当前位置: 首页 > 出版图书 > 职场励志 >管人很重要,用人更重要 > 第十一章 合理授权:让有能力者成为你的左膀右臂
第十一章 合理授权:让有能力者成为你的左膀右臂
作者:王剑   |  字数:15499  |  更新时间:2015-02-28 10:45:24  |  分类:

职场励志

有一句话说得很好:“紧攥着拳头里面什么也没有,张开双手你才能拥有全世界。”把这句话用到企业管理者授权上,再恰当不过了。当一个管理者紧攥着权力不肯放手时,他不是权力的拥有者,而是权力的奴隶。只有当他把权力授予下属,让下属有空间释放自己的能力时,管理者才是真正的权力拥有者。要知道,权力不是用来控制人的,而是用来激励人做事的,所以,学会授权才是管理者最应该做的事情。

1管理者不能事必躬亲,必须要有所为,有所不为

在很多企业中,尤其是中小企业,由于刚刚起步,为了节约用人成本,很多事情领导者都会亲自去做,一人多能,一人多职的现象十分常见。随着公司慢慢发展壮大,有些事情不需要他们去做了,但是他们已经养成了事必躬亲的习惯,觉得谁做事都不放心。结果,因为需要做的事情太多了,领导者往往迷失在繁杂的事务里,效率低下。

其实,真正做大事者应该“有所为,有所不为”。面对企业管理众多繁杂的事务,应该清醒地认识到:哪些该“为”,哪些该“不为”。对于那些应该自己做的事情,努力去做好,对于那些不应该自己做的事情,授权给他人去做。这样,领导者才能真正从繁杂的管理中解放出来。

在中国历史上,有个“丙吉问牛”的故事,大意是这样的:

西汉时期,有个名叫丙吉的宰相去吴国巡视,在路上,他遇见一群乡民打架,有个乡民被打死了。对此,他竟然不予理睬,催促随从快点赶路。

走到不远处,丙吉看见一头牛在路边不停地大口喘气,于是立即叫人停下来,向当地百姓调查这头牛为何会大口喘气。

丙吉的举动让随从们十分不解,于是随从问丙吉:“为什么人命关天的大事你不去理会,却如此关心一头牛的性命呢?”

丙吉说:“路上打架杀人之事自有地方官吏去管,如果我去过问,就是越俎代庖;而在温度不高的天气,牛大口喘气可能是瘟疫的前兆,这关系到民生疾苦,这些问题地方官员一般不会注意,我作为宰相,肯定要调查清楚。”

“丙吉问牛”的故事启示我们:身为管理者,一定要明确自己的角色定位。不是什么事情都必须管,你要做的就是管好该管的事情。至于那些不该你管的事情,尽量放权让员工去管。故事中,丙吉不去过问路人打架杀人事件并非这件事不重要,而是因为这件事已被授权给地方官处理,因此,如果他去管,就有干预下属工作、越权之嫌,同时也为自己增添了额外的麻烦。

领导者要“有所为,有所不为”,这句话说起来容易,做起来却很难。因为不论“为”还是“不为”,始终都是围绕着利益和权力在打转,关键看领导者能否跳出利益与权力这个层面,以更高远的眼光、更宽广的胸怀、更深邃的思想来面对工作中的问题。哪些事情要“有所为”,哪些事情要“有所不为”,说到底,这其实是一个集权与分权的关系问题。

优秀的领导者往往把主要的精力放在“做决策”和“用人”上,他们认为做好了这两项工作,就能全盘性地把握大局,至于那些具体性的事务,他们不会牵扯太多的精力,而是大胆地交给下属去办。在“有为”与“无为”中把领导与下属拧成一股绳,实现最大合力。

有一位企业家管理方式很简单,他只过问三件事:财务状况、产品质量、市场反馈。他认为这三件事关系到企业的命脉,把关好这三方面的事务,公司就能稳步地发展下去。也正是因为他敢于放手那些小事,他才有时间悠闲地旅游和打球。

这位企业家的做法是高明的,他没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑,而是抓住了经营的几个关键点,而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上。这样他才能跳出企业这个庞杂的“局”,用乐观、冷静、理智的思维去思考企业的未来。

美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的,他对部下采取“放任”的态度,把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”,经常对员工说:“很多事情你们自己拿主意就好,不用事前向我请示,如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢?其实,这与一件事情有很大关系。

有一次,索罗斯从国外出差回到办公室,还没坐下来,秘书就抱着一大沓文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的,索罗斯翻看了文件之后,发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道:“部门的经理都在忙什么,这些文件为什么不让他们签,你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗?”

秘书一脸委屈地答道:“这都是你自己定下的制度,每份重要文件都必须交给你亲自过目。”

索罗斯听后,马上想起他曾经在一次会议上说过这句话,顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议,向大家宣布了一个重要决定:“除非碰到你们没有办法解决的问题,否则不要耽误我打球的时间。”

从此,秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签过字。

有时候,索罗斯会自我解嘲道:“这帮家伙都把我晾在一边,不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为,有所不为,懂得下放权力,他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。

当然,下放权力给员工并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问,任由员工“胡作非为”,而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点,员工才能有机会获得成长,也才能让自己告别“穷忙”一族,更好地去思考和把握企业发展的大局。

2领导的任务不是替下属做事

孔子在论语中讲:“在其位,谋其政;不在其位,不谋其政。”指的是不去做不该做的事,这样才有时间和精力去做该做的事。可是很多管理者不明白这个道理,他们以为做得多就等于效率高,自己“一肩挑”,把下属该做的事情也做了,就能赢得下属的敬佩。如果真是这样,要下属干什么?还不如让老板一个人干。

王强是某公司的企划部总监,每当他和朋友谈及近况时,他就会说:“最近忙死了,公司有新品上市的企划,我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿,我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”

朋友们感到奇怪,就问:“你是部门的领导,你手下还有一帮人呢?他们干什么去了?怎么都由你来干呢?”

“他们?别提了,他们有他们的事做,况且这些事他们也做不了……”

事实真是这样吗?当然不是,现在我们就来看一看,当王强忙碌时,他的下属们都在做什么。

当王强坐在电脑前面苦思冥想几个小时,只为写一个企划案时,他的下属们已经浏览了很多网页,然后在互联网上看了一场长达两个小时的NBA直播;当王强为了制定一份新的市场管理制度,把头皮都抓破了时,他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻,开始将话题转移到科比的风流韵事上了;当王强为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告,多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时,他的下属们正在办公室吹着空调,吃着零食,天南海北地神侃瞎聊。

为什么王强不将手头的工作分一部分给下属做呢?他完全可以安排下属做市场调研,安排下属负责软文写作,安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好?如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任,那当初公司又为什么经过层层筛选,将这些人招入他的部门呢?

请不要笑话王强,因为很多管理者和王强有类似的表现——上班比谁都早,下班比谁都晚,做的事比谁都多。整天忙得晕头转向,而他们的下属却闲得没事可做,只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢?因为很多原本不属于他们的事情,都被他包揽下来了。说得更明白一点,他们在做自己应该做的管理工作的同时,还在任劳任怨地替下属做事,“敬业”精神可见一斑。

可是你想过没有?公司给领导者招聘助手和下属,原本是想减轻领导者的工作压力,让他们从繁琐的事务中抽身出来。但是令人想不通的是,有些领导者偏偏不领情,偏要替下属做事,好像只有这样才能在下属面前显示自己的才能。那么,领导者到底为什么会替下属做事呢?细细分析一下,有这样几个原因:

(1)担心下属的能力太差,不信任下属

就像父母永远不放心孩子一样,有些领导者永远都不放心下属,他们对下属没有信心,害怕交给下属任务,下属无法胜任。因此,很多事情他们能做就替下属做了。可能你会问:“为什么他们不教一教下属呢?”因为他们会想:与其教下属去做事,不如我亲自动手,省得费时费力。

比尔·翁肯是美国著名的管理顾问,他曾提出过一个十分有趣的理论——背上的猴子。在这个理论中,“猴子”指的是每个员工应负的职责。管理者要做的就是给下属分配职责,组织他们完成自己的职责。可是很多管理者却把下属的“猴子”背到自己身上,亲自为下属承担职责,结果累坏了管理者,下属也没有得到锻炼和成长,继而他们失去主动性和独立性。管理者替下属背猴子的做法是不可取的,因为这样会打击下属的工作热情,最后导致有才能的下属流失,剩下一群懒散的庸才。

(2)担心下属的能力太强,害怕被比下去

有些管理者见下属能力比自己强,处处提防着下属,遇到有挑战性的工作时,他们会亲自攻克,生怕给了下属,被下属攻克下来之后,会让自己显得逊色。在工作中,他们抢着和那些比自己优秀的下属比拼能耐,为的就是表现得比下属强。这就很容易导致下属没有机会去做他们本该做的事情,因此,很容易打击下属的积极性。

(3)技术骨干成了管理者

这种情况在很多企业普遍存在,比如,某个销售员业绩突出,公司提拔他为销售经理。做了销售经理,意味着要管理整个销售团队,可是他并不是管理方面的人才,他只是优秀的执行者。因此,一旦公司有了销售任务,他就会一马当先,这也会出现“替下属做事”的现象。

管理者并不同于普通员工,管理者通常是战略任务的制定者、任务的下达者、工作进展的监督者,而不是具体事务的执行者,因为普通员工才是最坚实有力的执行者。如果管理者“闲”不住,把原本应该由员工做的事情做了,那他并不是一个值得称颂的领导者。相反,他是一个拙劣的领导者,因为领导者的任务不是替下属做事,而是让下属服从自己的命令,替整个团队和公司做事。所以,领导者一定要明确自己的职责,千万不要越俎代庖。

徐先生是做设计出身的,后来他开了一家装饰公司。曾经有一段时间,他每天白天出门见客户,晚上在办公室给客户画装修的图纸。累了就趴在办公桌上睡觉,饿了就吃点饼干或泡一袋方便面。后来,他招来几个专门从事设计的员工,但是他忙碌的状况并没有得到改善。

上班的时候,徐先生和往常一样拼命地工作,下班后他和往常一样拼命地加班。但是他的员工上班却偷偷地聊QQ,玩“反恐”、“魔兽”等网络游戏,下班了,他们一个比一个跑得快。为什么会这样呢?因为活儿都被徐老板抢去做了。

有一天,徐先生终于发现了自己的问题,他痛下决心,将以前不放心交给员工的工作交给员工,把主要的精力用在市场开拓上。再后来,徐先生轻松了很多,与员工的感情也融洽很多,公司的业绩稳步攀升。

作为一个管理者,你再也不能事无巨细地操心、担心和不放心了,你应该大胆地把工作交给员工,让他们承担应有的责任,让他们忙碌起来,这样他们的能力才能得到提升,他们才能为公司的发展贡献自己的力量。只有这样,他们的存在才是有价值的。

3权力下放,给下属以施展的空间

在企业中,领导者不可能事事亲力亲为,毕竟一个人的时间、精力、知识和能力是有限的。如果领导者想让工作更加富有成效,就要善于下放权力,给下属施展才华的空间,激发出员工无限的潜力。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过:“一名优秀的经理,最重要的一点就是懂得授权和放权。”他认为在管理中,领导者必须分清哪些是战略性的工作,哪些是战术性的工作,哪些工作应该自己做,哪些工作应该让下属去完成。这样才能满足员工自我成长、获得成就的心理需求,同时为企业的发展增添动力。

有一位著名的企业家在演讲时,被众人问到有关事业成功的秘诀。企业家没有直接回答,只见他拿起一支粉笔,在黑板上画了一个留有缺口的圈。然后他指着这个圈问大家:“请问这是什么?”

有人说是“零”,有人说是“圆”,有人说是“圈”,有人说是“未完成的事业”,听众们七嘴八舌,众说纷纭。

企业家没有评判大家的答案,他说:“其实,这是一个未画完的句号。你们问我成功的秘诀是什么,其实很简单,我不会把事情做圆满,就像画一个句号,我肯定会留一个缺口,让我的下属去填满,以保证下属有施展能力的空间。”

不把事情做满,而是留下一个缺口,让下属去完成任务。这样至少有两点好处:第一,权力下放给下属,下属有了展现个人能力的机会;第二,在下属的付出下事情圆满完成,他们会收获一种成就感。如果这个时候领导者足够有智慧,抓住机会表扬下属,把功劳归于下属,对下属无疑是一种很好的激励。

如果领导者总是把事情做满、做好,把什么事情都包揽了,这样的领导者充其量是一个将才,而非帅才。那些懂得将权力下放给员工,自己稳当坐镇、运筹帷幄、指点江山的领导者,才是真正的帅才,才是杰出的领导。这样的领导者才能引爆员工的无限潜能,带企业实现飞跃性的发展。

詹森维尔公司创立于1985年,是一家典型的美国式家族企业,创业之初资金有限,规模很小,但是发展速度却相当惊人。那么,詹森维尔公司发展的秘诀是什么呢?其实,就在于公司实行了权力下放的政策。

举个例子,通常来说公司的财务预算都由财务主管、财务人员来制定,但是詹森维尔公司却把制订预算的任务交给现场的工作人员。由于现场工作人员对实际情况更为了解,因此,他们的预算计划最切合实际。而且一段时间后,现场的工作人员学会了预算,财务人员只负责把关就行了。这样既大大提高了财务人员的工作效率,又充分调动了现场员工的工作热情。就这样,在自行制订的预算指导下,当生产线上需要增添新设备时,他们会写一份报告并附上一份自己完成的现金流的分析文件,向财务主管证明添置设备的必要性和可行性。

自从实行权力下放以来,詹森维尔公司的经营形势一片大好,公司每年的销售额都保持15%的增长速度。这远远超出了公司创始人创办公司时的预期,后来公司的创始人塞塔尔深有体会地说:“如果不是权力下放,公司不会有今天的成绩。一把抓的控制方式是一种错误做法,最好的控制来自人们的自制。”

领导者唯有授权,才能让自己和团队获得提升。当你意识到下属有能力完成某项工作时,就应该赋予他们充分的自由和权力,而不是牵制他们的行动。这样才能充分调动他们的积极性、主动性及创造性,下属也才有机会大展身手,而不会因空间狭小、领导的不支持不信任而束手束脚。

事实上,下放权力可以使员工从被动的执行者变成具有判断、创新能力的人才,这样可以激发他们的潜能,使他们发挥高效的执行力。所以说,下放权力不仅是权力的赋予,也是让员工不断学习和成长的必要途径。再者,下放权力可以表达对下属的信任,可以使下属感到领导对他们的尊重和重视,有助于建立相互信赖的上下级关系。

有一年,李嘉诚去汕头大学出席学校的董事会,汽车行驶在途中他突然接到公司一位经理的电话,说有一笔10亿的生意等着李嘉诚签字。李嘉诚说:“我不签字,你自己看着办吧,能做就做,不能做就算了。”说完就把电话挂断了。

这个经理当时愣住了,他以为听错了,于是再次打电话给李嘉诚确认,这才得知原来没有听错。李嘉诚这种充分下放权力的做法,让员工感受到无比的信任,他们对李嘉诚十分敬佩。因此,员工们一个个干劲十足,充分施展自己的能力为企业谋发展。

管理界的权威人物史蒂芬·柯维说过这样一句话:“有效授权,也许是唯一且最有力的杠杆作用行为。”李嘉诚对这句话十分推崇,他认为这句话道出了管理的精髓,并将其奉为管理的宝典。在几十年的经商生涯中,正是因为李嘉诚懂得下放权力,给属下发挥的空间,激发他们的斗志和激情,他才能将庞大的企业集团管理得井然有序,他才能把更多的时间花在思考企业发展方向上。

美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生也是如此,他在近40年来的经商生涯中,没有亲手签过一张支票,因为他推崇充分授权。他曾经幽默地说:“具体的事情,如果我做错了,连骂都没得骂,而让别人去做,我还可以保持骂的权力。”由此可见,下放权力是领导者管理好企业、激发员工潜能力、推动企业发展的不二法门。

4把握原则,让交办的工作有章可循

在管理中,有一种情况十分常见:你把下属找来,交给他一项任务。交代之后,你忙其他的事情。接到任务之后,下属认为你交代的工作不那么着急,于是把你的工作放在一边,忙他手头着急的工作。一个星期过去了,你突然想到交代给下属的事情,于是问下属要结果,但下属却说:“我还没做好呢!”你火冒三丈,批评下属做事没效率,下属委屈地说:“你又没说多久完成任务?我怎么知道你什么时候要结果?”顿时你哑口无言……

你碰到过类似的事情吗?在交办工作时,你会对下属说什么呢?为什么有些领导者交办工作给下属,下属三五分钟就能完成,而有些领导者交办工作给下属,下属拖一个星期甚至半个月?其实,交办工作是有学问的、需要讲原则的。

一般来说,交办工作需要注意以下几个原则:

(1)具体原则

所谓具体原则,是指你在交办工作给下属时,要清楚地告诉下属:具体要做什么事情。千万不要泛泛地交代,让下属摸不着头脑,不知道你想让他做什么。

具体原则还包括,这项工作多久完成,达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属,却不说明具体什么时间完成,导致下属认为:领导交办的这件事不着急,我先放一放。这样一来,下属就可能拖着不执行,等你需要结果时,得到的却是失望。要想改变这种状况,你要做的就是,向下属讲明时间:“这件事交给你去办,明天上班之前给我结果。”这样一来,下属还敢拖着不执行吗?

(2)适当原则

所谓适当原则,指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当,工作量太小、难度太小,无法激发下属的积极性,不利于下属尽职尽责地完成;工作量太大、难度太小,超出了下属胜任的范围,下属就无法取得令你满意的结果。因此,在交办工作时,你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素,交办给下属适当的工作任务。

(3)信任原则

在交办工作时,对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说:“这件事拜托给你了,一定要做好。”一边却对下属说:“做不好也没关系。”当然,信任原则还指在下属执行的过程中,管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑,疑人不用”,一旦你把某项工作交办给下属,就要信任他,如果你不信任他,最好不要把工作交给他。

有些领导者为了表达对下属的信任,在交办工作时这样说:“这项工作就全拜托你了,一切都由你做主,不必向我请示……”表面上看,这是领导者对下属的充分信任,但实际上这种做法是不可取的,因为一切都由下属做主,而且不必向你请示,很容易导致下属执行偏离你的预想,导致执行出现偏差。当然,工作交办下去之后,也不能大事小事都干预,大事过问一下,小事让下属做主,这才是明智之举。

(4)汇报原则

所谓汇报原则,指的是下属在执行任务的过程中,有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然,这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事,下属没必要向领导汇报,直接给领导工作结果就行了。

很多领导者把任务交给下属后,就任由下属去“折腾”,而不要求下属汇报。等到出了问题,他们要么冲着下属发火,要么捶胸顿足暗自懊恼。

某公司实施一项投资计划,董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后,董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望,而且这项计划已经半路夭折了,他找到财务总监,对其吼道:“为什么你没有向我汇报财务预算的情况?为什么我不知道这项计划的进展情况?为什么把我蒙在鼓里?”

你不要求下属汇报,你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通,下属就可能在执行中出现问题。所以,不要等到出了问题,才痛斥下属的不汇报,而要在交办工作的一开始,就明确告诉下属:“及时向我汇报情况,最好两天一个汇报。”值得注意的是,在倾听下属的汇报时,要避免下属报喜不报忧,怎样避免呢?那就是下一原则要讲到的。

(5)监督原则

依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展,这是领导者被动监督下属的表现,高明的管理者不只是被动监督下属,他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后,就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任,在一些关键问题上,他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。

(6)带责原则

带责原则是指交办给下属一项任务,同时让下属对这项任务负责,也叫授权授责。领导者若能明确地将权与责同时授予下属,不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作,还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时,领导者应该向下属交代清楚权限范围,这样便于下属正确行使职权,更好地完成任务。

总之,如果你想让交办的工作有章可循地推行下去,让下属坚决彻底地贯彻执行,你就有必要在交办工作时把握以上的6条原则。

5根据下属的特长进行授权

对NBA有一定了解的人,想必对以前公牛队的队员“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼是一名怎样的球员呢?此人满头红发,经常穿奇装异服,很多人看他不顺眼,但是在教练眼里,他却是一个有着超凡天赋的防守型球员。

罗德曼加盟到公牛队的第一天,教练就郑重地告诉他:“在这里,你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练:“什么事?”教练说:“你每一场比赛,必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球就可以了,至于你能得几分,哪怕得零分,都没有关系。但你要记住,抓篮板才是你最应该做的事情。”就这样,罗德曼在公牛队的体系中,锻炼成著名的“篮板王”。

为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢?因为他了解罗德曼,知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。我们都知道,当篮球装上篮筐再弹回来时,很多个子高的球员一伸手就能抓到篮板。但罗德曼的身高并不突出,他是怎样抢篮板的呢?

原来,当篮球弹起来时,他通常跳起来用手挑一下篮球,然后再跳起来把球抓住。通常来说,人只有在膝盖弯曲的时候才能跳起来,但罗德曼居然能够在不弯曲膝盖的情况下连续起跳。因此,当球第二次下落时,个子高的球员正在屈膝准备起跳,但他已经“蹭”地一下跳起来,把篮球抓在手里了。

当年的公牛队不缺少得分手,因为乔丹就是最伟大的得分手。因此,在防守方面罗德曼起到了很大的作用,抢篮板是罗德曼的特长,是他的优势,是他了不起的地方,而英明的教练将这项任务交给他,可以说是让对的人做对的事。所以,公牛队当年才能缔造3连冠。

其实,领导一个团队、管理一个企业,和带领一个球队的道理一样,领导者就像球队的教练,一定要学会正确地用人,把相应的工作授予对的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上,让每个员工做他擅长的事情,那么每一个员工都能发挥出最大的价值,团队的战斗力就会无比强大。

每个员工都有自己的特长,领导者不能求全责备,而应该根据他们的特长进行授权。这样,他们才能做自己擅长的事情,更好地发挥自己的能力。那么,怎样才能发现人才的特长呢?这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解,比如,了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解,才能发现人才的闪光点,才能避免授权给错误的人。

1981年底,已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃,坚定地认为微软公司不仅能开发软件,还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好,但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才,可是在市场营销方面却人才匮乏,这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候,比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙,经过四处打听,最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上,此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验,于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心,因为汉森虽然是营销专家,但是对软件一窍不通。而盖茨认为,汉森虽然不懂软件,但是在公司广告、公关、产品服务,以及产品的宣传与推销方面,能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后,在营销方面得到了盖茨的大力授权,他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下,微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现,不论是哪种类型的产品,都要打出微软的品牌。不久,微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知,微软的产品也迅速被人接受,其市场占有率也迅速得以提升。

员工擅长做什么事情,你就把他擅长的工作方面的权力授予他,让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。

授权给有相关特长的员工,其实在某种程度上来看,也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森,是因为汉森是一位营销专家。同样的道理,在你的企业和团队中,也有一些人才是某方面的专才,如果你能发现他们的专业优势,并大胆地授权给他们,他们可能会给企业带来巨大的效益。

6科学分配任务,把正确的事情交给正确的人

在我们身边,经常会看到这样的管理者:他们整天到晚忙忙碌碌,时间一天天过去,却没忙出头绪,没有忙出成效。该解决的问题没有解决,团队的各项工作都卡在他们手里,而员工却闲着没事做。聪明的下属想帮忙,他们却不领情,认为下属瞎操心。当被人说他们工作方法不对时,他们却振振有词:“做事要慢慢来!”

遇到这样的管理者,不知道是企业的悲哀,还是员工的悲哀。这样的管理者通常不知道:身为管理者,最该做的是什么。他们不知道,管理者是通过分配任务、指挥别人来做事的,而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说,忙不是他的功劳,忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查,促成团队目标达成,这才是管理者的本职工作。

不可否认的是,不少管理者是拙劣的任务分配者。虽然他们也分配工作,但对工作的情况、对下属的优势不完全了解,经常把工作分配给不适当的人去做,结果当然无法取得好的执行效果。等到出了问题之后,他们往往卷起袖子,亲自去做。这样一来,既浪费了时间,又浪费了人力物力,而且还会打击下属的积极性。那么,怎样分配任务最好呢?要注意什么呢?下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点:

要点1:选定工作

在分配工作之前,要认真考虑:什么样的工作需要委派给下属去做?这些工作有什么特点,难度怎么样?如果没有搞清楚这些问题,不要轻易委派工作。

关于这一点,需要注意的是:有一种叫做“热土豆”式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫“热土豆”式工作呢?它指的是重要且紧急的工作,这类工作要求管理者马上去处理。另外,非常保密的工作也不适合委派给下属。

要点2:选定能够胜任的人

原则上讲,你可以把任何一项工作,交给任何人去做。但是在企业管理中,我们追求的是管理效率,员工追求的也是执行效果。因此,你应该选定能够胜任工作的人,这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果,下属在出色完成任务之后,也能获得成就感。

要想快速地选定能够胜任某项工作的人,就要求你平时多花时间去了解下属的能力。比如,你可以要求下属通过书面形式,把自己的优势、喜欢做什么工作都写下来,以便你去了解他们。当然,你也可以经常和下属沟通,多观察下属,这样也便于你了解下属的能力。

举个例子,你可能知道某个下属打字速度很快,完成同样一份材料的录入,他的速度远远快于他人,而且出错率很低。这样一来,当你有一些材料需要急用时,你可以把录入的工作交给这个员工。反之,如果你不知道谁打字快,随便把这项工作交给一个下属,而他恰好不擅长录入,那么不仅耽误了时间,还会影响你的正常工作需要。

要点3:委派工作的时间

同样是一项工作,什么时候委派给下属最合适呢?很多管理者不注意这一点,往往喜欢在上午委派工作,结果,员工原本可以按部就班进行的工作,完全被打乱,还会损害员工执行任务的积极性。为什么会这样呢?

因为一般来说,员工往往会在早上上班时,就想好了一天要做的事情,他们带着计划来到办公室。一上班,还没做几分钟,就接到了新任务。这个时候,他被迫改变原定的日程安排,工作的有限顺序也要调整。他们的内心会产生一种莫名其妙的烦躁,这会影响员工执行的积极性。

那么,应该在什么时候委派工作呢?除非紧急性的工作,管理者应该在每天下午或快下班时委派工作,让员工第二天来处理这些工作。如此一来,第二天员工就可以全身心地处理你委派给他的工作。

要点4:委派工作的方式

怎样委派工作也是要注意的。有些管理者喜欢通过第三者传达委派的任务,而不是当面向员工交代,这样一来,经过一道中转,有可能发生信息传递误差,导致执行者错误理解领导者的意图。而且这种委派工作,会让被委派者觉得领导者不重视自己,容易影响他的积极性。因此,管理者最好面对面地委派工作,这样下属有什么疑问,可以当场提出来,便于沟通和交涉。当然,留便条、写邮件委派工作,也是不错的方法,但不会给下属深刻的印象。

要点5:委派时要做的事

在委派工作时,你不妨告诉下属:你为什么要把这项工作交给他,向他指出他有某项特殊的才能,适合完成这项工作,这样可以表达你对他的信任和赏识,有利于激发他的积极性。同时,你应该让下属知道,这项工作的重要性,完成这项任务,对公司的直接影响,让他意识到肩负的责任。

在委派工作时,你有必要解释一下工作的性质和目标,向下属交代一些相关的信息,告诉下属:这项工作要做到什么效果,什么时间完成,在这个过程中向谁汇报工作进程,等等。

最后,一定要记得用肯定的语气对下属说:“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。

7授权之后不要忘记检查,监控并不代表不信任

说到“授权”,给人的感觉是放弃控制,放任不管,让被授权者全权负责。其实并不是这样,授权不代表放任不管,授权离不开事后检查和监督。日本“经营之神”松下幸之助认为,领导者在管理中,必须遵循“授权控制”的原则。如果不授权只控制,那么局面将会变成一潭死水;如果授权之后不加控制,后果将会是四分五裂。关于这一点,有一个特别典型的案例,对很多小老板都有启发。

有位先生在2001年创办了一家企业,在十余年间,公司从原来的一家变成了8家,经营规模越来越大。在这个过程中,他已经变得越来越力不从心,因为他的个人精力有限,无法管理8家企业。为了让自己从日常管理中解脱出来,做更多的事情,比如,他想开更多的分店,于是他让自己的亲戚加入自己的企业。他让自己的哥哥管一家分店,让自己的嫂嫂管一家分店,让自己的妹妹管一家分店,让自己的表哥管一家分店……

开始的时候,他手把手地培训这些亲戚,等他们上手之后,他就开始完全放权,让他们全权负责店面的经营管理。在这期间,他从来不过问分店的事情,也不要求亲戚们向自己汇报工作,更没有走下去检查工作。因为他觉得都是自己人,没必要去检查,相信他们会用心做好工作。

然而,3年时间过去了,大家产生了不少矛盾与误解,亲戚们纷纷离开公司,自立门户,而且把分店的重要员工也带走了。一时间,各分店一下子垮掉了。面对这种情况,他不得不重新沉下去做管理。一边忙着进货,一边忙着招聘员工。

这时他才真正发现,原来店内的很多制度都是白纸一张,员工工作作风散漫,对公司抱怨不止,不断有员工流失,客户的投诉也此起彼伏,业绩快速下滑,顾客不断流失,甚至很多工作都无法继续开展下去……

这样的案例在我们生活中并不少,出现这种情况,根源在于老板放权之后没有检查和监督,导致授权后失控,最后企业管理混乱。

管理者要认识到一点:授权之后,如果从不过问、不干涉,就叫做弃权。授权就是授权,根本不是弃权。管理者必须关注进程、关注成果。有些管理者在检查和监督下属时,让下属产生了不被信任的感觉,甚至感到压力巨大。

有一位被派驻在北美市场的高级业务主管表示:“老板很‘关心’我,经常派人来视察工作,而派来的人,每次都会召开主管会议,并让我们汇报业务发展的近况,那种威风凛凛的样子,让我想到了古时候皇帝派下去视察工作的钦差大臣,就差八抬大轿、敲锣打鼓、前簇后拥了。”

从这位主管的话中,我们可以感受到他所承受的压力。这种压力的产生,与老板检查和监督的方式不当有直接关系。那么,到底该检查到什么程度,监督到什么程度呢?对此,松下幸之助先生做得卓有成效。

在放权之后,松下先生既能让被授权者发挥主观能动性,又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。他有一条著名的授权监督理论——60%智慧,即放60%,管40%。他通过特定的程序选出被授权者,使对方主动要求领导者的指导,这样既发挥了他们的积极性和创造性,又化解了检查和监督导致领导者与下属之间产生的不信任和猜疑。

在企业管理实践中,不少管理者经常感叹:任务布置下去之后,总有下属拖着不办,推一推,动一动,有些下属推都推不动。其实,出现这种现象,问题不在于员工,而是由于管理者监督不力导致的。如果管理者在布置任务之后,提出要求、任务完成期限,并有严格的检查和监督机制,那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理,促使他们快速高效地完成工作。

有一位成功的企业家对授权做了很好的诠释:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,就什么也不管了。一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。”对于授权的事情,你可以放手不管,但是不能撒手不管,对于授权之后,下属完成该工作的情况,一定要定期检查和监督。

高明的管理者,在授权之后懂得在恰当的时刻,选择最恰当的方式,使自己随时掌握工作的进程。当他们发现下属执行跑偏时,会用恰当的方法把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。形象地说,这就叫做“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保被授权者在执行中取得更好的成效,保证授权的成功。这就要求领导者在授权之后,不只是对下属说:“现在,你可以放手去干了。”还需要管理者告诉下属:“如果有需要,就来找我吧!”

8授权收权,要做到收放自如

授权不是最终的目的,而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权,可以充分调动被授权者的积极性,借助大家的力量,使大家团结在一起,各司其职,把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属,然后老板当甩手掌柜。因此,在授权之后,老板还要学会收权,没有收权同样是行不通的。

老板必须对自己有准确的角色定位,只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明,多么负责尽职,多么忠诚可靠,都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此,如果老板授权下属,下属执行不到位,甚至把工作搞得一团糟,这个时候老板就有必要对权力进行调整,收回授予的权力或另选授权对象。

1989年4月,宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也?他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士,曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久,在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他,声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”,并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢?

刘英武上任之后,向宏基灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议,而且对下属的建议基本不听,下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便离开了公司。”

之后,刘英武又做了一系列收购的决策,但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员,为此公司损失巨大,人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里,为此他向施振荣抱怨,说他不看事实与真相。

渐渐地,施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”1992年,施振荣开始重掌帅旗,他决定按自己的方式塑造宏基,而不是仿效IBM公司。

在这个案例中,施振荣虽然在授权之后收权了,但是由于收权不及时,导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。

也许很多老板懂得授权,也懂得收权,但真正能做到“授收自如”的老板却不多,在这方面,刘邦可以称得上是“大师”。

韩信被萧何称之为“国士无双”的人才,但刘邦敢于放权给他,又能做到在恰当的时候把权力收回来,可谓收放自如。

当年刘邦拜韩信为大将军,并将兵权交给韩信,从此韩信手中经常握有数万军队,而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕,韩信的兵力达到了空前的规模,其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛,那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌,一直觉得他是心中的一块石头。但他依然大胆放权。

当然,刘邦不是吃素的,他在放权给刘邦的同时,心中经常盘算着如何有效地控制韩信,以免韩信背叛自己。为此,他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时,刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权,刘邦经常会奖励韩信,封他爵位和钱财。这样一来,很好地安抚了韩信。

刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如,总结下来有三个原因:

第一,刘邦总是在最恰当的时机收权,容易被人理解为是形势所需,减弱了韩信的反感。

第二,韩信被拜为大将军,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏实。

第三,刘邦对韩信的日常生活颇为关照,使韩信感到了受器重。相比之下,项羽听信谗言,一气之下收回范增的兵权,引起范增的极大的反感,最后范增彻底对项羽失望了。

俗话说:“水满则溢,月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体,总是此消彼长。在企业管理实践当中,随着企业处于不同的发展阶段,实际情况也会有所变化,因此,授权还是收权,应该结合实际情况,根据具体需要来授权和收权。

那么,哪些权力该授,哪些权力该收,这个问题不好一概而论,而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说,涉及企业命脉的权力不能授,比如战略决策、财务决策等应由老板掌控,而一些带有方法性的、具体事务的执行权限,完全可以授予给员工,以充分发挥他们的能力。

在授权之后,如果发现出了问题,管理者应该立即对授权事件进行检讨,思考问题出在哪里,找出症结。如果发现被授权者能力不够,无法胜任工作,应立即收回权力,然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作,应予以肯定和奖励,然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权,一事一收权,授权起始于任务的开始,收权起始于任务的完结。

按“键盘左键←”返回上一章   按“键盘右键→”进入下一章   按“空格键”向下滚动