女朋友闹矛盾了，领导看出了下属不悦，猜测下属发生了什么事，但不要在大庭广众之下说出来，否则，下属会很难堪的。

在著名的长篇电视剧新结婚时代中，小西的爸爸说过这样一句话：“为什么非要把话说破呢？人都是有面子的，你把他捅穿了，于事无补不说，很可能会将矛盾激化。”这句话太有道理了，看破但不说破，确实是一种领导智慧，是一条非常重要的管理技巧。

观棋时，常听人说：“看透莫说透，说透非朋友。”这是在劝诫旁人不要道破迷局。在管理中，领导者也需要记住这个原则，不要直言直语，道破玄机，否则，将招人反感，轻则伤和气，重则招来祸害。

０４７让下属看到工作成果，明白工作的意义

曾经有一位心理学家做过这样一个试验，目的是研究工作成果对人工作效率的影响。他花钱雇来一名伐木工人，给他一把锋利的斧头，让他砍树，结果，伐木工人砍树的效率非常高。

后来，心理学家给伐木工人双倍的工资，让他继续砍树，不同的是，这次要用斧头背部砍树。伐木工人干了半天，也没砍倒一棵树，气得他扔掉斧头，大声说：“不干了。”

心理学家问他：“你为什么不干呢？我给你的可是双倍的薪水。”

伐木工人说：“因为我看不到木片飞出来，也看不到树木倒下去，干得一点劲都没有。”

心理学家经过研究认为，伐木工人所说的“木片飞出来、树木倒下去”，指的就是工作成果。不管是什么原因导致的没有工作成果，最终都会使人产生消极的情绪，会严重影响工作效率。

其实，哪个下属不希望看到“木片飞出来、树木倒下去”呢？因为这些是劳动的最直接的成果，也是自身价值的证明。所以，看到“木片飞出来、树木倒下去”是每个下属工作的意义所在。任何看不到“木片、树木”的工作，都会使人产生厌倦、抵触，因为那意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。

即便你给下属双倍、三倍、十倍的工资，但下属却干不出成果，他也不愿意继续干。所以，管理者一定要想办法让下属看到工作成果，让下属明白工作的意义。这样才能让工作对下属产生吸引力，才能激励下属积极地工作。

有一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。按理说，让盲人从事这种十分标准化、专业化，程序控制化的工作是比较合适的，但这种工作无疑是单调的。为了激发盲人员工的工作积极性，公司管理层把他们每天生产的螺丝钉装在一个木桶里，然后让盲人员工戴着手套去摸，使他们感受到一天的工作成果。同时，管理层告诉盲人员工：“你们生产的螺丝钉是安装在飞机、轮船、各种机床上的，这些产品远销欧美国家和地区。”盲人员工听了这话，内心感受到了安慰和骄傲，深深感受到了自己的劳动价值。

当员工看到工作成果，明白了工作的意义之后，他们就会从自己的工作中获得成就感，体验到深层次的自我满足，获得由衷的自豪感，进而朝着目标有效地努力。因此，管理者一定要确保员工看到“木片飞出来，树木倒下去”的场景，而不要让员工去猜测自己在干什么，去怀疑自己工作的价值和意义。

在布置一项任务时，管理者要把任务的大致情况告诉员工。在员工取得一定成果时，及时给员工肯定和表扬，使员工享受到工作成果带来的精神满足。另外，还要把团队的工作成果分享给大家，以鼓舞大家的斗志。

０４８领导者不要高高在上

不少企业管理者习惯于坐在办公室里，摆出一副高高在上的姿态，很少和基层员工打交道。在员工的心目中，他们威严有余，但亲和力不够。如果他们适当地放平自己的心态，多走近一线，多走近员工，那么不仅可以拉近与员工的距离，还能对员工起到很好的激励作用。

瑞典一家继电器和水暖器材公司，由于经营不善，公司业务迅速走下坡路，面临重重困境。在这个关键时期，沃特斯走马上任，担任公司的总经理。在短短１８个月之后，他成功扭转了公司的颓势。他是怎样做的呢？

原来，他上任之后，为了帮员工重拾信心和自重感，积极深入车间，与普通员工接触。据说一年中，他有１５０天在生产车间度过。由于该公司坐落在小镇上，公司的一举一动都被周围人关注，自然引来了不少媒体的关注。记者问沃特斯：“你接手的公司千疮百孔，你为什么还不实施管理措施呢？”

媒体所说的“管理措施”指的是常规性的领导策略，即坐在办公室里，一本正经地做战略规划。沃特斯的回答是：“如果我不亲临现场，不重视现场工作，而是高高在上，坐在办公室里，那么我怎么能让现场工作人员感受到自己的重要性呢？”

沃特斯正是通过放低姿态，深入现场，对员工实施激励，使员工感受到了自己的重要性，从而迸发出了高昂的工作激情，最终以此扭转了公司的颓势。

无独有偶，６９岁的罗杰·米利肯——米利肯联合公司的董事长，也重视深入前线与员工交流，他经常亲临车间现场，忙于与员工聊天，并亲自摆弄机器。不要小看管理者的这种行为，它的确能对员工产生强大的鼓舞，员工会想：原来领导很重视我们基层员工。这样一来，他们工作的积极性就会得到激发。

身为管理者，为了改变高高在上的姿态，除了深入一线与普通员工接触、交流之外，还可以在非工作时间和员工打成一片。比如，公司举办娱乐活动时，管理者不妨大胆地露两手，哪怕水平有限，哪怕愚弄自己一番，只要能带给大家欢笑，也不失为一种“亲民政策”。这样能让员工看到管理者平易近人的一面，更容易赢得员工的好感。

０４９失败大都是从任用庸才开始的

企业发展靠的是人才，而不是庸才。身为企业老板，如果让企业成了庸才的集中营，那么没有比这种情况更糟糕的事情。然而，很多老板嘴上说多么重视人才，多么渴望人才，实际上却在任用庸才为自己办事，在这种情况下，怎么可能把企业经营好呢？

齐桓公曾经问郭国的百姓：“你们的国家是怎样灭亡的？”

百姓说：“我们的国君喜欢善良的人，讨厌邪恶的人。”

齐桓公又问：“既然如此，你们的国君应该是贤明的君主啊，为什么还会亡国呢？”

百姓又补充道：“虽然我们的国君喜欢善良的人，但是不重用他们，讨厌邪恶的人，却不远离他们，这样怎么会不亡国呢？”

联想到今天的企业老板，哪一个老板不是信誓旦旦重视人才？但是真正做到重用人才的又有几个？这与郭国的国君喜欢善良的人但是不重用，讨厌邪恶的人却不远离是非常相似的，难道企业老板真的傻吗？其实不是，而是因为：

（１）老板虚荣。优秀的人才往往很少满足老板的虚荣，他们更愿意踏实做事，而不愿意溜须拍马。这与喜欢逢迎拍马的庸才相比，老板自然更喜欢庸才。

（２）优秀的人才在某些方面往往才能过人，甚至超过老板，而老板身为企业的一把手，如果放不下面子，容不下超过自己的员工，自然不愿意重用他，而是宁愿使用才能差的人去做事，因为这些人往往非常听老板的话。

（３）优秀的人才自尊心往往很强，而且比较有个性。在老板面前，他们不会低三下四，无法满足老板的心理需求。而老板的这种需求往往能在一帮庸才那里得到满足，自然，老板更愿意使用庸才。这样一来，老板一步步地陷入自己为自己设置的陷阱，最终带着企业走向了灭亡。

鉴于以上三点，老板如果想让企业获得长足的发展，就必须摒弃无谓的虚荣、面子和狭隘。要牢记：企业把人才招聘过来，不是让他们来说好听的话，而是让他们来为企业干实事的。对于人才的取舍标准，老板应该以结果为任用标准：凡是能给企业带来利润，带来价值的员工，就应该予以重用，如果员工不能为企业带来利润和价值，那么老板应该果断地让他们离开。在这方面，著名的康佳公司做得很好。

康佳公司十分重视人才，在康佳，无论你是普通员工，还是一般技术员，无论你在哪个岗位，只要你有真才实学，公司就会把你放在合适的位置上，对你予以重用。康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”，坚持“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，很好地调动了人才的积极性，提高了员工的工作效率。每一年，康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉，人数大概占总人数的５％，从而给新员工提供合适的机会。而对于成绩卓著的员工，康佳会加以提拔。

康佳的用人之道顺应了时代发展的潮流，顺应了优胜劣汰的竞争规律。推行这种用人策略才能激发员工的潜能，调动员工的积极性，让那些安于现状的员工产生危机感。如果企业不这样做，那么等待企业的就是灭亡的命运。

人才是企业兴衰的重要因素，大多数企业经营失败，往往是从任用庸才开始的。因此，企业在用人时，管理者一定要把好人才关，要坚持能者上、庸者下的用人策略。

０５０用建议代替命令

听说过这样一件小事：

有位先生请他的朋友帮忙办一件事，由于这个朋友是他的哥们儿，所以，他客套话也没讲，直接用命令的口吻吩咐朋友去帮忙。朋友听了他的吩咐后，虽然勉强答应下来，但心里觉得不太舒服，心想：你凭什么命令我？我应该给你做事吗？于是，他拖拖拉拉不去办，结果误了时日。这位先生非常生气，抱怨朋友不够意思，而他的朋友觉得他不够尊重自己，不宜深交，从此以后，两人渐渐疏远了，最后成了陌路人。

尽管是朋友，强硬的命令也会让人不愉快。同样，在企业管理中，尽管领导者有下达命令的权力，但在下命令的时候，如果态度强硬，员工也会感到不悦。因为谁都不希望被呼来唤去，在强硬的命令下，员工感觉不到领导者的尊重，积极性就会受到打击。因此，领导者不妨改变一下态度，用建议或商量的口吻下达命令，这样更容易赢得员工的好感，更容易被员工接受。

有一次，南非约翰内斯堡一家工厂的经理伊安·麦克唐吉收到了一份从未有过的大订单。他知道，按照正常的工作进度，公司不可能提供这批产品，但命令员工加班，可能会激起大家的不满。为此，他想了一个办法：

他把全体员工召集起来，共同讨论这个问题。他先把这份订单对公司的重要性解释了一下，然后问全体员工：“我们可以接受这份大订单吗？你们已经够辛苦了，我不想再让大家加班。”“大家觉得是否可以调整一下工作安排，以便完成这份订单呢？”

员工们提出了很多建议，有的员工自愿昼夜加班，直到完成订单；有的员工建议提高效率。但无论如何，大家都愿意接下这份大订单，并且最终顺利完成了订单。

为什么大家愿意加班或者愿意接下订单呢？因为麦克唐吉用“建议”的方法代替命令，使员工们感觉到了自己的“重要”性，获得了尊重，也使他们获得了激励。俗话说：“士为知己者死。”员工在感受到领导的重视之后，很自然地愿意加班完成订单。由此可见，用建议代替命令是非常高明的管理策略。

在下达命令的时候，管理者应照顾员工的心理、情绪和感受，用建议性的口吻代替强硬的命令，员工才能感受到你的尊重和重视，他才愿意接受你的命令。