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第五章 不懂带人,你就自己累到死
作者:王剑   |  字数:15939  |  更新时间:2015-02-28 13:55:23  |  分类:

职场励志

正所谓“火车跑得快,全靠车头带”,企业管理的关键在于带人、带团队。真正高明的管理者,不会事无巨细地管,他们只是告诉员工,自己期望得到什么结果,而不会告诉员工应该怎样去做。当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都会给他让路。

巧妙带人比费尽心思管人更重要

有一位非常负责的管理者,每次分派工作都会从开始到结束,事无巨细,指示得非常清楚。比如,安排下属布置会议室,他会对下属小张说:“摆100把椅子。”对下属小李说:“买10斤茶叶。”对下属小黄说:“买10箱水果,5箱橘子。”对下属小邓说:“会标上的字要用毛笔写,找谁写,写多大……”

也许开始下属们尚能接受,但时间一长,大家肯定不会太情愿,因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆,什么事情都管,管得那么细,让他们没有一点自主权,干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明,他们提出意见上司又不采纳时,他们更不愿意按照领导的意思去办,但又迫于无奈,只好硬着头皮去执行。试问,在这种情况下,他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗?会把任务执行到位吗?

管理者们要明白,反感被别人管是人的本性。生活中,我们经常听见小孩说:“你凭什么管我?”“我不要你管!”就连小孩都有排斥被管的情绪,更何况是成人呢?而且管人还有诸多危害,对下属的成长极为不利,对企业效益的提高也不利。

首先,过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种,管理者让员工用某一种,而这种办法并非最好的,但员工只能照办。渐渐地,员工会懒得思考办法,只知道按照管理者给出的办法执行,这样员工的创造性就慢慢丧失了。

有一位心理学家曾说:“对创造者来说,唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖,无异于给下属的思维上锁,锁住了他们的积极性,也锁住了他们的创造性。

其次,过度管理会导致下属不自信,不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质,对待下属就像父母对小孩一样,生怕员工把事情办砸了,千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心,不利于下属提高工作能力。

员工的成长过程,就是一个犯错、摸索、尝试的过程,走一些弯路、摔一些跟斗有什么关系呢?反而会让下属变得更加坚强和成熟。如果处处呵护着下属,下属就会变成未经世面的“弱智儿”。

真正高明的管理者才不会事无巨细地管,他们往往只告诉员工期望得到什么结果,而不会告诉员工应该怎样去做。比如,让员工推销一批商品,他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等,而不会告诉他们去哪儿推销,怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性,开动脑筋想办法完成任务。所以说,巧妙带人比费尽心思地管人更重要。

通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“掐着他们(员工)的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”

有个年轻人学做西装,师傅只简单地告诉他一遍怎么做,然后就让他自己做。当他遇到困难时,他就会请教师傅,但师傅只是提醒他、引导他、暗示他,而不会直接告诉他怎么做。师傅说:“你自己想半天甚至一天,实在想不出来我再教你,这样印象深刻,否则,你问我我就马上告诉你怎么做,你明天就会忘掉,到时候还是不会,还要问我。”

这位师傅不愧是一个教练型的领导,他懂得巧妙带徒弟,激发徒弟的思考意识,而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者,那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。

不可否认的是,“带人”也是“管人”,但它比管人更高级,涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人,就算你费尽心思、绞尽脑汁,也不可能把人管好,而且你管得越严,越适得其反。只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。要想带好人,不妨从下面几个方面努力:

(1)用“理人”代替“管人”

管理管理,重要的不是“管”,而是“理”。中国人经常说:“你为什么不理我?”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意,因此,管理者要注意这个问题,少管下属,但要多理他。

理下属,表明你关心他、关注他、看得起他,这样下属也会理你。这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起,表明我比你能力强,比你职位高,你要听我的,这会让下属没面子。总之,要想员工尊敬你、服从你,你就要多理他、少管他,让他知道你器重他。

(2)用“安人”代替“管人”

仅仅是“理”人还不够,要想下属努力工作,最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了,即使你不理他,他也会好好工作。所谓安人,通俗的解释是把人安顿好,人一安顿好,就没事了。安顿好了下属,就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权,不要一开口就说:“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是:“你放心去做吧,我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。

(3)用“传帮带”代替“管人”

“传帮带”是独具特色的带人方法,“传”是指传授、传承,“帮”是指帮助,“带”是指带动、带领。在传帮带中,管理者与教练的角色合二为一,然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长,带领他们共同完成使命。

带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键

很多管理者个人能力很强,在某一领域甚至称得上是专家,但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角,喜欢大小权力一把抓,喜欢让员工当他们的助手,最后他们取得了突出的业绩,而员工的表现却很一般,整个团队的战斗力也没有得到提升。

美国著名管理学家哈默有一个朋友,他在公司是领导者,每天除了要与客户进行电话联络外,还要处理公司的大小事情,桌子上的公文一大堆,每天他都忙得不可开交。

后来,这位朋友对哈默说:“我做得事情太多了,我的员工却只做简单的工作,也不愿意动脑筋思考问题。”

哈默对他说:“我不否认你的个人能力,但是作为领导者,你是不称职的,因为虽然你很优秀,但是你却没有让员工变得更优秀,你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的,因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者,更多的应该靠广大员工,靠整个团队的付出。”

一个优秀的管理者,即使不吃不喝、不睡觉,一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性,让员工变成精兵强将,那么单靠管理者个人的力量,是不可能推动企业发展的。因此,管理者的工作重点应该是建设团队,让团队成员变得更优秀,这才是企业发展壮大的关键。

怎样才能让团队成员变得更优秀,让团队力量壮大呢?毫无疑问,答案是选好人,用好人,用对人,并让每个人都有强烈的团队意识,相互间保持协作与支持。同时,作为公司的最高领导者,要在中层管理者心中树立这样一种管理理念:带出一群精兵强将才是你应该做的事,表现自我、突出自我,忽视对员工进行培养,是不值得提倡的。这样,中层管理者们才不会以个人的业绩为荣,而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。

刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管,两人水平不相上下。工作上,刘先生认真负责,工作之余,他有强烈的学习意识。一年下来,他的个人业绩在全公司名列前茅,而且拿了很多重量级的资质证书,他以为这样可以在不远的将来,为自己的职业晋升增加筹码。

然而,一年后总公司市场部经理一职空缺,公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理,刘先生信心满满,很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时,刘先生彻底傻眼了,这个人不是他,而是吴先生。

刘先生非常气愤,他找到公司老板,说:“我的市场营销能力大家有目共睹,去年我的业绩全公司第一,我这么出色,为什么不让我,而是让吴先生做市场总监?”

老板平静地对刘先生说:“我知道你的业务能力很强,而且你考了很多资质证书,这证明你个人水平、能力十分出色,但并不代表你带领团队的能力出色。你看看,去年你的业绩非常突出,可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比,没有任何增长,而吴先生担任营销主管的一年里,让他团队的总业绩比往年翻了5倍,虽然他个人的业绩不如你,但是他给公司带来的效益却是你的5倍,这个你不得不承认。”

听到这里,刘先生无话可说了。这时,老板对刘先生说:“也许你完全有能力培养出优秀的下属,也让你的营销团队变得更加有战斗力,希望你今后朝这方面去努力,而不是一味地追求个人的业绩。要知道,公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润,而不只是根据你个人的业绩来考评你。”

刘先生说:“那么我该怎么做呢?我有时候担心下属的业绩会超过我,所以我总是抢着接单。”

老板说:“在这方面,你可以向吴先生学习,他花费了大量的精力和心血,为公司培养了5名非常优秀的业务骨干,他们在销售方面的技能非常出色,甚至都超过了吴先生,但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己,因为他始终看的是团队的业绩。”

一个优秀的管理者不但要自己会打仗,更要让下属们都成为精兵强将,这样公司才会有希望。因此,管理者要努力把下属培养成人才,培养出一个有战斗力的团队,而不仅仅是追求个人业绩。在这方面,杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。

杰克·韦尔奇曾经说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任,还应该对下属负责,指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高,当他们变得越来越优秀时,团队的战斗力自然会提高,企业才会茁壮成长。

想把庸才变成干将,自己先要做个干将

一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力,有执行力,企业的战略规划才能落实到行动,才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示:“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”

执行力不仅是决定企业生存和发展的关键,还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将,但他们自己却光说不练,说起战略规划一套一套的,但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。

我们不否定“光说不练”型管理者的能力,但问题是能力不代表执行力,如果他们有能力,却不解决实际问题,那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强,而且执行力也强,他们在把庸才变成干将之前,自己就是一个优秀的干将。在这方面,电视剧亮剑中的主角李云龙就是一个典型。

李云龙身上有一名优秀领导者具备的三种重要能力,分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在亮剑中,有这样一个故事:

李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子,他采用了近乎实战的训练方法。他说:“宁可让战士们在训练中受伤,也不让他们在战场上送命。”接着,他灵光一现,提出了一个创造性的想法,他决定成立一个特种技能突击队。

什么意思呢?那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队;让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队;让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式,让战士更加专业化,使战士们能够发挥自己的优势,做自己擅长的事。

这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路,对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长,让人才在自己擅长的岗位上做事,他们才会最大化地释放能量,这也有利于他们提高执行的积极性。

在惯性思维下,要想成立一个特种技能突击队,一般的做法是让各连队以班为单位逐级上报战士的特殊技能,但这会延长时间周期。李云龙是怎么做的呢?他的做法是请人煮一锅猪肉,然后把全体战士都召集过来,向大家宣布:我们要成立特种技能突击队,你们谁有特殊技能,马上上报,只要符合特殊技能要求的,都可以吃到猪肉。

要知道,在当时的革命年代,吃一锅香喷喷的猪肉,是一件非常难得的事情,对战士们具有非常大的吸引力。因此,战士们纷纷自告奋勇踊跃报名,李云龙当场将符合要求的员工安排到各个技能突击队,并奖赏他们猪肉。

从这个故事中,我们可以看到李云龙在把想法变成现实方面的执行力。他想好了就干,毫不犹豫,而且采用的办法直截了当,见效明显,没有任何拖泥带水。如果把李云龙视为现代企业的管理者,毫无疑问他是一位优秀的管理者,是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下,一定会成为冲锋陷阵、披荆斩棘的勇士。

身为企业领导者,只有你积极去行动,去解决问题,用高效的执行力证明自己是一个干将,你才有可能影响你的下属,带动你的下属提高执行力,让他们完成从“庸才”到“干将”的转变。

莱特原本是底特律一家汽车公司的一名普通销售员,但由于他做事积极主动,经常迎难而上攻克高难度的销售目标,最后他被公司提拔为销售部的经理。下面,我们就来看一下莱特是如何获得提拔的。

受经济危机的影响,美国汽车业受到了重创,汽车市场疲软,公司为了度过危机,经过详细地核算之后,提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额,公司将会出现亏损。

销售部经理认为这个目标根本不可能实现,私下里开始怨天尤人,下属们也充满抱怨。为了使公司降低年度销售指标,他经常找各种理由与上级交涉,强调完成这个销售指标的困难。公司拒绝降低销售指标,销售经理这才不得不将600万美元的销售指标平均分配给各个销售员。

莱特作为一名普通的销售员,没有任何抱怨,他想如果拖延下去,肯定完不成指标,如果现在立即去执行,还有可能完成指标,就算最后真的完不成,也可能会接近那个目标。于是,他开始拼命地推销。

离年终一个月时,销售部经理和其他员工只完成各自目标的一半,但莱特已经圆满完成了自己的销售目标。由于销售业绩不好,销售部经理提出了辞职,莱特由于表现出众,被公司任命为新的销售部经理。

上任后,莱特更加忘我地工作,他的行为影响了其他销售员。与此同时,他积极指导和帮助下属们,就这样,在元旦的前一天,大家竟然完成了剩下的50%销售额。

在这个案例中,原销售部经理由于拖延、抱怨、没信心,致使最后没有完成销售目标,而莱特一接到任务就立即行动,没有半点拖延,从而高效地完成了销售额。在他得到老板赏识的同时,他也影响了其他销售员。尤其是当他成为销售部的经理之后,在他的带领下,公司的销售团队呈现出一片欣欣向荣的气象,销售员们一个个精神饱满,士气高涨,公司的销售业绩持续提升。由此可见,把庸才变成干将,管理者自己首先要做个干将。

将帅无能,累死三军

在曾经红极一时的电视剧亮剑中,李云龙说过这样一句话:“兵怂怂一个,将怂怂一窝。”将帅无能,累死三军。带兵打仗,最怕将领是个窝囊废。所谓的“怂”,指的是没胆识,没魄力,没智慧,没勇气,没果断抉择的能力。这样士兵的才能得不到发挥,大家的气势会被打压,积极性会受到影响,整支部队都将变成窝囊废,怎么能打胜仗呢?

在这一点上,三国时期十八路诸侯联合讨伐董卓就是一个最典型的案例。诸侯方有袁绍、孙坚、曹操、刘备、马腾等,董卓方有吕布、华雄等,而吕布有勇无谋。无论是从双方的力量对比上来看,还是从得人心方面来看,诸侯方都占尽优势,应该说灭掉董卓不在话下。可是,由于当时各路诸侯推荐袁绍为盟主,而袁绍就是一个无能的将帅,优柔寡断、疑心很重,加之不会用人,不但没有剿灭董卓,反而搞得联盟中纷争迭起、人心离异,最终讨伐董卓一战不了了之。

袁绍的无能折射出企业管理中一个老板对企业发展的重要性。从袁绍身上,我们可以看到四大不足:

第一,价值不明,策略呆板。十八路诸侯就像一个多样化的团队,各路人马之间没有足够的信任,没有统一的思想,而且各怀企图。然而,袁绍没有考虑到这一点,只是草草地开了个盟会,然后就匆匆上阵与董卓叫板。却不知,匡扶汉室,讨伐逆贼董卓是一个正义行为,应该以此为理念,宣扬一项崇高的事业,向各路诸侯描绘美好的蓝图,从而统一大家的作战思想,并告诉大家:事成之后,封官论赏。这样十八路诸侯的作战积极性就会被激发出来,就不会发生临阵退缩的现象。

第二,联盟紊乱,没有分工。讨伐董卓是一个巨大的战役,对一个组织来说,应该有明确分工。比如,给孙坚、曹操、刘备等人一个“副总”头衔,给他们明确的任务,然后研究一个作战策略。这样就可以很好地凝聚大家的力量,有序地展开讨伐董卓的行动。但是袁绍不愿意放权,自己在那儿瞎指挥,结果讨逆以失败告终。

第三,没有纪律,赏罚无方。董卓方的华雄将诸侯方的多位将领斩于马下,气势极为嚣张,对盟军产生了很大的震撼力。之后关羽主动请缨,温酒斩华雄,美谈从此传开,威震全军。这样的功劳应该给予重奖,但是袁绍没有奖赏关羽;鲍信、鲍忠不听指挥,一味抢功,造成重大失误,应该受到责罚,但是袁绍没有责罚。袁术私心甚重,后勤供应不足,致使孙坚战前失利,造成讨董局面的被动,袁绍也没有责罚他。袁绍的做法,很容易打消盟军的积极性,尤其对刘关张的信心打击更大。

第四,没有远见,不识人才。用人先识人,只有先识别人才,才能把人才安排在合适的位置上,让他做最适合的事情。关羽自荐迎战华雄,袁绍却因关羽的出身卑微而担心被人嘲笑,这是严重的狭隘和不识才。大敌当前,袁术却以出身取人,以级别论人,甚至害怕被人笑话,严重不懂识人。

现在看来,袁绍带领十八路诸侯讨伐董卓之所以失败,也没有什么奇怪的。不过,袁绍的无能形象对企业管理者一定有深刻的启示。那就是,要想让企业获得长足的发展,老板就必须成为一个铁腕将领,要有魄力,有胆识,有远见,有识人用人的能力,绝不能目光短浅、畏畏缩缩、犹豫不决、前怕狼后怕虎。

陈先生是某食品企业的老板,他花重金聘请了一位销售总监,并给他提出了年销售额比头一年提高50%的目标。销售总监上岗之后,第一个月忙着市场调查,制定企业的年销售计划;第二个月忙着组建销售团队,建立管理和考核制度;第三个月,当销售业绩有所起色时,陈先生坐不住了,他说销售总监三个月都没有给企业带来利润,于是把他辞退了。

老板们经常说的一句话是:“我用人,是帮我创造利润的。”这句话当然不错,但是任何一个新人,都需要一段时间来适应企业,特别是高层管理者,更需要时间理解企业的组织结构、战略决策、产品特性、竞争对手等等。因此,老板应该对新人多一点耐心,要善于看到新人的潜质,而不是想当然地解雇员工。否则,就是不懂用人,没有远见。

拿破仑曾经说过:“不想当将军的士兵,不是好士兵。”同样的道理,不想成就一番事业的老板,也不是一个好老板。然而,仅有成就一番事业的愿望是不够的。老板必须具有智慧,必须善于用人。因为一个人的能力是有限的,只有结合大家的智慧和才能,才能成就大业。在这一点上,我们可以对比楚汉两大英雄人物项羽和刘邦。

项羽和刘邦都想成就一番霸业,可是项羽勇气可嘉,但智谋不足,他只知道冲锋陷阵,和别人硬拼硬打。纵然他武艺高强,以一敌十、敌百,纵使他能率领几千人马打败别人几万人马,但最后依然逃脱不了灭亡的命运。而刘邦则不同,他非常自知,明白自己的能力有限,于是他最大限度地运用有能之人。通过对萧何、韩信、张良的大胆放权,最后消灭了项羽,建立了汉王朝。

在现代商战中,联想总裁柳传志就像刘邦那样善于用人。作为联想集团的领军人物,他能充分发掘人才,大胆放权。他还善于学习和总结,懂得审时度势,能在复杂的事情中理出头绪。柳传志认为,领军人物必须具备几点素质,那就是“做人要正”、“有大志”、“善于学习和善于总结”和“审时度势”。当一个老板具备了这些特质,企业才能更好地谋求长远的发展。

要让所有的员工知道,他们来就是要把公司做大

很多企业管理者在选择人才时,认为人品、能力等是最重要的。然而,人品、能力虽重要,但如果员工的价值观与企业不符,他们也不能给企业带来效益。举个例子,某些员工来公司,就是想来“打酱油”、“混日子”、“滥竽充数”的,他们人品挺好、不害人,他们能力出众,但却不积极发挥,试问,这样的员工你要吗?

再举个例子,某些员工来到企业,就是想来赚钱的,而你的企业正处于创业阶段,无法给他们满意的薪水,你对他说:“你是一个有才华的人,我们企业可以为你提供一个展示才华的舞台,在这里你会有美好的前景,将来公司实力增强了,那时你就是公司的元老,公司一定给你股份。”在你诚恳的劝说下,员工留下来了。但每个月员工拿着可怜的薪水,他会甘于现状吗?恐怕他很难留下来与你同舟共济。

每个企业都有自己的价值观,对于风险性大的企业,比如投资公司,很多时候领导者本人的价值观就代表着公司的价值观。如果领导是保守、谨慎的人,那么公司的价值观就偏向谨慎,这个时候如果你所选择的人才是一个崇尚冒险的人,显然与你公司的价值观不符;如果你公司的价值观是实干,而人才的价值观是得过且过,显然两者也不相符。因此,在选择人才时,一定要重视人才的价值观、人生态度等因素。当员工的价值观与公司的价值观一致时,企业团队才能展现出强大的战斗力。

阿里巴巴的总裁马云曾说:“我们要让所有的员工都知道,他们来就是要把公司做大,把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。”从马云的话中我们可以看出,阿里巴巴的价值观是朴实不炫耀、节约不铺张、真实不浮夸、崇尚实干。关于这段话的由来,马云说过这样一番话,原话内容如下:

很多企业刚开张,人还没几个,就在一个高档写字楼租下了一个很大的办公室。这样,新招的员工看到这环境,就会觉得这家公司肯定不错,好好在这里发展,会出人头地的。这就是让新员工对公司有过高的心理期望值。其实,刚办的企业要发展,本身肯定有许多的困难,而新来的人却是冲着你的好,你的规模来的,对面临的困难总是估计不足。于是,久而久之,这家公司的人会变得越来越少,最后撑不下去。

我们在宁波招聘员工时,有一个女孩子,找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的5楼时,不相信大名鼎鼎的分公司会在这上面的7楼,于是,又跑下楼打电话给她的男朋友,吩咐说“要是半小时后我没打电话给你的话,你就到这来找我”。

就目前来说,可以说我们并不缺钱,而我们大多数分公司的办公地点,却都是在居民点的单元房里。不要说是福州,就是东京、纽约,我们都有能力租当地最贵的办公地点,而我们没有。为什么?我们要让所有的员工知道,他们来就是要把公司做大,这是眼下的目标,也是终极的目标。

马云的思维与众不同,创业多年以来,他一直坚持在居民楼办公,这种节约精神是当年留存下来的。在他看来,员工的价值观与企业的价值观不匹配是一种巨大的不幸。看看现实中,“为什么公司给员工加薪,员工还会离去?”这种不对称的离职,让很多管理者困惑,这个困惑背后所折射出来的问题大多是员工不喜欢这个企业,或者这个企业对员工没有吸引力。

对企业而言,如果价值观含糊不清,那么要想吸引优秀的人才,也是一件非常困难的事情。员工价值观与企业价值观的匹配,就像婚姻中的两个人是否志同道合一样,只有当员工认同你的企业文化、认同你的价值观时,大家在一起合作才会有默契,甚至他们愿意为了这份事业而牺牲小我的需求。这就是价值观的力量。

很多欧美企业的管理者在实践中发现,当企业有明确的价值观时,可以大大提高企业的效率,减少企业内耗。因为通过企业价值观所形成的员工行为模式,可以在短时间内让员工做出判断:哪些事情是企业允许做的,哪些事情是企业不允许做的。那些优秀的企业价值观告诉我们:当员工的价值观与企业的价值观匹配时,制度的约束机制就会变成员工自觉的行为,员工的行为体现就会成为企业的形象标签。这一点在沃尔玛体现得特别明显。

沃尔玛的老板每次坐飞机,都是坐经济舱,住酒店,也是住常规的酒店。公司的复印纸,更是两面都使用。每一分钱,都要去节俭,这种近乎苛刻的节俭,通过老板的率先垂范,达到了上行下效。这种看上去很“抠”的老板,正是源于他的价值观:为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下,这样可以使沃尔玛为顾客提供更多的优惠。因为如果企业不崇尚节俭,企业成本就会增加,这个成本必然会通过提高产品售价来弥补,如此一来,最终受损的是顾客。显然,正是全体员工对沃尔玛价值观的认同,才有了沃尔玛的长青基业。

那么,怎样判断员工的价值观是否与企业价值观匹配呢?马云说:“员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强,那么每一件小事他都会努力想办法,他会想着怎样为公司省钱。”因此,看一个员工是否喜欢企业,管理者完全可以根据员工日常的言行来判断。这样可以避免招来不合适的人才,也便于及时发现与公司价值观不匹配的员工,免得赔了夫人又折兵。

引入“鲶鱼”,让团队慌起来

在开篇之前,我们先来看一个企业案例:

有一家企业发展了将近15年,团队成员大部分是当年和老板创业的老员工。由于企业前期获得了高速发展,这些老员工都躺在功劳簿上,安于现状,缺少开拓创新精神。老板意识到这种情况需要改变,于是引进新的人才,但是没过多久,这些新人就被这个氛围影响了,也变得懒散。上班盼着下班,出门跑客户也是走过场,蜻蜓点水,难以取得实效。跑不到客户,拉不到订单,就抱怨市场竞争激烈,抱怨产品质量缺少竞争力等等,而不是考虑自身的原因。

老板急了,为了激发团队的活力,提高员工的工作积极性。他想尽了办法,绞尽了脑汁。他先是提高员工的薪资待遇,提高销售团队的提成比例,之后又实行末位淘汰制。这就是所谓的“一手拿着胡萝卜,一手拿着大棒”,可是效果并不理想。因为很多员工都有功勋元老做后台,想淘汰也淘汰不掉……

很多企业发展到一定程度,都会碰到该案例中所揭示的问题:元老级的员工自恃功高,开始变得安于现状,缺少开拓精神;团队成员稳定,缺少活力和激情。对于这种现状,企业老板该怎么去改变呢?其实,企业只需要几条“鲶鱼”,有了鲶鱼,大家就会产生危机感,就会跟着动起来,团队就会增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡萝卜加大棒的策略”,企业就很容易盘活。

什么是“鲶鱼”呢?这里有一个关于鲶鱼的故事,先来看一下:挪威人喜欢吃沙丁鱼,市场上的活沙丁鱼非常抢手,而且价格比死沙丁鱼高很多。可是,渔民捕到沙丁鱼之后,很难将它们活着带回来。因为在途中,大部分沙丁鱼都会因窒息而死亡,但是有一个渔民总能把大部分的沙丁鱼活着带回渔港。他是怎么做的呢?

原来,他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼,进入鱼槽后,由于环境陌生,它们便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样一来,沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应告诉我们,运用鲶鱼作为激励手段,可以促使沙丁鱼不断游动,以保证沙丁鱼活着。在企业管理中,管理者也可以引进“鲶鱼型人才”,以此改变企业内部,改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。

无论是传统型的团队,还是自我管理型的团队,一旦时间久了,团队内部成员相互熟悉了,团队就容易缺少活力和新鲜感,于是大家就容易产生厌倦、惰性、倚老卖老。这个时候,如果企业能从外部引入“鲶鱼”,制造一些变动的、不安定的气氛,引起大家紧张,那么团队就会在这种刺激下爆发新的战斗力。在这一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得我们借鉴。

有一次,本田公司的创始人本田宗一郎先生对欧美企业进行考察,发现很多企业都有三种类型的人才组成:一是干才,对企业来说,不可缺少,大概占了两成;二是勤劳的人才,这种人约占六成;三是终日东游西荡,拖公司后腿的蠢材,占两成。

本田先生对照一下自己的公司,觉得自己公司第三种人更多一些。他想让前两种人才增多,让大家更具有敬业精神,想让第三种人才减少。但是怎么做呢?如果将他们完全淘汰,一方面会受到工会的制裁,另一方面又会使企业蒙受损失。而且这些人也有能力,只不过他们的工作态度不好,或能力与公司的要求有些差距。因此,完全淘汰他们,显然行不通。

后来,本田先生从鲶鱼效应中受到启发,于是实行了人事改革。首先,他从销售部入手,因为销售部经理的观念与公司的理念差距太远,而且他的思想守旧,严重影响了工作的部署。必须引入一条“鲶鱼”,打破销售部气氛沉闷的现状。

经过周密的计划和不断地努力,本田先生选定了松和公司年仅35岁的销售部副经理武太郎。武太郎担任本田公司销售部经理之后,凭借丰富的市场营销经验、过人的学识,还有惊人的毅力和工作热情,很好地带动了整个团队成员。大家的情绪被带动起来,团队活力大增。很快,公司的销售额直线上升,本田公司的产品在欧美市场的知名度也不断提高。

从此,本田公司每年都会从外部引入一些30岁左右、精干的、思维敏捷的人才,有时候还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都会有触电般的感觉,大家都会“慌”起来,于是积极地对待工作,使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是,企业从外部引进鲶鱼,其职位一般不会太低。这种人才就是我们常说的“空降兵”,他们一到公司,就被委以重任,负责某一块具体的业务。尽管他们的到来能让团队紧张起来,但是他们的到来也会在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,有可能扼杀原本就非常努力的员工的激情。因为这些人努力工作、表现突出,也是为了获得晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,但是当“空降兵”到来时,就容易打击他们的积极性,甚至有可能把他们直接逼走。为了避免这种现象发生,企业领导者最好把眼光从企业外部转移到企业内部,从内部发现鲶鱼型人才,这样所产生的激励性更大。

传递正能量,激励团队创造奇迹

什么是正能量呢?英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场,通过激发内在潜能,可以使人表现出一个新的自我,从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事,都能给人带去正能量。

正能量是团队创造奇迹的保证,一个正能量的团队,在工作中遇到困难时,会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言,传递正能量意味着通过正确的管理手段,让员工充分发挥自己的才能,感受工作带来的愉悦感,从而创造更好的业绩。

要传递正能量,老板就要做团队的建设者,而不要做利益的追逐者。近年来,有人把领导者分为多种类型,有魅力型、民主型、独裁型等等,你是哪种领导者呢?你传递的是正能量还是负能量呢?先看一个例子吧!

科尔是一家产品制造公司的老板,他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”,必须通过“鞭打”促使他们跑得更快,这样才能创造公司期望的结果。如他所愿,他的公司业绩不断提高,利润越来越多。

虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率,但这种效率的提高,是由员工心头的恐惧所驱使的,而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时,就会怒吼着威胁员工,说要扣员工的工资,要把懒散的员工解雇掉。可以想象,最终的结果是,员工私下里怨声载道,对工作充满厌倦,员工离职率很高。

杰夫也是一家产品制造公司的老板,他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法,并且向员工反馈很多信息,使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是,杰夫很公平,从来不袒护任何一个人。面对员工的错误,他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿,但是他们心服口服,然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时,杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。

很显然,科尔是一个私利追逐者,而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工,就能达到赢利的目的,而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法,这样能让员工对企业产生归属感,从而迸发出无限的正能量。

作为企业的老板,应该像杰夫那样,做一个团队建设者,要帮助员工进步或学习新的技能,做员工的顾问、教练,把团队的宏伟蓝图装在心中,并传达给团队成员,使大家明确努力的方向。同时,老板要重视团队激励,重视公平、公开、公正,积极听取员工的意见和建议,通过优化制度、奖优罚劣等策略,清除团队的消极因素,不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

小苏研究生毕业后,任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期,业绩不断下滑,人心涣散。团队成员缺乏激情,毫无斗志。老板对公司的现状非常不满,当时高薪聘请小苏,就是为了改善公司的现状,但是怎么改,老板一直没有头绪,所以迟迟不敢动手。

一天,老板找到小苏,征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩,说:“公司的制度没有得到落实,奖励制度没有得到兑现,这是大家不满的直接原因。另外,公司内部不团结,造成竞争力被削弱,导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环,任由发展下去后果很严重。”

老板听了之后,若有所思,示意小苏接着说。小苏说:“公司制定的目标应该分配到各个项目组,再由项目组具体执行,要让大家都有具体的工作。同时,一定要让大家通力协作,形成一个由公司到团队,由团队到个人的价值链条,把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标,可以制定奖励制度,根据员工的业绩予以奖励。”

总经理打断道:“可以举个例子吗?”

“比如说,公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励,而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情来说吧,上个月办公室主任请假7天去旅游,月底发奖金他照拿,而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了,大家感到很不满,认为公司奖励不公,这让大家工作起来就没有了积极性。”

老板沉默了一会儿,说:“我明白了,我会尽快推出一系列的新制度,相信会改变公司的现状的。”

半个月之后,公司制定了一套系统化的制度,明确了奖罚细则。新制度一推行,公司员工的工作激情被极大地激发出来,原来员工上班时怨声载道,现在都兢兢业业。月底发工资时,员工们脸上都露出了笑容,因为公司按业绩予以奖励,他们的付出得到了认可。

面对公司内部出现的矛盾,老板要找到问题的根源,选择因势利导的方式,而不是盲目打压,这样可以消除员工的不满,消除员工的消极情绪,从而提升团队的士气,激发出团队的战斗力。

另外,要想打造一支充满正能量的团队,老板一定要关注团队里的每一个人,要不断给予他们认可,把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为,管理者不仅要把合适的人放在“车”上,还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上,会降低整个团队的效率。

举个例子,西部海岸公司有很多才华出众的员工,但是他们一半以上的员工,被放在了错误的职位上。设备部的总经理是人力资源专业的高材生,他从事的工作不是自己擅长的;人事部的经理却是质量控制方面的人才;业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这些人才都放错了位置,怎么可能积极地去对待工作呢?如果他们从事自己与自己专业、专长相关的工作,他们将是公司里的超级明星员工。

由此可见,员工工作缺乏激情,没有出色的表现,并非他们没有真才实学,很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况,盲目地任命员工,通常是非常危险的。反之,如果老板把员工放在合适的位置上,并告诉员工:“努力去干吧,你就是这方面的人才,我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。

以文化凝聚人心,让团队文化融入每个人的血液

有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究,其结论是:一个特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化,并将其视为吸引和留住员工的一种手段,而事实上,这种手段是非常有效的,并且重视企业文化的打造和宣传,对提升企业的绩效非常有益。因此,对管理者而言,建立优秀的企业文化,用文化凝聚人心,让文化融入每个员工的血液,是管理中的重要任务之一。

松下电器公司历来重视企业文化的建设,当员工进入公司时,首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练,并且从学徒时期开始,反复向员工传达公司的文化,直到员工退休为止。

松下公司有一个特别的规定:每个月的公司小组会议上,每个工作小组都要选出一名员工做10分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观,介绍公司与社会的关系。在松下公司,有一句话非常流行:“如果你因诚实犯了一个错误,公司是非常宽容的,公司会把这个错误当做一笔学费来对待,要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则,那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反应了松下公司重视员工的价值观培养。

在松下公司的文化中,人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时,就设计了“职工拥有住房制度”,该制度规定:当员工35岁时,要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容,为此,松下幸之助个人捐赠了2亿日元,设立了“松下董事长颂德福会”基金,用于对员工表达人文关怀。

松下的企业文化中,还有一条“遗族育英制度”,这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金,保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下,松下公司的员工以公司为家,对公司充满归属感。

很多企业都注重对新人进行入职培训,所谓的入职培训,除了一些技能的传授,更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说,企业这种做法就像是在和员工谈恋爱,目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念,最终爱上公司,融入团队。

通俗地讲,企业文化的灌输过程,就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输,不能仅体现在入职培训上,也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为一个过场,他们讲自己的文化,员工听的效果如何,他们没有去了解。其实,企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工,这样员工才能渐渐接受,从而认同和接受企业文化。

在这方面,世界500强企业做得非常成功,一方面他们的企业文化充满人性的关怀,非常清晰明了。另一方面,他们的企业文化传播方式容易让员工接受,比如,摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化,以影响员工及其家属。

摩托罗拉为提高公司的凝聚力,经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”,指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩,活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中,既有精彩的节目,还有丰富的奖品。在整个活动过程中,大家始终沉浸在温馨的亲情中,使员工非常受触动。

通过这种方式,摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时,第一个站出来劝阻的不是公司的领导,而是员工的家人。他们的家人很可能会认为,在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情,劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。

另外,摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线,主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时,可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正,在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎和彻底。该专线没有设置来电识别功能,目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇,且不用担心招来嫉恨和报复。

摩托罗拉的企业文化充分说明,优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力,使大家产生强烈的归属感,从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。

当然,优秀的企业文化有一种号召力和威慑力,会散发出一种无形的力量,从而影响员工的言行。当然,它的影响力不是单独发挥功效的,而是与企业制度相配合产生作用的。

身为公司的管理者,要想把有着不同价值理念的员工团结起来,就有必要构建优秀的企业文化,并灌输到员工的思想意识中去,使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时,在企业文化的指导下制定合理的制度,用制度约束员工的不良行为,使大家有统一的行为准则。这样,公司的凝聚力才会强大起来,公司的战斗力也会呈现倍增效应。

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