团队打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么团队必须有血性，有强硬的作风。如果一支团队动不动就搞分裂，遇到一点困难就要散伙，遇到了外界的诱惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了。那么，这样的团队就难以产生持久的战斗力。作为管理者，你要做的就是像揉面团一样建设团队，把利益、人情、制度等因素揉进去，揉出一个劲道十足、任尔东西南北风也打不垮、冲不散的团队。这样的团队，才叫铁血团队。这样的团队，才能所向披靡，战无不胜。

１团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强

什么叫团队建设？如果用新东方创始人俞敏洪的话说，团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强。在赢在中国第三赛季的第一场３６晋级１２强的比赛中，俞敏洪曾针对团队说了这样一番话：“开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散，但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越黏，到最后这个团队就分不开了。”

在俞敏洪看来，要想打造一支优秀的团队，少不了三个因素：一是利益，二是权力，三是人情。这就是“揉面”时需要往面粉里添加的东西，俞敏洪特别强调了“人情”在团队建设中的作用。为此，他还联想到三国演义中的刘备和曹操，他说刘备和曹操都有强大的管理能力，不同的是刘备在人情投资方面，比曹操做得更好。

当年曹操对关羽那么好，关羽依然过五关斩六将，非要去找刘备，这就是刘备人情投资成功的一个典型例子。刘备经常跟部将们说：“你们都是我的兄弟，打下的天下就是大伙儿的。”曹操却不这么说，曹操不曾和别人结拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相对于刘备，他偏重于用利益留人才。

在新东方发展的过程中，俞敏洪历来崇尚“人情利益”的团队打造理念，不过他承认，在新东方发展初期他的人情投资比较低级，不外乎请客吃饭、喝酒、出去玩儿，他和大家称兄道弟。随着业务的不断拓展，新东方的赢利范围不断扩大，这个时候俞敏洪身兼董事长和总裁的职务。原本这是一件好事，但是众人利益分配方面出了问题，以前“大碗喝酒、大块吃肉”的哥们儿开始陷入尖锐的利益纠纷之中，新东方遭遇了成立以来最严峻的考验。

在这种情况下，俞敏洪将利益、权力和人情三者巧妙地结合在一起，在以往的基础上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益与人情之间找到了平衡点，他认为：利益始终应该放在第一位。如果你给员工的利益超过了其他企业给员工的利益，那么你的员工留下来的可能性就较大。在此基础上，你再给员工人情，员工就会感到很舒服，就愿意为你效力。

经历了那次风波之后，俞敏洪表示：现在的新东方非常好，不光没有散架，而且团结得更加密切，彼此之间合作的层次也提高了，而且每个人在自己擅长的领域为公司做出了贡献。比如说徐小平老师针对中国留学生出版了四五本书，王强老师出了基本口语著作。大家一起关注新东方的未来、命运和前途，彼此从理念到行为，都非常的一致。

从俞敏洪的讲述中，我们可以发现“揉面团”的过程中，既包括了团队成员之间并肩战斗，也包括了团队成员之间相互摩擦。这种摩擦主要表现在思想观念、内心需求、观点建议方面的碰撞和融合。这也让我们意识到，把一堆面粉揉成劲道十足的面团不是一蹴而就的，而是一种长期的修炼。

阿里巴巴“十八罗汉”进入公司的时间不同，大家有先有后。在多年的合作中，有过很多不同观念的冲突，彼此间也曾有激烈的争吵，甚至有几天不说话的。遇到这种情况，马云就会站出来缓和气氛，因为大家有共同的事业。最后，十八罗汉融合到了一起，彼此之间合作得非常愉快，为阿里巴巴的发展做出了重要的贡献。

很多企业像新东方、阿里巴巴这样的大企业一样，也拥有众多优秀的人才，但是他们中的一些企业，没有像新东方、阿里巴巴一样打造出凝聚力十足的团队，导致他们企业发展不那么迅速，有些企业甚至举步维艰。这到底是怎么回事呢？答案是团队成员之间没有产生有效的反应，没有揉成一个整体，没有劲道。

有一家企业由于项目好、战略措施得力，在创办后短短两年时间内，企业业绩直线上升，成为同行的佼佼者。但不足之处是，由于企业发展迅速，人力资源工作相对滞后。这家企业的人员比较特殊，有创业期的老员工，也有经验丰富的“空降兵”——职业经理人，还有初出茅庐的大学生。可以说，这家企业已经具备了发展需要的人才，可是问题就在于这些人员之间没有融合成一支有战斗力的团队，无法真正发挥团队的作用。

后来，该企业在管理专家的帮助下，开展了员工培训计划，对企业人力资源进行整合。同时，大力宣扬企业文化，提出共同的目标，很快这家企业又焕发了生机和活力。从这个案例中，我们可以看出：“揉面团”，在团队建设中，在企业文化、价值理念、共同目标统一方面，都是不可忽视的重要因素。

此外，在团队建设中，为了让团队成员之间产生有效反应，管理者应该注意以下三点：

（１）根据团队成员的个性来建设团队。我们知道，每个人都有自己的个性，有些人个性很强势，有些人个性比较温和、比较弱势。如果把个性都很强势的人捏合在一起，那么团队中就有吵不完、打不完的架，如果把个性都很弱势的人捏合在一起，那么团队就会失去骨气和气魄。这都是不明智的，最好的办法是把个性强势和弱势的人整合在一起，这样他们彼此间可以互补，自然就比较有战斗力。

（２）把能力互补的人整合在一起。有些人擅长组织，有些人擅长策划，有些人擅长执行，把这些能力侧重点不同的人整合在一起，让大家各行其是，就能把一件事做得尽善尽美。

（３）引导团队成员保持畅通的交流。良好的团队沟通可以增进大家相互之间的情感，使彼此更好地协作，有了情感基础，团队才能产生凝聚力。

２打造一支打不垮、挖不走的铁血团队

说到铁血团队，我们不禁想到电视剧亮剑中的李云龙，他所带领的队伍充满战斗力，就像狼群一样，所向披靡，让敌人胆战心惊。其实，企业在发展过程中，也需要铁血团队，尽管商界的铁血团队没有原来的金戈铁马，没有刀光剑影，没有浴血奋战，但团队中的铁血精神是不变的，那就是目标一致、纪律严明、团结协作、不畏艰难、奋力拼搏。

身为管理者，相信你也希望打造一支打不垮、挖不走的铁血团队，因为这样的团队才有战斗力。在电视剧大染坊中，陈寿亭的长袖善舞、不拘一格，给观众留下了深刻的印象。其中，有这样一段情节：

陈寿亭是青岛染织厂的创立者，当时染坊工人的薪水普遍很低，有些厂家还不给员工供饭。但是陈寿亭不但给员工发高薪水，还给员工供饭，为了提高工人的饮食水平，他和工人一起吃大锅饭，节假日还给工人发礼物。陈寿亭说：“对工人好一点，就是花再多的钱也值，因为只要工人加把劲，机器转一转本钱就回来了，而且赚的还会更多。”陈寿亭与工人之间的关系已经超越了老板与员工之间的关系，更多的时候，他们是兄长关系，大家都很服他。

后来陈寿亭的染织厂不得不停工卖给日本，厂里的工人却不跟日本人卖力，而是陆陆续续跟着陈寿亭回到济南，最后留给日本人一座空厂。

从工人追随陈寿亭的例子中我们可以看到，他的这只团队是一支打不垮、拆不散的团队，大家之所以始终追随在陈寿亭身边，就是因为他们在陈寿亭的正确领导下，感受到了尊重和认可，实现了自我价值。由此可见，管理者要实实在在对员工好，为员工撑起一片天，给员工指明奋斗的大方向，把员工带向光明的前程。

在现代企业管理中，管理者也应该向陈寿亭学习，向李云龙学习，把团队打造成一支充满战斗力的铁血团队。为此，要注意做到下面几点：

（１）做一个让员工看得到希望、有能耐的领路人

一支优秀的团队，首先要有一个优秀的领导者，即领路人。他的优秀体现在给大家指明正确的方向，体现在有强大的个人魅力，有振臂一呼、应者云集的威信。只有这样的领导者，才能充分激发出团队的干劲和激情。

在这里，我们要再次提到亮剑中的李云龙，他就是一个极富个人魅力的领袖。在剧中，李云龙所带领的部队往往能取得以少胜多、以寡敌众的胜利。这除了李云龙本人有能力之外，关键在于他给部队赋予了“亮剑精神”，使团队的每个展示都融入到共同的事业中去。这就是这支团队敢于亮剑，面对生死时义无反顾的原因所在。因此，如果你想打造一支铁血团队，你首先应该成为一个有血性、有魄力、有担当的领导者，用你的个人魅力影响团队成员，这样才能把大家团结在一起，拧成一股绳。

（２）建立完善的制度、纪律，让团队具有约束力和规矩

打造铁血团队不能缺少制度、纪律，只有在制度、纪律的约束下，全体成员才知道该做什么，知道该怎么做，而不是各自为阵，一盘散沙。在这一点上，我们不得不提孙子兵法的创立者孙武。

孙武当年为吴王阖闾训练一支特殊的军队，这支队伍是由一些宫女组成的。阖闾让孙武训练他们，目的是考验孙武的治军能力。

孙武在练兵之前，强调了几点军规，然后正式开始练兵。可是宫女们不听孙武的号令，各自嬉戏打闹，谈笑风生，孙武见状，说：“约束不明、军令不熟，是将帅的责任。”于是他再次重申军规，然而，当他再次开始演练时，宫女们依然哄笑一片。这时孙武将违反军纪的两名队长——阖闾的两个爱妃处以斩首的处罚。

孙武说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”最终，吴王阖闾拜孙武为将，在孙武的辅佐下，吴国的军事实力大增。

铁血团队不能没有铁一样的纪律，因为人都有感性的一面，情感容易左右人的思想和行为，如果没有纪律规范，大家各行其是，团队就无法凝合在一起。所以说，严格的制度、严明的纪律是铁血团队不可缺少的要素。

西点军校在历史上，为美国培养了很多优秀的将领，它就十分注重军队纪律的培养。西点军校有一套详细的规章制度，还有具体的惩罚措施。比如，学员若违反军容，校方会惩罚他身着军装，肩扛步枪在校园里正步行走几个小时，甚至几十个小时。据说，艾森豪威尔将军当年在西点军校就被罚过，因为他作风散漫，经常违反军纪。因此，经常被罚围操场来回走步。经过一年的训练，纪律观念才在他的大脑生根。所以，我们才能看到后来的艾森豪威尔将军。

（３）铁血团队要有自己独特的精神和文化

什么是团队精神、团队文化？团队的精神和文化不是写在纸上、挂在墙上的，而是需要在发展中不断沉淀的。只有这样的团队精神，才能不断被传承，即使团队成员不断更换，团队精神也能永垂不朽。

相信很多人看过士兵突击这部电视剧，剧中的钢七连战士在战争年代获得过很多荣誉，到了许三多这一代，大家仍然因钢七连而自豪，每一位战士都把钢七连的精神牢记于心，这就是团队精神和文化所起到的影响力。所以，你的团队也需要有精神和文化上的东西，这才是团队的根本。

３黏合力团队：别把飞机引擎装在拖拉机上

有一句歇后语叫：“庞统当知县——大材小用。”关于这个歇后语，有一段历史故事，让我们先来看一看：

周瑜死后，庞统在鲁肃的推荐下来见孙权，孙权见他其貌不扬，没有用庞统。于是鲁肃推荐庞统去投奔刘备，庞统一开始并未交出鲁肃的推荐信，导致刘备没有对庞统引起高度的重视，只是任他为耒阳县令。庞统虽然不高兴，但还是到任了。然而，在任职期间，庞统不理朝事，终日饮酒为乐。

刘备得知这一状况，特派张飞前去巡视。张飞见到庞统衣冠不整，扶酒而至，顿时大怒。但庞统却笑着说：“百里小县，些小公事，何难断决？”于是当着张飞的面，把大量积压的公文三下两下处理掉，不到半天，就把百来天的公务处理完毕。张飞回来把庞统的事情细说了一番，刘备顿时意识到庞统是个难得的人才，马上拜庞统为副军师中郎将。

庞统才华出众，与诸葛亮并称“卧龙”、“凤雏”，但刘备却只让他当小县令，这对庞统来说是明显的大材小用，因为庞统的才华远高于县令这个职位所需。这实际上是对人才的极大浪费。而站在那个县的立场，村民们喜欢庞统吗？虽然庞统能力出众，不到半天就能处理百余天的公务，但是这百余天的公务并未得到及时处理，庞统这种为官态度显然不会受人欢迎。所以，大材小用就像把飞机引擎装在拖拉机上，这对飞机引擎和拖拉机两者来说，都不是一件好事。

阿里巴巴的创始人马云在回顾公司发展的历程时，提到过这样一个错误：

阿里巴巴网站在１９９９年９月建立起来，１０月份，阿里巴巴获得了５００万美元的风险资金。拿到这笔钱之后，马云第一件事就是大力从香港和美国引进人才。马云这次引进的人才要有能力担任“团级”以上的职务，当时人才招聘任务完成后，阿里巴巴的高管团队中，除了马云之外，其余１１位均来自海外。

在接下来的几年里，阿里巴巴引进了更多的ＭＢＡ，他们是来自哈佛、斯坦福及国内知名大学的ＭＢＡ，遗憾的是，这些人中９５％都陆续被马云开除了。为什么呢？马云表示，这些ＭＢＡ来了就跟你讲年薪至少１０万元，一讲就是战略，每次你都听得热血沸腾，但听完之后不知道从哪儿做起。

马云说，小企业家靠精明成功，中企业家靠管理成功，大企业家靠做人成功。因此，这些ＭＢＡ首先应该做人，马云表示，这些人缺乏基本的理解、专业精神和敬业精神。他们来到阿里巴巴，好像就是来管人的，来了之后就把公司之前的理念推翻。

马云承认这些职业经理人的管理水平确实很高，但是与阿里巴巴却不合适、不合拍。就像飞机引擎一样，如果安装在拖拉机上，最终还是飞不起来。马云的意思很明显，那就是要想让团队充满战斗力，就必须使用合适的人才。

长期以来，很多企业管理者认为，只有高学历、高职称的人，才算得上是人才。否则，能力怎么体现出来呢？因此，他们在招聘人才时，首先看的是对方的学历和职称。我们不否认优秀的人才也可以有高学历、高职称，但一个人究竟能不能称得上人才，关键在于他在什么位置做什么事。如果一项工作博士生可以做、研究生可以做，本科生、专科生也可以做，他们都有能力做好，你又何必苦苦追求博士生、研究生呢？从企业人才成本方面来考量，这也是不合算的。

所以，选择人才不是一味地求“高”，而要寻找适合的人才，最适合企业的人才，比最好的但不适合企业的人才，更有利于企业发展。

日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“７０分的员工才是最适合的员工。”这里所说的７０分人才，指的是最适合企业的人才，尽管他的能力也许只有７０分，算不上最出众，但是具有挖掘的潜力，有很大的提升空间。这比９０多分乃至１００分人才更有利于团队建设和企业发展。

还有一个问题，马云也隐约提到过：９０分乃至１００分的人才往往心高气傲，认为你自己无所不能，对别人的意见和建议不容易做到虚心接受。再者，人往高处走，他们一旦遇到更好的机会，就可能选择离企业而去。当然，在企业里工作得不开心，他们也会选择离去。因此，企业很难长期留住他们。

马云是谦虚的，他把自己的企业比喻为“拖拉机”。马云也是明智的，他知道“飞机引擎”式的人才不适合自己的企业。这样做对打造优秀的团队是非常有益的，因为飞机引擎式的人才在团队里不容易起到黏合团队的作用，相反，他们的高傲、自负等，倒是容易起到破坏团队和谐氛围的作用。所以，马云果断地请这类人才离开，这也值得我们学习。

４用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起

管理者一味要求员工单方面付出是不现实的，也是没有丝毫说服力的。要想拴住员工的心，就要用实实在在的利益将他们与企业紧密地捆绑在一起，只有这样，才能轻松说服员工，并促使他们死心塌地为企业工作。

不少企业管理者，在教育说服员工时，往往只会讲空泛的大道理，结果不仅没有半点效果，反倒会引来一片哄笑。如果管理者能够巧妙地将员工利益与企业利益对等起来，把自己所追求的目标与说服对象的愿望、利益结合起来，设身处地地为对方着想，那么往往能够达到超乎想象的说服效果。

老杨就职于一家小型民营企业，尽管只是一个小小的部门经理，但他在说服员工方面可谓是行家中的行家。

刚上班不到半小时，老杨办公室里就多了两位不请自来的“客人”。原来一名下属迟到了，负责考勤的人事专员当即扣除了３００元全勤奖，结果此举不但没能让对方认识到自己的错误，反而激起了迟到员工的愤怒，他甚至撒泼耍赖道，“我就是迟到了，怎样？我不光今天迟到，明天也不会早来。你不就是个小小的人事专员，还真拿鸡毛当令箭了。”

两个人越吵越厉害，最后来到了老陈办公室评理。老陈支走了人事专员，然后装作不经意间叹息道，“今天可是这个月的最后一天，３００块的全勤奖就这样没了，真是可惜！”闻言，迟到的下属明显一愣，紧接着语气一软，“我也不是故意的啊，毕竟谁跟钱有仇？”

随即，老陈语重心长地说道，“虽然扣了你３００块的全勤奖，但这也是出于公司的考虑。你们想多拿钱，公司就必须有足够的钱来发工资，公司的钱是哪里来的？还不是大家努力工作赚来的，如果大家都迟到，公司业绩上不去，工资都发不出来，更别说全勤奖了。”

借助这种利益捆绑的说服方式，身为部门经理的老陈不仅成功消除了迟到员工对扣钱的不满，还让对方意识到了自身的错误，可谓一举两得。

管理者要想拴住员工的心，就一定要让他们认识到自己的个人利益和企业整体利益是一致的，破坏公司制度也是间接损害个人利益。只有这样才能将员工与企业紧密的捆绑在一起，从而实现上下之心，团结一致的朝着既定目标努力前进。

以人为本的管理哲学，主要体现在管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当做企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高了工作效率，为企业创造了利润，为企业发展做出了最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。

著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。

李诚把员工分为四类：一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了。二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；四类是复杂人，既全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。

要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们做出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长和发展。

对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。

管理者要成为“有心”之人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。

在现实生活中，企业与员工之间难免会产生一些不可避免的矛盾、冲突，这时，管理者切忌不能拿“制度”压人，更不能用领导的腔调对下属进行严厉训斥，心平气和的让大家明白“企业与员工一荣俱荣一损俱损”的道理，只有这样，才能仅仅捆住员工们的心。

５优化团队组合，让每个人都能和谐工作

“夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。

任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生１１＞２的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。

在三国演义中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率１０万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”

面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。

张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、勇于摒弃前嫌，豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，在张辽模范带头下，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。

曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超艺术。

一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。

在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。

俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？

（１）年龄匹配

一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。

（２）知识匹配

所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。

（３）能力匹配

所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做决策者，有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者，有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显其能”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。

（４）气质匹配

气质是指人的脾气、性格、秉性等，有的人外向，有的人内敛；有的人泼辣，有的人通情达理；有的人沉默寡言，有的人十分健谈；有的人慢条斯理，有的人心急火燎；有的人不修边幅，有的人风度翩翩。不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作，比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉、缺乏轻松的氛围。总之，只有团队成员的气质相匹配，才能最大化地释放出整体的最大能量。

６喊破嗓子，不如给员工做出样子

二战时期，美国著名的巴顿将军说过一句非常有名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这句话，这句话到底是什么意思呢？让我们先来看一个故事：

有一次，巴顿将军带领一支军队行进，途中汽车陷进了泥潭。巴顿将军命令道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”大家按照命令下车推车，最后，终于把车推出来了。当一个士兵准备抹掉身上的污泥时，他惊讶地发现，身边还有一个满身都是淤泥的人，他就是巴顿将军。这个士兵一直记着这件事，直到巴顿将军去世，他才在其葬礼上对巴顿的遗孀说起这件事，他说：“夫人，我们敬佩他！”

看完这个故事，再想一想巴顿将军说的那句话，便不难发现：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展现出来的形象，是士兵学习的标杆。如果你希望士兵成为什么样子，那就做出那个样子给他看，这样对士兵才有激励作用。

其实，巴顿将军所说的话不仅体现在军队管理上，在任何一家企业、组织、团队中都实用，凡是能够带领团队取得辉煌成绩的领导者，必定是一个懂得以身作则、率先垂范的领导者。简单地说，就是“喊破嗓子不如做出样子”。

作为一位企业领导者，不知你可曾想过这样几个问题：为什么有些企业员工能够做到遵守制度，而有些企业员工则把企业制度视为一纸空文？为什么有些企业员工在没有加班费的情况下，仍然自愿加班，而且工作非常认真，而有些企业员工的表现恰好相反？为什么有些企业员工接到任务后，毫不拖延，坚决执行，有些企业员工却只找借口不执行？

对于这种不同，我们不排除员工个人的职业素质和品德操行，但造成这种差别的还有一个重要原因，那就是领导者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，意思是自己想要站得住也要使他人站得住，自己欲事事行得通也应使他人事事行得通，通俗地讲就是，只有自己能做得到，才能要求别人去做。管理者不该只一味地高声命令，很多时候，以身作则更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板汤姆斯·沃森带着客户前去厂房参观，走到厂门口时，被警卫拦住了。警卫对沃森说：“对不起先生，您不能进去，我们ＩＢＭ的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”

沃森的助理彼特见状，大声对警卫说：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观。”警卫可不认识老板，他说：“这是公司的规定，必须按规定办事！”警卫的做法赢得了沃森的认可，他对皮特说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”于是，所有的人更换了识别牌。

在很多公司，领导者制定制度、出台规定，似乎都是针对普通员工的，他们自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司规定上班不得无故迟到早退，有些领导者自己却经常上班姗姗来迟、下班先人一步；大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，最高管理者抽一支，别人也不敢讲什么；公司规定员工进入生产车间必须戴安全帽，可是领导者却做不到。

制度、规则一旦制定，就是供人遵守的。领导者若不遵守，就意味着对制度、规则的破坏。很多公司不缺少制度和规定，缺少的是领导者以身作则的理念和意识。要知道，领导者所起到的就是标杆作用，他永远站在团队的前方，他的一言一行、一举一动，都被众人看在眼里，如果领导者扮演的是制度、规定的破坏者，那么他在团队成员心中还有什么威信可言？

土光敏夫是一位受人尊敬的企业家。１９６５年，他出任东芝电器的社长。虽然当时东芝公司人才济济，但是由于组织规模过大，层次过多，管理不善，员工积极性不高，导致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一个口号：“一般员工要比以前多用３倍的脑，董事则要多用１０倍，我本人则有过之而无不及。”这个口号一出，代表着整顿东芝计划的正式开始。土光敏夫以身作则的表率作用，在杜绝浪费方面表现得非常明显。

这天，东芝的一位董事想参观巨型油轮。这艘巨型游轮土光敏夫已经去过９次，所以，他表示愿意带路。那一天是休息日，他与那位董事约好在樱木町车站的门口会合。当董事乘公司的车来到会合地点时，土光敏夫已经等候在那里，董事礼貌地说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”他以为土光敏夫乘公司专车来的，但是他错了。

土光敏夫说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”

听了这话，董事当场愣住了，他羞愧地无地自容。

为了杜绝浪费，使公司资源合理化使用，土光敏夫以身作则，搭乘电车，给那位浑浑噩噩的董事上了深刻的一课。这件事很快就传遍了整个公司，全体员工立刻产生了警觉，大家不敢再随意浪费公司的资源了……

以身作则是领导者不可缺少的素养，因为严格地要求自己，才能对员工起到表率作用。在这方面，玫琳凯化妆品公司的创始人艾施就做得很棒，她的信条就是：“今天的事绝不拖到明天。”虽然她从未要求她的员工这样做，但在她的影响下，她的７位秘书，全都养成了严谨、凌厉的工作风格。由此可见，喊破嗓子不如做出样子，对引导和规范员工的行为多么有效。

７有效解决团队分歧，让团队始终拧成一股绳

有一幅漫画叫两驴吃草，漫画非常有意思，漫画上的情景是这样的：

有两头毛驴被同一根绳子拴在一起，旁边各有一堆草。刚开始时，两只毛驴拼命向离自己近的草堆用力蹬绳子，但由于绳子不够长，两只毛驴都无法吃到身边的草。经过一番较量，它们明白：如果一直这样争执下去，谁都没办法吃到身旁的草，大家都会挨饿。于是，它们放下了争执，结伴走到一边把草吃完，然后又一起走到另一边吃另一堆草。通过这样的合作，它们都填饱了肚子。

这幅漫画让我们看到了合作的力量。虽然一开始，两只毛驴有分歧、有争执、有较量，但经过思考和协商，有效地解决了分歧，使团队产生了合力，最后顺利吃到了草。由此可见，团队有分歧不要紧，重要的是有效地解决分歧，这样才能把团队成员拧成一股绳。

在企业经营管理的过程中，由于人与人有不同的思想、观念、思考问题的方式方法，因此，分歧是处处存在的。有些分歧存在于战略决策上，有些分歧存在于赏罚问题上，有些分歧存在于执行的方式方法上。管理者在面对分歧的时候，应该保持冷静的心态和倾听的姿态，多方面了解大家的想法，全方位地思考问题，协调好分歧双方的关系，使大家本着“对事不对人”的原则探讨问题，最后有效地化解分歧，使大家目标、行动保持一致。

在化解团队分歧的过程中，领导者要注意下面几点：

（１）听听双方的观点和意见

古人说：“兼听则明，偏信则暗。”当下属之间因为某些问题产生分歧时，管理者应在恰当的时候站出来协调彼此的关系。之所以说“在适当的时候站出来”，是因为团队成员之间有分歧是正常的，因分歧造成争辩、争论也是正常的，只要这种争论在良性的范围内，彼此间没有因分歧和争论伤和气、闹情绪，领导者就可以坐视不管。要知道，不少优秀的创意和点子，就是在分歧与争辩中迸发出来的。

当争辩、争论升级为争吵、吵架时，领导者就应该马上站出来，控制住争吵的场面。领导者可以采用询问的方式，一对一地了解事情真相。对于下属间的分歧，领导者应该做到一碗水端平，客观公正地对待彼此。有时候，甚至可以采取“各打五十大板”的办法，也不要偏向任何一方，否则，会让另一方难以接受。总之，领导者要充当“和事佬”，而不要“火上浇油”。

（２）在决策中应吸纳众人的智慧

在决策中，出现分歧是很常见的。当你提出一项决议、一个想法时，如果大家对你不认同，你该怎么做呢？有些领导者崇尚权力和权威，不喜欢被下属反对，觉得下属驳斥他的观点是没面子的事情。因此，他们在决策时往往表现得独断专行，什么事情都是他说了算，根本不给别人反驳的机会。而有些领导者崇尚民主，对于别人的不同意见，能够做到洗耳恭听、择善而从。这种领导者是值得肯定的，他们往往容易获得大家的支持和服从。

俗话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在决策时，只有领导者一种意见，大家都说支持，那么这就不叫决策。真正的决策是在分析多种方案的基础上，最后从中选择一个最佳的方案。因此，当下属提出不同意见时，领导者要细心倾听，认真分析，如果有道理，就要给予肯定和赞扬，千万不要觉得丢面子。对于那些敢直言的下属，管理者应该感到高兴，因为这种勇气本身就是一种正能量。

（３）鼓励团队成员提出不同的意见

如果一个团队永远只有一个声音，那么结果是可怕的。所以，高明的管理者往往会鼓励团队成员提出不同的意见，他们不怕团队成员之间有分歧，他们怕的是团队成员不敢提出自己的真知灼见。美国通用汽车公司的总经理斯隆就是这么做的。

１９９４年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。杜克来公司的第一天，斯隆对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们所接受而想到调和。”这番话足以表明，斯隆是一个希望听到真实想法而不担心有分歧的领导者。

（４）不被不同的意见所左右而忘记领导的职责

在决策过程中，面对不同的意见，领导者要记住一点：制定符合企业发展目标的决策，而不能为了迎合下属或见多数人不支持自己的意见，就放弃自己的观点。因为领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果轻易被分歧性的意见左右，领导者就徒有其名了，这就是失职。