中国有句俗话叫：“人心齐，泰山移。”意思是只要人们心向一处，共同努力，就能发挥出移动高山的巨大力量，克服任何困难。这句话告诉我们，人心凝聚在一起，团结才能产生倍增的力量。即便个体非常弱小，但只要能团结起来，蚂蚁都可以战胜雄狮。因此，团队的领袖应该重视打造凝聚力，让大家心往一处想，劲往一处使，这样的团队才能迸发出强大的战斗力。
１有凝聚力的队伍才能打硬仗
中国有一句古话说得好：“兄弟齐心，其力断金。”集体的力量、团队的力量是无穷的，有凝聚力的团队才能打胜仗。不论是军队，还是企业，在竞争中都需要团队凝聚力。强大的凝聚力是企业机体健康的标志，是企业保持长期核心竞争力的重要保证。
一盘散沙般的企业和一个凝聚力强的企业，其精神面貌是完全不同的。每一个一盘散沙般的企业，一定是人心涣散的，领导者威信全无，最后必然会走向倒闭。美国哈佛大学的领导力博士海菲兹曾经说过：“一个好的团队，能量源自于三个‘凝聚’，一个‘相信’。三个‘凝聚’，就是要凝聚梦想、凝聚价值观、凝聚痛苦；一个‘相信’，就是要相信领导者可以领导大家实现梦想。”无论是梦想、价值观，还是痛苦和相信，这些都是心态的表现形式，可以说，这些是产生心态能量的源泉。
当今时代，一个企业仅靠领导者个人的能力显然难以生存，唯有依靠团队的智慧和力量，才能获得长远的竞争优势和发展潜力，一个优秀的、具有强大凝聚力的企业团队，才具备战无不胜的竞争力，这样的企业才会具备打胜仗的战斗力。
日本“经营之神”松下幸之助在１９４５年就提出“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工宣传“全员经营”、“群智经营”的发展思想。为了打造坚强的团队，松下电器公司在每年正月的一天，都会由松下幸之助带领，全体员工头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。当几百辆火车壮观地驶出厂区时，每个员工的内心都会升腾出由衷的自豪感，他们都会为自己是松下团队的一员感到骄傲。
在帮助全体员工树立团队意识的同时，松下幸之助还花大力气激发每个员工的智慧和力量。为了达到这一目的，公司建立了提案奖金制度，对于那些提出建设性意见的员工，公司会予以重金奖励。通过这种办法，松下幸之助希望每个员工都把企业当成自己的家，积极参与到企业管理中来。
正因为松下电器公司充分认识到团队力量的重要性，并在经营过程中，处处体现了对团队建设的重视，所以，松下电器公司的每一位员工都把公司视为自己的家，把自己当成公司的主人。纵使公司没有公开提倡，员工也会积极地开动脑筋，为公司的发展提出建议，他们在家里、在火车上、在厕所里，都在思考建设性的意见。
由于松下电器公司与员工之间建立起可靠的信任关系，员工自觉地把自己当成公司的主人，产生了强大的责任感，焕发出高涨的积极性和创造性，才使得松下公司的凝聚力无比强大。在这种情况下，松下电器公司从当初的小作坊，发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品种类之多、发展速度之快和经营效率之高，足以让世人惊叹。
凝聚力是企业发展的基础，企业管理者应该像松下幸之助那样，将更多的精力放在企业凝聚力的打造上来，想尽办法使企业员工精诚团结，上下一心，形成一股强大的合力，去面对激烈的市场竞争。
凝聚力是企业基业长青的原动力，是企业生存的核心竞争力，是企业发展的第一战斗力。企业凝聚力的大小对企业的效率、利益、长远发展以及员工的成长，都有至关重要的影响。有人曾对企业凝聚力与员工工作效率之间的关系做过大量的研究，结果发现：凝聚力越强大的公司，员工的工作积极性越高、责任心越强、工作效率越高，企业的生命力越强。这就是为什么著名企业管理培训专家谭小芳老师说：“凝聚力是企业的生命力。”
不少企业领导者经常高呼：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”口号喊得很响亮，但是凝聚力却不见增强。如果你要想提高企业的凝聚力，最好的办法是扎实地从一点一滴做起，在企业目标、管理制度、营造企业环境等方面下苦功，赢得员工的认可，提高员工的满意度，这样才能增强企业的凝聚力。具体怎么做呢？其实，具体做法无外乎于尊重员工、了解员工、关心员工、激励员工，最终达到凝聚人心的目的。
２打造凝聚力是一个团结下属的过程
在一篇关于“五个手指”的文章中，有这样一段深刻的分析：
大拇指被称为老大，不是因为它长得粗，也不是因为它在五个手指中排在第一位，而是因为：首先，它能与任何一个手指保持和睦的关系，这是其他手指做不到的；其次，大拇指谦逊、随和、低调，它从来不会主动表现自己，也不会争取戒指等饰品；再次，大拇指不干活的时候，总是低头沉思，只有当它表扬别人时，才会挺起胸膛；最后，如果其他手指失去了大拇指，做事的能力和效率就会明显降低。只有在大拇指的协调配合下，其他的手指才能密切团结在一起，形成一个强有力的拳头。
综上所述，大拇指之所以能稳居老大的位置，关键在于他能带来凝聚力。企业管理者也应该像大拇指那样，在团队需要的时候，勇敢地站出来，想方设法地指导、协调、配合大家，使大家形成一个强有力的“拳头”，击碎企业发展过程中的任何困难、任何对手，不断地走向胜利。
对管理者而言，管理的精髓就在于团结下属，并以此打造团队凝聚力，这个过程就是管理的综合。领导者要做的就是想尽一切办法，把所有员工，尤其是得力干将团结在自己周围，让他们忠诚地效忠自己，这样一来，团队自然会爆发出强大的战斗力。在这方面，三国时期的刘备可谓高手。
刘备，一个织席贩履之辈，却能在天下大乱、群雄并起中，成为三分天下中的一员。他到底是怎么做到的呢？可以说，这与刘备团结部下、打造团队凝聚力的能力有直接的关系。刘备团结部属的常见做法就是感情投资、用感情打动部属，赢得部属的衷心。
当年张飞因醉酒误事，导致徐州被吕布夺去，使刘备家属陷于城中，张飞在关羽的责备下，起了自杀谢罪的念头，但刘备却劝道：“兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可缝；手足断，安可续？吾三人桃园结义，不求同生，但愿同死。今虽失了城池家小，安忍受兄弟半道而亡？况城池本非吾有。家眷虽被陷，吕布必不谋害，尚可设计救之。贤弟一时之误，任至遽欲捐生耶！”这番话把张飞感动得跪地痛哭，难怪张飞为刘备拼死一生。
赵云是刘备钟爱的将才，在长坂坡一战中，有人说赵云投降了曹操，刘备说：“不可能！”当赵云从敌阵突围，将阿斗安全地送到刘备手中时，刘备却将阿斗扔到地上，并说：“为了犬子，差点伤了我一员大将。”刘备的这番言行令赵云十分感动，使赵云为他肝脑涂地。
毫无疑问，刘备在团结下属、凝聚人心方面是一个高手。正是在他的团结下，蜀国的五虎上将才能所向披靡，蜀国才能与曹操、孙权三分天下。
大思想家孟子说过：“得人心者得天下。”管理者若想自己的企业打下一片广袤的江山，就要努力赢得人心。领导者对员工的感情投资和人性关怀是赢得人心的重要办法，领导者的欣赏、重用和物质奖励等，也是赢得人心的重要手段。在这方面，美国报业巨头默多克称得上另一个高手。
报业巨头默多克曾经谦虚地告诉人们：“不能说我个人有多大的魅力，在新闻集团工作的员工，他们每个人都是一颗珍珠，让任何一个人来管理这么大的集团是力不从心的，但是若把它穿成项链以后，价值就会倍增。我希望我就是新闻集团的这一根线，把他们‘串’起来，这样就会形成一股强大的凝聚力，实际上我也正在做这个工作。”
默多克是这么做的，索尼公司总裁盛田昭夫也是这么做的，他非常善于团结下属、凝聚人心。盛田昭夫曾谆谆教诲进入公司的新员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的生活开始之际，我想对大家提出一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会为在索尼度过的时光而感到遗憾。”
事实上，索尼公司就是一个大家庭。在公司里，领导者与普通员工之间保持着平等和谐的关系，他们把普通员工当成家庭成员来对待。在很多时候，普通员工与领导者甚至老板处于同样的地位。
在索尼工厂，任何一位管理者都没有单独的办公室，连厂长也不例外。公司主张管理者与普通员工坐在一起，共同使用办公用品和设备。在生产车间里，领班真诚地尊重、关心员工，增强了大家的责任感和协作精神，激发了每个成员的工作主动性和参与管理的热情。
盛田昭夫曾表示：“衡量一位管理人员的工作成果，主要看他把一批人组织到什么程度，以及能否让每个成员做出最好的成绩，并使大家融为一体。”在他看来，只有把下属团结起来，凝聚成一个强大的团队的管理者，才是优秀的管理者。
记得有一位伟人曾说过：“团结一切可以团结的力量！”企业管理者，就应该把全体员工团结在自己周围，并利用他们去实现企业的共同目标。从刘备和盛田昭夫身上，我们能够发现：团结下属的法宝是在尊重下属的基础上，用目标和梦想激励下属。与此同时，对下属表达人文化的关怀，满足下属合理化的需要，始终将下属放在心上，体现出对下属的重视。做到了这些，下属自然会紧密地团结在管理者周围，为企业的发展出谋划策、贡献力量。
３增强团队成员间的信任，让大家都有归属感
美国学者弗兰西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
员工之所以对公司没有热情，在工作中没有创造性，很大的原因是员工在公司没有得到足够的信任，对公司没有归属感。因此，管理者要重视增强团队成员之间的信任，重视增强上下级之间的信任。
众所周知，信任可以产生力量，会带给员工强大的激励。然而，很多公司都遭遇着信任危机。员工不信任领导者，领导者更是不信任员工。比如，有些公司居然在办公室内安装摄像头，以监视员工的一举一动，看员工上班是否认真工作。殊不知，这种怀疑、监视对员工是多么大的伤害。在这种不信任的环境中，员工根本不可能竭尽全力地为公司效力。
作为一个管理者，对员工不信任还表现为，当员工负责某项工作时，他们会时不时去干涉员工，有些管理者甚至会大包大揽。他们认为这是在帮助员工，实际上是在妨碍员工工作。其实，最好的方法是放手让员工做，鼓励员工：“我相信你能出色地完成任务。”
美国通用公司的前总裁杰克·韦尔奇认为，企业领导者必须忙些有意义的工作。韦尔奇说：“有些管理者告诉我，他一周工作９０小时以上。我对他说：你完全错了！请写下２０件每周让你忙碌９０小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有１０项工作是没有意义或可以请人代劳的。”
韦尔奇表示，勤奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正面意义。因此，当你在做一件事之前，不妨问一问自己：“这件事有必要让我做吗？是否可以交给下属呢？”如果可以交给下属做，那么对下属是一种无声的信任。比尔·盖茨就深谙这一点。
在微软公司，每个员工都会被信任，他们有充足的空间去施展自己的才华。因为比尔·盖茨在管理上，最独到之处就是充分授权。这在员工看来，是公司对他们最高层次的信任。比尔·盖茨认为，充分信任自己的员工，才能让员工有归属感，这是公司发展壮大必不可少的因素。
某公司有个为人刻薄的女职员，大家都不愿意和她共事，她对大家也没有好感。管理者通过观察发现，她性格内向，不愿意与人合作，于是找她谈话，说相信她是出色的员工。然后，管理者让她负责人事专员的工作，一开始，她显得无所适从，但慢慢地，她开始有些变化，她变得随和起来，处事干脆利落，工作越来越出色。
后来，别人问这位女职员为什么会有这样的转变？女职员说：“原本我非常厌恶这家公司，并打算在工作期间找另外的工作，随时准备跳槽离开，但是领导者一番信任的话给了我很大的感触，我决定在工作上证明自己，绝不辜负领导的信任，后来我做到了。”
从这个案例中，我们可以发现：领导者对员工的信任，促使员工改变了自己，使员工在领导的期望下，表现得越来越出色。这就提醒我们，当发现员工表现糟糕，甚至有些讨厌时，领导者不能轻易给员工贴上“不行”的标签，因为那样可能会失去一个优秀的人才。相反，如果领导者对员工表达肯定和信任，把员工放在正确的位置上，员工往往能发挥出自身的潜力，创造出非凡的表现。而且这样的员工往往会对领导者怀有知遇之恩，并对企业忠诚无比。
在沃尔玛，每一个经理人衣服的纽扣上，都有几个特别的字“我们信任我们的员工”。沃尔玛把员工以及最基层的店员视为公司的合伙人，公司十分强调“信任”二字。他们认为，信任可以营造良好的人际关系，可以增强大家的归属感，可以使同事之间达到志同道合的合作境界。
据沃尔玛的高级领导者分析，正是因为公司推崇信任，很多基层员工感觉自己受到了重视，对公司产生了归属感，他们才愿意积极地为公司出谋划策，公司很多良好的创意都是来自于这些最基层的员工。而且，这些创意最终也是在他们的执行下变成了现实，因此，公司没有任何理由不信任他们。可以说，这是沃尔玛从一家小公司发展成世界最大的零售连锁集团的重要秘诀之一。
与沃尔玛相似，在惠普公司，管理者也将信任员工视为最起码的原则。惠普的创始人比尔·惠利和戴维·普克对公司的高层表示：“惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信员工全部都想把工作干好，有所创造。只要为他们提供了适当的环境，他们就能够办到这一点。”惠普尊重和关怀每一名员工，甚至废除了考勤制，这不但是让员工按自己个人的生活需要来调整时间，也表达了对他们的信任。
作为管理者，从这些世界知名的大企业的案例中，可以认识到信任的重要性。信任就像一缕和煦的春风，可以吹散员工心头的阴霍，消除他们心底对公司、对领导者、对同事的芥蒂；信任又像是一抹温暖的阳光，可以让员工充满活力，让员工感受到企业的温暖，从而对企业产生归属感，并以主人翁的姿态对待自己的工作。
４优化团队组合，让每个人都能和谐工作
“夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。
任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生１１＞２的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。
在三国演义中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率１０万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。
张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、勇于摒弃前嫌，豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，在张辽模范带头下，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。
曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超艺术。
一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。
在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。
有一个寓言故事说得好：瞎子和瘸子在大森林中迷路，无法走出去。后来，他们商量一番，决定合作。瞎子背着瘸子，在瘸子指路之下，终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹，如果瞎子和瘸子各自为战，永远都不可能走出森林。
杰克·韦尔奇曾说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。”管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。
那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？
（１）年龄匹配
一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。
（２）知识匹配
所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。
（３）能力匹配
所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做决策者，有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者，有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显其能”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。
（３）气质匹配
气质是指人的脾气、性格、秉性等，有的人外向，有的人内敛；有的人泼辣，有的人通情达理；有的人沉默寡言，有的人十分健谈；有的人慢条斯理，有的人心急火燎；有的人不修边幅，有的人风度翩翩。不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作，比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾冲突；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉，没有轻松的氛围。总之，团队成员的气质要相匹配，才能最大化地释放团队的力量。
５妥善处理冲突是提升团队凝聚力的契机
有人存在的地方就会存在分歧、矛盾、冲突，只不过，有些人把矛盾冲突埋藏在心底，不到万不得已的时候不爆发出来，而有的人不愿意忍受、不愿意隐藏，时刻把矛盾冲突表现出来。作为管理者，一定要重视员工之间的矛盾冲突，及时消除员工之间的矛盾隔阂，让大家和谐相处，使团队保持凝聚力。
事实上，公司内部存在矛盾冲突并不可怕，对于员工之间的私人矛盾，只要不影响公司的正常运营，管理者大可不必介入。但是，当员工之间的冲突影响到工作的正常开展，影响团队成员的合作时，管理者就不能坐视不管了。如果管理者遇到这类事情时，依然做一个冷眼旁观者，摆出“事不关己，高高挂起”的姿态，认为多一事不如少一事，那么管理者的个人魅力也会大受影响，管理者的责任感和担当也会备受质疑。在这种情况下，团队很可能由此分裂甚至垮掉，毁于一旦。
一般来说，团队内部出现冲突，其原因有三种：人事斗争、目标差异和利益冲突。事实上，每一种冲突的爆发，都有其积极的一面。比如，当员工因目标差异产生冲突时，代表员工对工作都有自己设定的目标；当员工因利益爆发冲突时，说明员工还愿意在团队内部寻找个人利益，说明员工还愿意留在公司。因此，面对不期而遇的团队内部冲突，管理者大可不必紧张，但一定要认真妥善地处理。
一天，某服装商城结束了一天的经营，员工在对当天的营业额进行盘点时发现账目和产品无法对应。收银员小王直接指责销售员小赵，认为她在销售时疏忽大意，导致品行不端的顾客趁机“偷”走了一条牛仔裤。销售员小赵反唇相讥，认为问题出在收银员那里，是收营员收账时出了差错，才使营业额对不上。
就这样，两人互相指责对方，把过错推到对方身上，最后居然指着对方的鼻子大骂，就差动手了。服装店的老板刚从外面进来，见到小王和小赵在吵架，马上加以劝阻。面对两个情绪激动的员工，店长首先让她们在不同的环境下冷静了５分钟，将她们的不良情绪控制下来。
然后，老板分别和小王、小赵进行了谈话，大概了解了吵架的原因。之后，老板询问负责盘点的助理，基本弄清楚了事实——问题出在销售员小赵身上。于是，老板用较为温和的语气指出了小赵工作上的疏忽，提醒她以后注意。
接着，老板与收银员小王进行了谈话，批评她与同事说话的方式不对，不应该指责同事，要求她正确地看待团队内员工出现的错误，用包容的心态去对待，并希望双方主动和解。在老板的调解下，小王和小赵相互表达了歉意，两人重归于好。
在这个案例中，服装商城的老板采取了正确的方法，妥善地处理了团队内部的冲突。但事实是，并不是每个管理者都能像这位老板一样，把团队内部的冲突处理好。那么，在处理团队冲突时，应注意哪些要点呢？
第一，及时涉入，沟通协调。
当团队内部产生冲突时，管理者有必要在第一时间涉入，及时沟通协调，以免影响员工之间的合作关系。有些管理者发现团队内部冲突时，不及时处理，导致冲突升级，解决难度增大，还会给团队带来消极的风气，这种情况应该坚决避免。
第二，善于询问，认真倾听。
在涉入之后，管理者要做的工作是针对冲突事件询问员工，当员工讲述事件的前因后果时，管理者千万不要打断对方，也不要漫不经心，而应该认真地倾听。认真地倾听对员工而言，是一种理解，是一种支持，也是一种关心。管理者一定要注意做到。
第三，安抚员工，保持冷静。
当冲突发生之后，冲突者一般都存在严重的负面情绪，这个时候管理者不要做出任何行动，也不要干涉，而应该让他们冷静下来，整理好自己的情绪。
第四，容忍冲突，有效化解。
在处理冲突时，管理者最好要给出一个最佳的解决方案。这个方案应该体现出公平、公正，而且对团队和谐是有帮助的。比如，管理者可以对发生冲突的员工说：“解决问题比吵架更有意义，我们先把冲突放一边，想个办法，怎么把这个问题解决了。”通过这样引导，有利于转移冲突者不良的情绪，便于解决冲突。
第五，积极跟踪，有效回馈。
如果冲突不是很严重，员工在向管理者倾诉之后，情绪就会平复下来，冲突也可能在员工冷静之后，自然而然地化解。还有一种情况下，管理者处理了冲突，给出了一个化解冲突的办法，比如，让发生冲突的员工相互道歉。但是员工是否相互道歉了呢？这就要求对事件的进展进行跟踪、追踪了。如果双方没有按照协商的结果化解冲突，管理者有必要继续进行协调。
６把“家人意识”融入到团队管理中来
人是有感情的动物，需要情感上的交流，希望与家人、朋友、同事们保持和谐、融洽的关系，希望得到别人的关心。员工的这种情感需求如果能在企业获得满足，那么他们就很容易从企业获得归属感，他们就会把企业当成自己的家，尽职尽责地做好“家人”该做的事情，为企业的发展竭尽全力地贡献自己的力量。
蜗牛为什么走到哪里，都会背着一个壳儿？因为壳儿给它带来了归属感和安全感，蜗牛把壳儿视为自己的家。同样，如果你希望员工时刻把企业放在心上，认真地对待工作，那么你就有必要把“家人意识”融入到企业管理中来。
很多人都吃过“老干妈”调味品，但是有多少人知道它的来历呢？其实，这得益于老干妈的创始人陶华碧几十年来的亲情化、家庭式经营和管理。
由于公司地处偏远，交通不便，员工吃饭难、住宿也是个问题，陶华碧决定包揽所有员工的吃住问题。即使公司不断发展，人数达到１３００人时，这个规矩依然没有废止。这么庞大的企业，一直实行全员包吃包住，谁敢想？谁又敢做？但是陶华碧不惜花“血本”，始终坚持下来了。
每当过年，贵州就有吃狗肉的习俗，陶华碧考虑到这一点，特地建了一个养狗场，长年累月养着８０多条狗，每到冬至和春节就会杀狗，供全公司的员工聚餐食用。
公司员工多达１３００人，陶华碧却能叫出他们中６０％的人名，并记得他们中很多人的生日。当员工的生日到了时，她会给员工煮一碗长寿面，加两个荷包蛋；当员工结婚时，她必定要当证婚人……
通过这种亲情化、家庭式的感情激励，使得全体员工对她充满感情，大家都叫她“老干妈”，而不是叫她董事长。也正是这份真情，使得每个员工都把自己当成公司的重要一分子，大家都会积极主动地对待工作。很多员工虽然离开了公司，但是还非常想回来。其中，有这样一个例子：
有个男员工离开老干妈公司之后，在别的单位过得不开心，他特别想念“老干妈”，但是不好意思直接说明此意，于是托人转告陶华碧。陶华碧一听就说：“我也一直惦记着他呀！还珠格格里的小燕子走了，她的皇阿玛是那么的牵肠挂肚，我也是那样啊！你转告他，也让他转告所有从‘老干妈’出去的人，如果他们在外面干得不如意，都可以回来，当妈妈的哪会嫌儿丑呢？”这番话无不让员工们感动。
很多老板都要求员工把企业当成家，但是又有几个老板像陶华碧那样真心把员工当成家人呢？你让员工把企业当成家，员工就会把企业当家吗？当然不是，如果员工在企业感受不到家的温暖，从领导者身上感受不到家人的关心，他们对企业就不可能有归属感，一个对企业没有归属感的员工，怎么可能把企业当成自己的家呢？
海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过一句话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见，对员工的工作、生活进行全方位的关照，才能使员工深深感受到企业的真爱，才能让员工心中有企业。
所以，让员工把企业当成家，并不是高喊口号就能实现的，而需要企业领导者真心真意地把员工当成家人，在实际问题上为员工着想，就像父母或家长照顾子女一样照顾员工，这样员工才能在企业感受到家庭的温暖。
美国一家公司在波士顿的港口外的小岛上，举行了一次野餐会。期间，员工们自发地组织了一场足球比赛，在球赛中，公司公关部的女负责人雷切尔·戈登不幸受伤，她的脚踝被踢成３处骨折。公司的女老板特里什马上找来救护艇，第一时间将雷切尔送入医院。
野餐会结束后，特里什又赶往医院探望雷切尔。当时雷切尔的整条大腿都被打上石膏，正准备接受手术治疗。后来医生发现雷切尔的腿上出现了水肿，决定将手术推迟到３个星期之后进行。当特里什得知雷切尔孤身一人，无人照料时，她二话没说，立刻把雷切尔带回自己的家，和自己一起住。
回到家里，特里什和两个子女把家里进行了重新布置，像招待来访的亲友那样接待雷切尔。这让雷切尔十分感动，但是特里什却觉得这是很正常的现象，她对雷切尔说：“我不知道这样做是否明智，但我心里觉得舒坦，因为你需要有人帮助。”
试想一下，如果这样的事情发生在你的公司，会是怎样一种情况呢？你会像特里什那样，把员工当成自己的家人，精心地照顾他吗？
优秀的领导者明白，越是在员工脆弱、需要帮助的时候，越要表达对员工的重视，因为雪中送炭最能温暖人心，也最能激发员工对企业的忠诚，激发员工对企业产生归属感。放眼大千世界，唯有用真心实意的关爱，才能打动员工的心，也唯有如此，才能使员工拥有使命感，进而激发员工的斗志。
事实上，把家人意识融入到企业管理中来并非难事，只要你用对待家人一般的真心对待员工，你就能做得非常好。比如，当员工刚入公司时，你要通过人事部了解员工的姓名、籍贯、生日、兴趣爱好等基本情况。员工上班第一天，你就能准确地叫出对方的名字，这在无形之中，就能拉近与员工的心理距离。
当员工生日时，给员工举办一个充满惊喜的生日晚会，为员工准备一份生日礼物和生日蛋糕，召集全体员工或部门员工，和员工共度别开生面的生日，可以深深打动员工的心。
在平时的工作中，利用空闲时间和员工闲谈家常，在员工乐意的情况下，与员工谈论其经历、家庭、兴趣爱好等等，会让员工感到特别亲切。当员工感受到了关爱，他们肯定会将心比心，好好地对待工作。
７以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究，其结论是：一个特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化，并将其视为吸引和留住员工的一种手段，而事实上，这种手段是非常有效的，并且重视企业文化的打造和宣传，对提升企业的绩效非常有益。因此，对管理者而言，建立优秀的企业文化，用文化凝聚人心，让文化融入每个员工的血液，是管理中的重要任务之一。
松下电器公司历来重视企业文化的建设，当员工进入公司时，首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练，并且从学徒时期开始，反复向员工传达公司的文化，直到员工退休为止。
松下公司有一个特别的规定：每个月的公司小组会议上，每个工作小组都要选出一名员工做１０分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观，介绍公司与社会的关系。在松下公司，有一句话非常流行：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的，公司会把这个错误当做一笔学费来对待，要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则，那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反应了松下公司重视员工的价值观培养。
在松下公司的文化中，人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时，就设计了“职工拥有住房制度”，该制度规定：当员工３５岁时，要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容，为此松下幸之助个人捐赠了２亿日元，设立了“松下董事长颂德福会”基金，用于对员工表达人文关怀。
松下的企业文化中，还有一条“遗族育英制度”，这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金，保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下，松下公司的员工以公司为家，对公司充满归属感。
很多企业都注重对新人进行入职培训，所谓的入职培训，除了一些技能的传授，更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说，企业这种做法就像是在和员工谈恋爱，目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念，最终爱上公司，融入团队。
通俗地讲，企业文化的灌输过程，就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输，不能仅体现在入职培训上，也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为形式主义，他们讲自己的文化，员工听的效果如何，他们没有去了解。其实，企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工，这样员工才能渐渐接受，从而认同和接受企业文化。
在这方面，世界５００强企业做得非常成功，一方面他们的企业文化充满人性的关怀，非常清晰明了。另一方面，他们的企业文化传播方式容易让员工接受，比如，摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化，以影响员工及其家属。
摩托罗拉为提高公司的凝聚力，经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”，指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩，活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中，既有精彩的节目，还有丰富的奖品。在整个活动过程中，大家始终沉浸在温馨的亲情中，使员工非常受触动。
通过这种方式，摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时，第一个站出来劝阻的不是公司的领导，而是员工的家人。他们的家人很可能会认为，在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情，劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。
另外，摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线，主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时，可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正，在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎。该专线没有设置来电识别功能，目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇，且不用担心招来嫉恨和报复。
摩托罗拉的企业文化充分说明，优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力，使大家产生强烈的归属感，从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。
当然，优秀的企业文化有一种号召力和威慑力，会散发出一种无形的力量，从而影响员工的言行。当然，它的影响力不是单独发挥功效的，而是与企业制度相配合产生作用的。
身为公司的管理者，想要把有着不同价值理念的员工团结起来，就有必要构建优秀的企业文化，并灌输到员工的思想意识中去，使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时，在企业文化的指导下制定合理的制度，用制度约束员工的不良行为，使大家有统一的行为准则。这样，公司的凝聚力才会强大起来，公司的战斗力也会呈现倍增效应。
